出品/陸玖商業評論

作者/王有初

2014年，蜜雪冰城的創始人張紅甫在聽說喜茶和古茗都拿了錢之后，才愿意接受美團龍珠的投資。

在行業對手里，張紅甫最贊賞喜茶和古茗——聶云宸和王云安身上都有他艷羨的地方，一個是產品天賦，一個是對供應鏈的理解。

但10年過去，蜜雪冰城甩開他們成為行業第一。上市后，“雪王”不僅是唯一沒有破發的茶飲企業，而且以龍頭的角色，獲得了最高的市場溢價，截止目前，市值已經來到了1507億元。

他欣賞兩家同行里，喜茶直接停止了加盟商的招募，認為盲目擴張只是一種“對增長、對資本的執念”；只有古茗進一步成了它最直接，也最類似的對手。

蜜雪和古茗是唯二已經突破萬店規模的玩家，也是目前茶飲市場營收額、利潤、市值差距最小的兩家。更重要的是，他們是在目標市場和人群，競爭優勢上，有諸多類似的兩家。

但他們又有諸多不同，張紅超、張紅甫兄弟的夢想是“開100萬家店”，用2美元讓全世界吃好喝好，重點在規模和速度；王云安想的是，讓原本沒機會的三、四線城市以下的人喝到更新鮮的水果茶，重點在質量和穩定。

從開店規模、速度以及覆蓋的城市廣度指標看，蜜雪是當前的下沉之王；但王云安在接受《晚點 LatePost》采訪時稱，“事實上他們沒我們下沉”，理由是浙江、福建、江西等三個核心省份里，古茗目前市場占有率都是第一，且單店的銷售額超過了蜜雪冰城。

王云安是個相信后發優勢的人，但古茗有潛力逆襲蜜雪成為新的下沉之王嗎？

01

為什么古茗和蜜雪有近5倍

市值差距？

從賺錢能力看，蜜雪冰城和古茗的差距其實并沒有市值差距那么大。

2024年前三個季度，蜜雪營收規模為187億元，凈利潤35億元；古茗同期的營收是64.4億元，凈利潤11.2億元。

這意味著，目前蜜雪賺的錢大約相當于3個古茗；且這是在蜜雪目前有4.5萬個門店、古茗則剛剛突破萬店的前提下。

一位分析師跟我們解釋，營收和利潤能力并不完全對等地反映在股價和市值上，“贏者通吃，龍頭往往會有更高的溢價，這就類似攜程比同城旅游貴更多。”

投資人中則有兩種聲音，一種認為古茗在現有規模下做到這個營收和利潤，已經極有商業效率；而且它目前只布局了幾個省份、且沒出海，未來空間更大，當前屬于被低估的位置；一種則更看確定性，認為蜜雪冰城的規模大、增速快，短期內的盈利確定性更高。

一位更看好蜜雪的投資人告訴我們，“雪王”在資本市場被熱捧的另一個優點是，在10元以下的價格帶，它目前沒有任何競爭對手。

此外，得益于自建從源頭種植、加工到配送等完整供應鏈的蜜雪，目前的凈利潤率也是古茗的近兩倍。

兩個都錨定下沉市場的茶飲公司在資本市場的面貌變得清晰：一個是已經做得足夠大、有足夠效率，且在價格帶沒有對手的行業龍頭；一個是只在區域驗證了自己，不確定性更大，并且價格帶競爭極為激烈的第二名。

這種普遍的判斷反映在市值上，就導致了當前的差距。

但一位早期跟王云安接觸的人告訴我們說，這是古茗能預判到的事情。早在7年前，王云安判斷，未來市場上一定會出現兩到三家供應鏈能力很強的平價品牌。但他給古茗選定的策略是在“8到12元價格帶分一杯羹即可”，不做過多糾纏。

當時王云安認為，做14元到20元的價格帶，既能在下沉市場做品牌、也能做品質，但要做得好，是更長期的事情。

從供應鏈效率、品牌塑造上，8到12元的天花板和難度都更低；而14元到20元的天花板更高，難度也更高。

就以冷鏈為例，蜜雪所采取的低價格帶的原料只需要常溫和冷凍兩種方法，雖然最后口感和效果一般，但難度也低；而古茗的冷鏈則需要常溫、冷藏、冷凍的三溫設備，成本高，口感更好。

也因此，兩者在供應鏈能力上的建設上缺口并不一致。比如目前蜜雪自建的生產基地和物流網絡覆蓋全國31個省份，甚至掌握檸檬等核心原材料的定價權，供應鏈成本僅為行業均值的50%。

而古茗的供應鏈能力，用一位業內人士的話描述，要達到蜜雪的效率和成本，還有兩三年的“代際差”。

也因此，古茗此次上市，也計劃將IPO募集資金50%用于供應鏈建設，比如優化冷鏈網絡、新建倉庫、采購車輛等，目標是降低冷鏈成本占比從22%降至15%以下。

換句話說，蜜雪在上市之前就驗證了自己；而古茗在選擇做一件更難的事情，誰也不確定它能解決得怎么樣，它押注的是一個更遠的未來。

02

蜜雪和古茗，下沉用戶更愛誰？

拼多多創始人黃崢曾說，對用戶而言，重要的不僅僅是真的省了多少錢，而是滿足了自己撿到便宜的心理。

蜜雪冰城用絕對的低價給用戶撿便宜的心理感；古茗的路線則是提供價值附屬，讓用戶覺得“值”。

隨著奶茶產品的同質化，當競爭聚焦到一款類似產品時，消費者將如何看待所謂貴價、性價比和平替，又會作何選擇？

以茉莉花茶為例。蜜雪冰城的“茉莉奶綠”、喜茶的“小奶茉”、霸王茶姬的“伯牙絕弦”、古茗的“云嶺茉莉白”，味道極為類似，但他們的價格最低（蜜雪6元）和最高（霸王茶姬16元）相差10元。

