3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月30日的《中國超市人力資源發展論壇》上，天虹股份靈智數科副總經理李冬帶來精彩演講。

李冬認為，在數字化時代，所有企業家及管理者均需具備面向未來的思維模式，大家將會察覺，AI 看似離我們遙不可及，實則近在咫尺。這便要求所有管理者更多地立足未來審視當下，需要依據數字時代的共生或生態戰略去構建組織管理體系。唯有如此，方能應對未來持續變化的挑戰。

天虹股份靈智數科副總經理李冬

以下為李冬演講全文（經聯商網編輯）：

很高興和大家分享關于未來人力資源與組織管理的趨勢，以及天虹在數字化時代人力資源管理領域的創新實踐。這些實踐得益于我們投入的先進科技手段和工具。眾所周知，企業的發展策略決定了組織結構，而組織結構又直接影響到人才的配置，這些因素共同決定了企業的發展前景。

先來看看當下的數字化時代，我們會遭遇哪些挑戰。基于這些挑戰，我們在組織管理、人力資源管理上所洞察到的趨勢。

首先，隨著時代的進步和社會的發展，企業面對的不確定性正在加劇。經濟環境促使企業不斷變革以應對周期，而社會動態與人口結構的不斷發生變化，也在影響著人們的生活方式價值觀念以及人口結構等都在不斷演變。尤其是隨著00后乃至05后的大學生的加入，企業必須適應60至05年齡段員工的多樣化需求。這對組織管理提出了新的挑戰。另外，技術的快速發展也在深刻的影響著企業的管理模式與工作模式，尤其是AI的廣泛應用，將會極大的改變了每個人的工作，我們每個人都講面臨著“人機協同”的工作時代。

其次，不確定性的加劇將會推動企業在新戰略、新組織和新人力方面的轉型加劇，如何在危機中抓住機遇實現逆境之下的韌性成長將成為擺在企業面前的新課題。

在戰略層面，為解決單一主營業務帶來的抗風險能力不足問題，同時在非連續性創新中發掘第二增長曲線，企業戰略必將轉向多元化、多業態的復合發展模式。

在組織層面，一方面為了提升組織效能，組織形態將變得越來越扁平，同時組織內部的協作也將變得更加頻繁，呈現出網格式組織的特征；另一方面，為了快速響應市場變化，傳統的組織的穩定性將被打破，組織的調整需要高度敏捷以便于實時滿足業務需求，柔性組織能力也成為企業的必備能力。新戰略落地對組織提出了敏捷與高韌性的新要求。

在人員層面，戰略要求與組織發展將推動人力資源管理從傳統職能支持模式走向戰略價值創造模式，為多業態組織提供差異化的管理支持，通過多元契約關系實現價值創造，實現組織與個體的相互成就及價值共生等主題將會更多地被關注。為了更好的應對以上變化與挑戰，企業亟需進行人力資源管理的數字化變革。

韌性增長時代“組織韌性”至關重要

在這個充滿不確定性的時期，第一，戰略要確保組織未來能做正確的事。第二，我們打造的組織體系要保障組織未來能正確地做事。第三，在動力體系的打造上，務必讓企業能夠持續激勵做正確事的人。第四，基于能力體系的打造，確保組織中的人員能夠正確做事。只有這樣才能長期的增強組織的韌性。

另外，我們現在有很多的企業正在利用智能化和數字化產品來優化整個企業管理的各項流程以及重塑各崗位工作內容，從而在人才競爭中占據優勢，提升組織效能。

那如何讓你企業的人力資源管理跟隨企業戰略變革，快速迭代呢？

在天虹，我們深知人力資源管理的戰略性重要性，它必須與企業戰略變革同步前進。我們堅信，一個清晰定義的公司戰略是引領企業發展的指南針，它設定了我們的使命、愿景和戰略方向，為企業的長遠目標提供了明確的方向。

