出品/聯商網

撰文/袁則

丘吉爾曾說過，我們不要浪費一場危機。

據聯商網統計，2024年上半年13家已披露半年報的超市上市公司，近六成營收下降，近五成利潤下降，近六成利潤不健康，近五成企業處在“營收下滑、企業虧損”的區域。

面對存量態勢，零售企業該如何做好長期應對？這是數據統計之后的一個發問。

對行業來說，同質化過剩，營收及成本負因素積累，原有的業態盈利模型已經破裂；同時，許多企業包袱沉重，無力自我改變，所以當下異常困難。

從某種程度上講，超市行業面臨的需求、技術、供應和成本結構，已由量變到了質變，企業的生存模式到了代級換擋的時候。小范圍改良于事無補，相對增量時代的投機取巧或以時間換空間，系統性的更新認知并預備新的內容創造，已經成為企業的必然選擇。

窮則變，變則通，通則久！所以，還是得改！

只不過存量包袱下，調改更加需要徹底、精益，“道”的問題要更加清晰。這一個邏輯，很值得看歷史劇《大秦帝國之崛起》，有很多關鍵點值得探討。

01
一定注重思想的覺醒

從改革開放、發展創新、新零售、內卷到美好商業，每個大時代的開啟，都需要一些偉大的思想。

我們也應當看到，當前超市低迷的背后，是認知、行情、技術、資本、政策及實戰迭代等系統性要素長期作用的結果，不能簡單的說是通道費用模式造就的，它也是中國零售思想自己長出來的結果。

特別是近十幾年，超市零售企業長期浸泡在“連鎖規模”“市場份額”“KA地位”等思想環境下，許多思維是西式的、海洋擴張式的，所以地基不牢、肌體不健實。

更嚴重的，是企業家群體。我們接觸過一些超市老總，心底里相互看不起；也有些是經常出國、積極學習，但團隊理解不了；有些模仿學習，但系統性不夠或不能依照國情轉化，時間長了也容易留下“瞎折騰”的團隊心智；還有些認知老化，但放不下面子，非常自我，許多不愿分錢，舍不得小利。

思想其實有著巨大的層次差。就像胖東來董事長于東來說的，“我們太多的企業家都是傳統型的，智慧型的幾乎沒有，智慧型的企業家是什么狀態?——快樂自己，成就他人；而傳統型的企業家是什么狀態?——唯利是圖，為了責任，為了榮耀，犧牲自己，造福大家，最終也沒造福大家，把自己搞得跟神經病一樣。”時間，讓一切分出了結果，也讓我們懂得選擇的意義。

面對現實，特別是企業老板面對自己的思想現實，覺知自醒，這是中國超市零售業發展的迫切問題。

而具體怎么覺醒？是個決心的問題，與企業老板的本性有關。

過去，我們大量時間在探討零售“業務上”的競爭力，而存量情況下，真誠、友愛、務實、韌性等“思想價值”凸顯，以胖東來為代表的美好商業力量加強，每個企業都值得在情緒價值上做功。

今天，行業里都認為商品力是關鍵，但為什么行業里鮮有商品力強的口碑企業？到底什么決定了不同超市的商品力表現？對比山姆、Costco、ALDI奧樂齊、胖東來這樣的優秀企業，我們還是會發現，一切業務的發揮似乎都有個強大而無形的前提，那就是高格局的企業文化。

所以，我們所有的調改、重構、提升或回歸，最核心的還是明確超市的價值體系！對企業來說：必須要定調長期性的、普世性的、高格局的價值觀。

我們比較美好商業與傳統零售的勢能差異，我們會發現很大程度的表現是格局差和邏輯差。

A、高格局是愛人、愛社會、愛國家，悅己，利他；而過去的是逐利、自我、名利，服務社會等是副產品，是虛偽的口號。格局是起點，影響終局。

B、邏輯能形成價值飛輪，激發效率。它是過程，也能輸出結果。就像胖東來倡導的美好商業，是相信的力量使結果更好！

企業家的認知是企業的上限，企業的周期性，更多是企業家認知的時代性。學習胖東來等優秀企業、自我踐行美好商業，其實可以有很多的方式和內容，但一旦離開格局高度，肯定無法獲得穿越周期的力量，這是歷史給我們的啟發。