有網友吐槽自己看到蜜雪的茉莉奶綠時，感覺過去喝霸王茶姬的自己是個大傻子，“損失了好幾個億”。

河南新鄉的小星是這款產品的忠實粉絲。她今年剛畢業，收入不超過5000，她最終既沒有選霸王茶姬也沒有選蜜雪，而是挑了古茗，并且形容自己買奶茶“10杯有8杯都是茉莉白”。

她跟我算賬，蜜雪的“茉莉奶綠”7塊，古茗的茉莉白14塊，但領完券10塊可以買到，而且古茗用的是鮮牛奶、蜜雪用的是植脂末，“差3塊錢，傻子才不選鮮牛奶。”

她也試過原版“伯牙絕弦”，結果發現跟“云嶺茉莉白”一模一樣，甚至不如后者“更香、更好喝”，最后她的結論是古茗YYDS，以后就盯著古茗買了。

另一個同類型產品是草莓果茶。奶茶測評博主“棒棒雞絲”測評各個品牌的幾款果茶發現，只有古茗是最穩定的，“果肉足、而且一點假甜味都沒有”，而其他品牌要么“水感很重”要么“果肉太小”，要么直接是“果醬味”。蜜雪則不在這個比賽中，因為它用的是果醬。

專注模仿、改進是古茗擅長的。它的競爭策略一直是去任何一個城市、一個點位，要么不去，要么拿下一個點，占住這個點，成為第一名。

王云安曾說，“所有線下生意必須攻城略地。你攻得下，還要守得住。”這反應在品牌給消費者的感知是，古茗產品的出品穩定性更高。

但守成也意味著保守和缺乏創新，“棒棒雞絲”調侃古茗，行業里3年前火過的味道只有古茗這里還能找到。這個品牌也因此缺乏自己最鮮明的記憶點，難以讓消費者真正追捧起來。

蜜雪也有它的命題。雖然絕對的低價是大殺器，但是“甜膩”、“粉味”、“劣質”的刻板印象仍占據很多人的心智。

一位杭州的奶茶愛好者朋友說，自己給過蜜雪機會，但“你就感覺那是沖出來的，它的水果茶還沒有飲料好喝。”

在招股書的風險提示上，蜜雪也將產品力的風險列在第一條。

所謂下沉市場的用戶，本質上，和所有市場的用戶一樣，需要的都是足夠好、又足夠便宜的東西。

如今，有網感的品牌形象和極致低價的認知，讓“雪王”已經在下沉市場形成了足夠的號召力——買一杯蜜雪是不需要太糾結的消費決策。中研普華研究報告顯示，三、四線以下城市用戶奶茶復購首選還是蜜雪（占比超60%）。

但古茗的機會是，過去它證明了自己：當它真的走到一個地方、它就有能力用品質和性價比影響消費者的選擇。

這很慢，但顛覆舊王，未必沒有可能，畢竟在古茗創始人心里“肯定想成為第一”。

03

企業文化和創始人的牽引力

蜜雪冰城和古茗90%以上收入都來自加盟商，向他們出售原料和服務。其中古茗在服務收入上占比更高，將近20%，蜜雪的則幾乎忽略不計。

運營收入的不同，本質是如何看待與加盟商的關系，其背后也是完全不一樣的文化在驅動。

蜜雪冰城推行的“極致標準化”的模式，效率優先，加盟商培訓僅需7天。一位內部員工稱，他們的觀念是，不必對加盟商太好，“不要寵壞了他們”，更重要的是利益的綁定。

上述員工說，公司內部推崇“鐵血高效”的作戰文化，最終的考核其實大多指向成本控制和運營效率。

古茗相比之下更人性化，他們強調“團結和共贏”。一位古茗加盟商告訴我們，品牌方經常會組織大家“游學”；也會組織做得好的店給大家分享。有時遇到經營困難，其他店還會一起幫忙。

相比極致效率，在古茗總部，產品創新也占據了他們更多的人力，比如其研發團隊就超120人。

管理上，相比一套標準化做事規則和管理制度，古茗更相信人是不是“對味兒”，是不是浸染了“古茗味兒”。

這可能與兩家企業創始人接受的商學理論和教育有關。

據了解，張紅甫上的是長江商學院，王云安則在馬云創辦的湖畔創業研學中心就讀。前者是更系統化的管理學教育，比較注重理論體系構建和傳統商科內容；后者則重視“使命、愿景和價值觀”的塑造，也強調從失敗學習。

或許也可以這么理解，蜜雪的創始人學習的是如何帶領公司走向成功；而古茗的創始人學習的則是，如何走得更遠。

張紅超、張紅甫兩兄弟早年創業時，支撐他們的動力是要成功，他們團結的也是想買奔馳的老板們；而王云安說，自己大學的時候渴望的是變成“非凡的人”，做一家“偉大的企業”。

成功和偉大的區別是什么？這未必是現在蜜雪和古茗的差別，但至少是牽引他們往前走的不同動力，也是更遠的將來，當事情發生變化之后可以往回看的征兆。