為了實現這些戰略目標，我們構建了一個堅實的組織能力框架。這包括對企業文化的深入培育，確保每一位員工都能理解并踐行我們的核心價值觀。

在組織架構上，我們推行權責分工明確的原則，以提高組織效能和工作效率。我們通過職責分解和支撐體系，確保每個部門和個體都能為實現組織目標做出貢獻。

崗位體系的優化是我們人力資源管理的關鍵環節。我們對崗位進行梳理和價值評估，確保每個職位都能有效地支持公司戰略。

同時，我們的薪酬激勵體系與員工的績效緊密相連，旨在激發員工的潛力，推動他們朝著更高的目標努力。

在人才培養方面，我們注重發展驅動，通過提供職業發展通道、在職標準和流動機制，鼓勵員工不斷學習和成長。我們相信，通過持續的人才培養和能力提升，員工將能夠更好地適應未來的挑戰，為企業創造更大的價值。

總之，天虹的人力資源管理是企業戰略實施的重要支撐。我們將持續優化我們的人力資源管理體系，確保能夠快速響應市場變化，為企業的持續發展和成功轉型提供堅實的人才保障。

人力資源管理信息化進入數字時代

 人力資源信息化不斷演變迭代，分成了HR1.0、HR2.0、HR3.0三個階段。在HR1.0的工業化時代，絕大多數企業強調對組織的Core HR管理，更加強調人力資源的標準化、流程化、合規性以及人力資源的管控思維，在這個階段信息化的產品所服務的客戶群體還只是僅僅局限于人力資源部門內部的一些HR專業用戶。

互聯網時代到來，我們邁進HR 2.0時代，越來越多的企業關注人才的全面管理，包括目標、績效、人才盤點、企業大學的構建、勞動力的分析、勞動力的預測等等。這個階段的產品、IT工具更加強調更好的用戶體驗以及人力資源的服務化，包括員工自助服務、經理自助服務和各種共享服務。

HR 3.0的數字化階段有兩個非常顯著的特征，首先是人力資源的專業劃分已經變得越來越模糊了，強調場景化和服務化。其次是人力資源數字化的IT工具的服務范圍已經超出了企業內部，擴展到了生態用戶當中，包括靈活用工、非雇員用工、合作方用工，開始強調和C端一樣極致的用戶體驗以及人力資源管理的差異化訴求，致力于為組織及組織中的員工打造“千人千面”的個性化服務。

數字驅動是人力資源數字化轉型的手段，業務轉型才是最終目標。借助數字技術的加持，重塑企業價值鏈，驅動組織持續地幫助企業源源不斷地創造價值，這是數字化轉型與傳統信息化最本質的區別。

組織管理的第一性原理：構建一個充滿活力、開放創新的組織生態

在人力資源管理上，我們需要秉承組織管理的第一性原理，即通過持續的熵減和開放性來激發個體的創造活力。

我們認為，未來的組織模式將是以數字化、大鏈接和人工智能為核心特征的平臺化模式，其中小型前端與大型平臺共同構成一個生態系統。

在這樣的未來圖景中，人才管理的趨勢將從傳統的線性思維轉變為更為靈活和互聯的生態思維。我們的組織模式將更加強調平臺化管理和網狀結構，以適應人才環境的變化，從價值觀的牽引轉向生態環境的牽引。人的需求將從傳統的層序結構轉變為更為多元和復雜的混序結構。

我們的管理模式也將經歷變革，從過于穩定的組織狀態轉向更具活力和開放性的組織文化。我們將推動人力資源的開放性，從傳統的金字塔結構轉變為更加賦能和支持的領導方式，從而激發員工的奮斗意志和創造力。在激勵模式方面，我們將從傳統的統一管理模式轉向更加個性化和差異化的人才管理策略，實現從有界到破界、從封閉到開放的轉變。

工作與生活的邊界將變得模糊，我們將致力于打造一個場景化、生態交融的工作環境，以實現組織與個體的共同成長和成功。

總之，未來的人力資源管理者將致力于構建一個充滿活力、開放創新的組織生態，以適應未來數字化時代的需求，為員工提供一個充滿機遇和挑戰的成長平臺。

在未來的人力資源管理中應該重點關注：構建柔性組織、構建數字領導力、運用靈活用工、打造奮斗者文化、創造員工“心”體驗等。

數字化時代天虹人力資源管理實踐

接下來我和大家分享一下天虹在數字化時代在人力資源管理和組織管理上的一些具體做法。

在天虹，我們采用先進的數據驅動方法，實現了人力資源管理的精細化。通過我們的經理人自動平臺，企業管理者能夠迅速從龐大的數據中提取有價值的洞察，并利用這些洞察對業務產生實質性的影響。該平臺使得管理者能夠輕松查看組織內的人員信息、進行人才盤點和團隊分析，同時還能夠高效地處理獎金分配和年度調薪等關鍵任務。