當企業感嘆業績不好、競爭對手太強大、線上太瘋狂的時候，可能更需要去回頭查看自己的格局和運營邏輯。我們今天已經看到，所有低格局和邏輯無法自洽的業務，最終都將走向衰落，調改不改善這些問題，效果也不會好。比如價格戰、長期的成本補貼、低質量、無信譽、欲望大于能力、高成本、無原則、壓榨、長期高壓力、派系問題、腐敗問題等等。

未來，還有許多企業會做調改，調改長期的效果，很大程度是用戶和員工，對企業過去心智的糾偏和未來格局的認同。像步步高和永輝調改都會發出道歉聲明，這是一次與顧客和員工的溝通，是對于過去錯誤的、低效做法的交代，道歉是格局的體現，更重要的還是真誠。

我們要用格局和邏輯，來丈量企業在做和未做的事情。像商超，是否可以承諾供應商7-15日或更短的周期付款，自己把經營商品的責任背起來？結算服務的技術工具和簡約流程有沒到位？有些企業財務對供應商很冷漠，態度有沒有解決？員工反饋的問題，1-2天內是否可以鐵定給予答復？是否有公正公開的體制？顧客的問題，真能首問責任制？處于首問狀態下的員工，是否有權限和意愿......

我們建議，不如先把美好的口號喊出去，學習的姿態做出來，行動的改變盡可能地做。對企業老板來說，起勢，要真誠，更要敏感，敏感地發現問題。

對企業老板來說，階段性、系統性地研判當下和未來的形勢，深刻地反思個人認知的不足，科學地面對組織及人性問題，然后還能選擇美好的價值軌道，這很重要。

當前，自媒體海量爆發，許多輿論喜歡看熱鬧、看笑話、搞對抗，形勢不好，企業有些問題似乎就會死，災難化演繹、非事實性批判等都不利于商業的發展。我們相信，好的輿論環境、美好的思想引導和生動的企業案例很重要。

02
一定注重新的邏輯體系構建

覺醒之后，首先是存量優化。

關停并轉低效業務單元，淘汰舍棄老舊思想，輕裝上陣。過去能力大于欲望做大的規模，很多要收縮到可控的范圍內；逐名逐利制定的策略，要堅決舍棄；片面考核造成的影響，要群體糾偏，這個過程還需要一定的時間；一些企業在這個過程中，可能就退出了。

此外，未來雖然多變，但用戶、員工和供應商對美好的向往是不變的，在具體產品上，調改還是要一個質的跨越，改變的幅度要大一些才有勢能加速度。

其次，從模仿到創造，還是要搭建更有“我值”的體系。

超市已有的門店，周圍客源是確定的，企業應當進入商圈和業態該有的效率區間，否則，僅僅是靠微小的改良或等待市場優化，企業是不可能脫困。從道法術的維度，精神上拔高傳承格局，體制上搭建自組織未來，技術上遵從當下時代，這些是值得思考的。

A、企業精神上，把自身好的基因延續下去，然后拔高格局。真誠、幸福、品質、價值、信仰、真誠、喜歡、科學等，可以結合本地、本業態有更生動的表述。

B、員工愿意干之后，個人專業能力和行為改變其實會有一個過程。讓員工隊伍從意愿到喜歡，從喜歡到專業，從專業到自組織。

C、具體的經營技術，商品策略、AI運用、線上拓展、自有品牌發展、品類組合等，遵循時代主流顧客的需求。

今天的企業，我們覺得更值得用成長性思維而不是發展的思維去統籌團隊方向：成長更多是內質性的、強健性的、品質感的；而發展，更多是外延性的，一個詞的定性，凝聚著一整套的意志體系。

當下，幾乎所有商超都有自己的“體系”，不管是采購、運營還是物流、人力、信息等后臺支持，只不過有的是完整的，有的是破碎的；有的是邏輯統一的，有的是邏輯混亂的；有的是美好的，有的是不美好的；有的是高效的，有的是低效的。企業品牌要有個真實的自我評價，如果不能，就讓外部來評價；有些是自知卻無從改變，那就請外力來打破。