此外，通過直觀的人力資源儀表盤，管理者可以實時監控人力資源的相關指標和趨勢，及時了解籌備店的人員招聘進度和人工使用情況，從而大幅提升管理效率和團隊的透明度。我們的人力資源規劃系統則提供了全面的招聘需求計劃、人員信息總覽、員工分析以及人才提升計劃等功能。

我們還為人員配置提供了明確的標準和要求，確保每個職位都能吸引和保留合適的人才。天虹人力資源管理全景圖展示了我們如何通過科技和數據的力量，構建一個全面、高效、透明的人力資源管理體系。我們相信，通過這種創新的管理方式，天虹能夠更好地激發員工的潛力，提升整體的組織效能，并推動企業的持續發展和成功。

我們致力于構建一個全面的績效管理體系，將組織績效與個人績效緊密結合，確保戰略規劃到執行的每個環節都能切實融入業務核心。我們的績效管理流程從戰略解碼開始，通過明確的指標體系和持續的績效對話，將戰略目標層層分解，落實到每個部門和個人。

在組織績效方面，我們通過戰略規劃部、運營管理部和人力資源部的協同工作，確保績效目標與企業使命和愿景保持一致。我們對人員績效進行等級評價，并根據評價結果實施激勵獎金和人才發展計劃，以此激發員工的潛力和創造力。

個人績效管理則關注員工的能力素質和目標成果。我們通過季度目標和年度目標的設定，確保員工的工作重點與企業戰略緊密對接。同時，我們提供培訓計劃和繼任計劃，幫助員工實現個人職業發展，同時也為企業培養未來的領導者。

我們強調統一的人力資源主數據的重要性，并通過企業業務平臺整合人才盤點和人才培養流程，確保我們的人力資源管理既高效又精準。通過這樣的績效管理體系，我們不僅提升了組織效能，也為員工提供了成長和發展的良好環境。

天虹構建了一個全面的數字化人才管理藍圖，旨在實現動態短期的人才規劃、靈活標準的人才盤點、無時差的人才補給，以及ROI最大化的人才發展。

我們的系統由三大核心組成部分：用戶前臺、能力中臺和強大的技術及數據后臺。

用戶前臺為用戶提供了一個直觀的界面，使員工和管理者能夠認知自我、規劃人才發展路徑，并進行效能監控和管理團隊。這里集成了數據駕駛艙、人才地圖、繼任地圖和人才搜索等工具，幫助HR進行規則和人才池的管理。

能力中臺是連接戰略和人才的橋梁，它包括標準中心、評估中心和數據中心。這里匯集了人才盤點、人才池和發展支持的信息，提供了豐富的人才畫像庫、在線測評工具、組織數據和多場景人才的檔案庫，支持人才的全面評估和發展。

技術及數據后臺則提供了接口、通信、權限和監控等技術能力，確保公司內部組織及人才數據的全量管理和外部人才池、測評系統的整合。這個后臺支持著整個人才管理系統的運行，確保了數據的準確性和實時性，為人才管理提供強有力的技術支持。

通過這一數字化人才管理藍圖，我們能夠確保人才管理的每個環節都能夠高效、精準地運行，從而為企業的持續發展提供堅實的人才支持。這是我們對人才的承諾，也是我們共同邁向成功的基石。

我們深知精準甄別和培養高潛人才對于企業的長遠發展至關重要。為此，我們運用先進的數據模型來助力這一過程，確保我們能夠識別出那些具有巨大潛力的人才。

我們關注三大關鍵因素：首先是抱負，一個具有高抱負的人才晉升至高管職位的概率是普通人才的11倍；其次是能力，能力出眾的人才能夠有效勝任高級職位的可能性提高了12倍；最后是敬業度，那些愿意留任并樂意付出額外努力以實現績效目標的人才，其成功的可能性提高了2倍。

面對這些挑戰，我們的組織必須能夠全面衡量上述性格特質，以便精準地甄別出真正的高潛人才。通過這樣的精準甄別，我們能夠為這些人才提供定制化的發展計劃和支持，幫助他們實現個人職業目標的同時，也為公司的成功貢獻力量。在天虹靈智數科，我們致力于構建一個能夠培養和激發每位員工最大潛能的工作環境。

天虹采用了先進的數字化人才管理系統，通過構建全面的人才標簽體系，實現對人才的精準識別和管理。我們的天賦綻放計劃通過標簽建模規劃，覆蓋人才盤點、項目任用、崗位任用以及個人發展計劃等多個應用場景。我們的人才標簽體系包括能力標簽、經驗標簽、個性標簽和興趣特長標簽，這些標簽橫跨通用技能、專業技能、復合技能以及個人特質等多個維度。通過這樣的分類，我們能夠全面評估技術人才、管理人才以及新業務人才等不同類型人才的潛力和適應性。

系統實現方面，我們結合技術人才的流量和數字化管理能力，為公司編制員工提供評估、面試、轉正、晉升、認證以及績效評估等多樣化的人才管理場景。這一體系不僅提升了人才管理的效率和效果，也為員工的職業成長提供了有力支持。

我們堅信數據洞察與人才決策的緊密結合是實現企業成功的關鍵。我們致力于將數據分析的深度洞察融入到人才管理的每一個環節，確保我們的決策既科學又高效。

我們專注于最佳實踐場景的構建，無論是個人貢獻者、初級管理崗位，還是高管層，我們都有一個共同的目標：通過勝任力匹配來識別和培養高潛人才。我們不僅關注當前的勝任力，還著眼于數字化就緒度，這是評估人才適應未來挑戰的重要指標。

我們的高潛人才識別系統專注于發現那些具有潛力成為未來領導者的人才。無論是銷售領域的高潛人才，還是其他職能領域的潛在高管，我們都能通過精準的評估工具和方法，為他們提供個性化的發展計劃和支持。

繼任規劃和領導力發展是我們人才管理戰略的核心組成部分。我們通過系統的評估和培訓，確保關鍵職位有合適的人選準備接任，同時也為企業培養出能夠引領未來發展的領導力量。在天虹我們將持續利用數據的力量，優化我們的人才管理策略，為員工的職業發展鋪平道路，同時也為企業的長期成功打下堅實的基礎。

天虹數字化用工的實踐

再和大家聊一聊數字化新型用工模式。

我們認識到企業未來的發展趨勢正朝著多元化、縮小化和簡潔化的方向邁進。隨著數字技術的浪潮興起，短期性工作機會正通過在線工作平臺大量涌現，這種新興的數字靈工模式為人們提供了更靈活的工作機會。這一轉變不僅為企業節省了社會成本，而且預示著用工模式的重大變革。企業將趨向于采用更多元化的用工模式，縮小企業規模，并簡化用工流程。

正如“科斯定理”所指出的，企業的邊界取決于市場交易成本與管理成本的相對比值。隨著數字靈工的發展，交易成本的降低使得企業更愿意縮小邊界，以更高效的方式滿足人才需求。未來，數字靈工模式將成為企業人才庫的重要組成部分，企業將能夠以更低的成本獲得多樣化的人才資源。

在這個過程中，公司將通過高效的平臺優化用工流程，減少不必要的環節，使企業用人更加高效。根據《中國數字靈工市場發展研究報告》的分析，我們預見到數字靈工的發展趨勢將為企業帶來新的機遇和挑戰。天虹正積極適應這一趨勢，通過創新的人力資源管理策略，為構建未來的工作環境和提升企業競爭力做好準備。

我們正在經歷一場關于用工理念的重大轉變。

隨著信息時代的到來，工作的本質正在發生變化，企業的邊界變得日益模糊，去組織化的趨勢愈發明顯。我們認識到，未來的企業應當支持并推廣更為靈活的用工模式，逐步擴大對數字靈工的配置。我們的理念從傳統的“雇傭全職員工”轉變為“雇傭數字靈工”，將“人才為企業所有”轉變為“人才為企業所用”。這種轉變使得企業能夠集中核心人力資源專注于核心業務的發展，從而提升業務運營效率，確保效益的最大化。

為了實現這一轉變，我們與數字靈工平臺建立了互連，這一平臺解決了服務質量、用工關系等問題。平臺的標準化服務體系流程和買家驅動的評分體系，為企業提供了工作內容和交付質量透明度高、確定性高的服務。