確立了高格局和自洽邏輯，企業便是從道和法的角度，確定了治理框架，有這個框架，迭代成長就不會歪。

而體系最核心的，其實是考核激勵體制，這是風向標，離開物質談精神是耍流氓。所以，我們看到胖東來對所有調改企業幾乎都用了相似的策略。

我們還想強調的是，零售中層干部在起承轉接過程中的作用。我們看到許多企業的調改，留言評論很多聲音是對管理中層的抨擊，腐敗、官僚主義、形式主義等，背后扎心的現實，是企業文化無法真正起到正向作用，從而導致信任破功，美好無法延續。

所以，我們也可以把美好文化作為標尺，那些無法建立強大的、持續性的、美好文化的企業，終將被市場淘汰。所以，今天我們更加能夠理解，胖東來《幸福生命狀態手冊》的偉大價值，我們可以說胖東來管的真寬，但無法否定，管的真好。

而此后，就是生長的事情。

當然，是體系，必然就會有結構，結構力，有時也是一種新的生產力。目前比較緊迫的是兩個結構。

一是商品結構。

企業能從本心上真誠地對員工好、顧客好、對供應商好，商品品質和商品力一定會好。過去靠通道費用維持的商品供應體系，今天迫切的需要做出調整。

我們也知道，商品結構也是個系統、復雜的過程。企業是一下子把后臺費用舍棄、還是有節奏的、依照品類特性進行安排？那么大的利潤損失怎么辦？當前的采購團隊能不能承接新的商品力要求？本地有沒有對口的供應商資源等問題都需要安排。

對此，商業史上關于英特爾的一次著名對話很值得參悟。1985年，那時的英特爾只是一個年銷售額為16億美元的半導體存儲器公司，在廉價的日本存儲器產品咄咄逼人的大趨勢下開始搖搖欲墜，一天，49歲的英特爾總裁格魯夫在辦公室里與董事長兼CEO戈登·摩爾談論公司的困境，摩爾問：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么行動？”格魯夫猶豫了一下答道：“放棄存儲器的生意。”摩爾目不轉睛地望著格魯夫說：“那為何不走出這扇門，然后我們自己動手？”

此次談話之后，英特爾公司就將戰略重點轉移到處理器上，最終使標有“英特爾”字樣的微處理器被裝進了世界80%以上的PC機里。超市零售業，可能也值得一問：如果胖東來接手企業，他們會采取什么行動？同理，企業何不自己動手！

二是人才結構。

越來越多的企業開始推行干部年輕化，我們覺得企業做可以，但口號值得商榷。它折射的不僅有對員工年齡歧視，似乎還會在員工隊伍中形成心態割裂。當前，中國整體社會進入老齡化的階段，企業的員工隊伍同樣會出現這種情況，企業可以招聘、培養年輕員工，但員工面臨的文化狀態和技能要求是一致的。我們更建議，企業要把文化認同、崗位作為和崗位能力作為標尺。

有企業覺得內部無人，但真誠了、關愛了、成就了，內部皆人才，文化格局高了，員工自然會出彩。企業需要營造的是，所有的人才，都會經過企業價值觀和美好認知的充分過濾，對員工，真正的尊重、信任、認可、鼓勵和幫助，真正的成就，才是人才結構最好的動作。

03
以美好為方向迭代

跟人一樣，企業的體系建設有個生長的過程。企業的策略、技術、制度和規范，有時候也會失效，需要創新。就像胖東來，企業文化也是經歷了4次迭代，經營上的各種舉措，也在不斷地依照客流、環境進行變化，但迭代，都是以美好為方向，以員工隊伍自主的感知和反思總結為基礎，在體系框架之內，不斷的進行發展、優化、完善。

當下，內資零售業有各個市場環境、規模大小、經營層次的差異，我們也不能用一種表現來概括所有的企業。一個學校的學生，會有各種各樣不同。所以，超市零售業的調改，胖東來是一所“學校”，我們不該神話那個具象的胖東來，更核心的是其傳達的美好商業思想體系，相信胖東來相信的力量。

今天超市企業的調整，有些本身基礎框架是好的，可以稱之為調優；有些過去是歪的，要稱為重構；有些要補課、改造......超市該如何調改，我們認為，有高格局的思想覺醒是前提，體系是未來。

有美好商業的真誠作為起點，所有的員工關愛、賣場調整、商品升級、生鮮自制、服務設計、流程優化等就會邏輯自洽，即使面臨一些問題，也會因為美好這一尺度，使改進更有教化性和高速率，超市業態未來，一定會跨過當前的低迷周期，迎來自己的效率空間。