同時，平臺還有效減輕了交易過程中的摩擦和效率低下問題，為企業帶來了更好的使用體驗。數字靈工平臺還為企業提供了個稅、代付結算等財務服務，解決了非雇傭關系工作者的財務處理問題。

企業在平臺上發布任務，數字靈工在平臺上接受任務，平臺作為連接企業與個人的橋梁，確保了企業無票支出的根本解決。通過這種用工模式的轉變，我們不僅提高了企業的運營效率，也為員工提供了更多的靈活性和工作機會。在天虹靈智數科，我們將繼續探索和利用數字技術的力量，推動企業用工模式的創新，以適應不斷變化的市場需求。

在天虹靈智數科，我們致力于創新靈活用工新模式，旨在助力企業降低成本、提高效率，同時創造和促進就業機會。我們通過連接市場，為上下游企業帶來發展機遇，利用技術創新和普惠服務，構建數字化的商業基礎能力，共同營造一個良好的數字化經營環境。

在這樣的趨勢下，天虹內部自主研發了用工系統，它的名叫“小活兒”，這是員工取的名字。“干一點小活，掙一點小錢”的意思。

小活兒智能用工平臺是這一新模式的核心，它通過AI智能匹配技術，確保用工無憂，同時提供在線簽約功能，確保安全可靠。財稅合規是我們的重點，我們通過平臺幫助企業避免風險，同時提供技能管理和時間管理等服務，以支持自由職業者和企業用戶。

我們的智能用工SaaS平臺還包括線上結算、搶單派單、任務管理等功能，為企業和個人用戶提供了全面的保障服務。通過這個平臺，我們已經實現了顯著的成效：在三年內節省了6400萬的人力成本，同時將用工管理效率提升了60%。我們的平臺擁有超過10000家企業用戶和50萬以上的個人用戶，通過分享裂變、社交推廣、渠道資源和高校聯盟等方式，我們不斷擴大影響力，為更多的企業和個人提供服務。在天虹靈智數科，我們相信通過持續的創新和優化，我們的靈活用工新模式將為企業和社會創造更大的價值。

我們不斷在天虹探索和實踐用工模式的變革，特別是在2024年，我們采取了一系列創新舉措來適應新的工作趨勢和市場需求。我們的目標是打造一個多元化、靈活、智能化的用工模式，以實現成本效益最大化和風險最小化。

我們的用工類別涵蓋了從傳統的勞務外包到現代的共享用工平臺，以及技術驅動的SAAS平臺。我們注重標準化程度高、專業化要求高的崗位，同時也關注工作頻度高、人數占比大的職位，力求減少人工干預，提高獨立性和外部資源的利用效率。我們的理念是“取長補短，專業賦能”，通過業務外包和平臺用工，我們實現了“你管我用，避險降本”的高效用工模式。我們倡導“不求所有，但求所用”的原則，通過技術替代人工，推動數據驅動決策，實現更靈活、高效能、強專業的用工模式。

我們的用工模式匹配了業務模式的需求，通過智能機器、平臺用工和共享用工的結合，以及技術專家和人工智能的融合，我們為企業提供了一個低成本、靈活、智能化的用工解決方案。在天虹靈智數科，我們致力于通過創新的用工模式，幫助企業提升管理效率，同時為員工提供更多的工作機會和職業發展空間。

天虹“AI+機器人升級工作模式”實踐

天虹正借助人工智能（AI）的力量，為天虹的用工模式注入新的活力，開啟用工進化的加速度。通過AI技術的加持，我們已經在10多個關鍵崗位上、3000多名員工，應用AI相關工具，以提升工作效率和創造力。我們的AI工具涵蓋了從文本生成到圖像創作，從配音到代碼編寫等多個領域。

例如，ChatGPT和Midjourney等工具被用于生成超市布局的創意文案和效果圖，而VEGA觸手和Stable Diffusion則用于生成平面宣傳海報和小天IP的創意圖像。我們的員工還利用剪映進行文生配音，以及CodeGeeX來生成代碼，這些都是AI技術在我們日常工作中的應用實例。通過這些工具，我們不僅提高了日常工作的效率，還增強了團隊的創新能力。

我們的員工能夠更快地完成日常培訓稿的編寫、營銷策劃案的制定，以及品牌視覺的創新應用。AI技術已經成為我們提升工作質量和效率的重要助力。在天虹，我們相信AI技術將繼續推動我們的用工模式向更智能、更高效的方向發展。我們將持續探索和應用AI技術，以確保我們在未來的工作場景中保持領先地位。

天虹正全力擁抱AI技術，以推動用工模式的進化和革新。AI的加持為我們的工作效率和創新能力帶來了前所未有的提升。我們的員工100%參與到AI辦公的實踐中，從文檔處理、會議工具到PPT制作，AI技術的應用覆蓋了我們工作流程的各個方面。

我們在思維導圖、表格數據處理、平面設計等領域的應用已經達到了全員參與的程度，而在UI設計、營銷宣傳和品牌推廣等關鍵領域，AI的應用深度也在不斷加強。這些工具不僅提高了我們的工作效率，還激發了團隊的創造力和創新思維。在AI音視頻和AI編程方面，我們也在積極探索和應用，雖然目前這些領域的適用度和深度應用比例相對較低，但隨著技術的不斷進步和我們技能的提升，我們相信這些比例將會逐步增長。

在天虹，我們致力于將AI技術融入到每一個工作環節，無論是基礎的辦公自動化還是復雜的設計創新，我們都在努力實現AI技術的深度應用。我們相信，通過不斷的學習和實踐，AI將為我們的業務發展帶來更加廣闊的前景。

另外，我們也在積極推進RPA（Robotic Process Automation）智能作業技術在公司的各個后臺職能部門的應用，以精簡流程化和操作性工作，顯著提升工作效率并降低用工成本。我們的RPA技術已經在財務部、人力資源部、超市質量管理部等多個關鍵部門得到推廣使用。

通過RPA技術，我們已經實現了20個業務流程的自動化，替代了原本需要22名員工完成的工作，累計節省了130萬的人工成本。例如，在財務部門，RPA機器人能夠自動進行資金到賬核對、發票開具處理、賬務稽核及入賬等重復性高的工作。

在人力資源部，RPA技術被用于自營考勤異常催辦和外包考勤管理，提高了管理效率和準確性。此外，我們的RPA技術還能夠處理超市采價和顧客聲音、質量投訴的識別，以及政府數據的填報工作。這些自動化流程不僅提高了工作效率，還確保了數據處理的準確性和及時性。

在實施RPA技術之前，許多工作需要人工手動完成，如官網下載對賬單、手動記錄商品價格等，這些工作耗時且容易出錯。現在，通過RPA技術，我們能夠自動完成這些任務，減少了對人工的依賴，提高了工作效率和數據處理的準確性。天虹通過引入和應用RPA技術，不僅優化了工作流程，還為企業帶來了顯著的成本節約和效率提升。我們將繼續探索和實施更多的自動化解決方案，以應對未來的挑戰和機遇。

最后和大家分享一下未來人力資源趨勢。

在未來，我們正在探索無邊界世界的全新法則，這些法則將塑造未來的人力資本趨勢和人力資源管理。我們認識到，下一代人力資源管理將面臨十大課題，這要求我們構建生態組織、創造超級崗位、推動技能迭代和構建知識網絡。

人力資源管理者將致力于營造一個包容的工作環境，讓員工感到尊重和公平，同時將人工智能融入團隊，實現高效協同。通過人力數據分析，我們形成洞察并驅動決策，為互聯世界創造無限可能。我們推行混合虛擬辦公，應對多代際職場的挑戰，并采用多元生態用工模式，提升組織績效。

在人與技術的交叉領域，關注企業的可持續性和社會責任，同時探索人力ESG戰略。我們認識到，隨著“崗位”概念的走向終結，我們需要像研究者一樣思考，優先考慮對人的影響，科技賦能人才，共創新型關系。

我們鼓勵大膽行動，爭取公平結果，同時利用員工的自主性，推進可持續發展中人的因素。我們的目標是激活未來工作場所，解鎖勞動力生態，提升對人的風險關注，確保在不斷變化的環境中，人力資源管理能夠適應和引領變革。在天虹靈智數科，我們正積極構建這樣一個未來導向的人力資源管理體系，以支持企業的長期發展和員工的全面成長。

未來已來，管理者需要有面向未來的思維方式，要更多的進行“站在未來看現在”。需要基于數字時代的共生或生態戰略設計組織管理的體系只有這樣，才能面對未來不斷變化的挑戰。