出品/零售圈 

撰文/零售荊言

傳統(tǒng)實(shí)體商超生意日趨慘淡已不是一個(gè)新鮮的話題，波及的不僅是零售終端的經(jīng)營(yíng)者，其上游的供應(yīng)商、品牌商都卷入了這場(chǎng)已歷時(shí)數(shù)年，但遠(yuǎn)還沒(méi)有看到盡頭沉淪之中。

焦慮，是這個(gè)鏈路上絕大部分參與者共同的話題，而造成這種現(xiàn)狀的原因，各有所表，筆者經(jīng)過(guò)與各方行業(yè)從業(yè)者深度交流認(rèn)為，零售終端“賣貨架”，是造成現(xiàn)階段實(shí)體商超生意慘淡的原罪。

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糖酒會(huì)看到的共識(shí)

春暖花開(kāi)之際，成都春糖的喧囂已過(guò)。幾十年來(lái)，這一盛會(huì)已演變成品牌商的答謝會(huì)，經(jīng)銷商的交流會(huì)、零供雙方同時(shí)到場(chǎng)的選品會(huì)、圍著火鍋舉杯暢談?dòng)亚榈慕恍臅?huì)。今年的盛會(huì)比以往參會(huì)人數(shù)更多、更加熱，有同行說(shuō)：“糖酒會(huì)越火爆，說(shuō)明生意越不好做，來(lái)糖酒會(huì)尋方向和找金礦的人越多，如果生意的目標(biāo)堅(jiān)定，也就不來(lái)糖酒會(huì)湊熱鬧了”。

筆者深有同感。就如一個(gè)零售商老板說(shuō)：“不來(lái)糖酒會(huì)，好像錯(cuò)過(guò)了一個(gè)億，來(lái)了糖酒會(huì)，又如七年之癢，和相識(shí)多年的場(chǎng)景一樣。”糖酒會(huì)真的能找到企業(yè)發(fā)展的方向嗎？回答是否定的。因?yàn)檎�在�?jīng)歷的零售變革，已經(jīng)沒(méi)有現(xiàn)成的模型可以抄作業(yè)，不僅零售企業(yè)如此，經(jīng)銷商、品牌商也正在被各種商品操作觀念交織的漩渦裹挾，冷暖各異。但有一點(diǎn)被各方認(rèn)同，就是零售商以“賣貨架”為主要利潤(rùn)來(lái)源的日子，一去不復(fù)返了。

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從繁榮到衰落的歷史鏡像

中國(guó)商超行業(yè)的興衰史，其實(shí)是一部濃縮的社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革史。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代供銷社壟斷，到外資商超的黃金二十年，再到電商沖擊下的集體潰敗，零售業(yè)態(tài)的每一次轉(zhuǎn)型都折射出人口結(jié)構(gòu)變化、消費(fèi)需求轉(zhuǎn)型的深層博弈。而近年來(lái)傳統(tǒng)商超的困境，其根源可追溯至一個(gè)隱秘但在行業(yè)中人人皆知的商業(yè)模式——商品陳列資源售賣，簡(jiǎn)單而言就是零售商賣貨架。這一模式在1990年代由外資企業(yè)引入后，逐漸異化為扼殺零售行業(yè)生命力的“原罪”。

1995年家樂(lè)福北京創(chuàng)益佳店開(kāi)業(yè)，首次引入“通道費(fèi)”制度，將貨架空間明碼標(biāo)價(jià)，其黃金位置的端頭陳列位年費(fèi)達(dá)120萬(wàn)元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)北京50平方米商鋪的年租金。通過(guò)60天賬期+30%扣點(diǎn)的類金融模式，家樂(lè)福將供應(yīng)商變成輸血機(jī)器。永輝超市2010年招股書(shū)顯示，其陳列費(fèi)收入占總營(yíng)收比從2007年的8.3%飆升至17.6%，同期綜合毛利率卻下降2.4%。區(qū)域性超市更依賴堆頭費(fèi)，武漢中百倉(cāng)儲(chǔ)2013年春節(jié)檔期單個(gè)白酒堆頭競(jìng)價(jià)超30萬(wàn)元，相當(dāng)于普通員工近10年年薪。

一位曾擔(dān)任過(guò)區(qū)域性連鎖超市采購(gòu)總監(jiān)的朋友告訴筆者，他所服務(wù)的零售企業(yè)一年?duì)I收15億，其中營(yíng)業(yè)外收入（后臺(tái)費(fèi)用）預(yù)算達(dá)1.3億，采購(gòu)部是全公司最大的銷售部門，人均創(chuàng)造利潤(rùn)超過(guò)300萬(wàn)，而銷售的產(chǎn)品是“場(chǎng)地”和“貨架”，對(duì)于新品的引進(jìn)考核也有明確的規(guī)劃，產(chǎn)生銷量的商品（價(jià)格敏感的一線品牌）占比30%，產(chǎn)生毛利的商品占比40%（二線價(jià)格不敏感商品），產(chǎn)生費(fèi)用的商品30%（只要給得起進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的商品），這只是一個(gè)區(qū)域性企業(yè)的數(shù)據(jù)，全國(guó)連鎖企業(yè)收費(fèi)更甚，后臺(tái)收入占比更高。沃爾瑪2016年內(nèi)部報(bào)告指出，付費(fèi)陳列位的商品動(dòng)銷率是自然陳列的3.2倍。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2018年大型商超客流量同比下降4.6%，但陳列費(fèi)收入逆勢(shì)增長(zhǎng)12%。在零售終端資源稀缺且強(qiáng)勢(shì)的時(shí)間里，品牌商為了市場(chǎng)占有率而不得不接受零售商的費(fèi)用要求，某洗發(fā)水品牌渠道成本占比達(dá)42%，其中18%為各類陳列費(fèi)用。

這種“竭澤而漁”導(dǎo)致商品價(jià)格普遍高于社區(qū)店15%-20%。銷售“貨架”的本質(zhì)是行政權(quán)力脫離顧客需求，成為對(duì)消費(fèi)的管控工具。上海消費(fèi)者協(xié)會(huì)調(diào)查顯示，76%的受訪者認(rèn)為商超“同類商品過(guò)多選擇困難”，這與付費(fèi)購(gòu)買細(xì)分品類陳列權(quán)直接相關(guān)。陳列空間商品化啟蒙自家樂(lè)福而起，盛行了25年，可以說(shuō)一代快消品人的經(jīng)營(yíng)觀念已成固化。

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一朝崩塌的馬奇諾防線

自2020年開(kāi)始的口罩年代，封停階段的保供任務(wù)，放開(kāi)其間的搶購(gòu)、囤貨，是實(shí)體商超最后的狂歡。因?yàn)榫蛹业娜兆樱�讓更多的人學(xué)會(huì)了線上購(gòu)物，同時(shí)，被費(fèi)用催高的商超商品價(jià)格，也暴露于大眾視線之中。

與其說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)的普及和數(shù)字化的運(yùn)用是壓倒實(shí)體超市的最后一根稻草，不如說(shuō)是積重難返的食利型模式的反噬，是擊垮實(shí)體商超的致命重錘。如果說(shuō)線上貨架電商滿足了碎片化購(gòu)物需求，那么社區(qū)團(tuán)購(gòu)大單品的價(jià)格突擊和相對(duì)便捷的到家服務(wù)，加之推瀾助波的各種燒錢平臺(tái)的瘋狂擴(kuò)張，使線下超市的主力客群家庭主婦們，每日交流的主要話題，從哪家超市的雞蛋便宜變成了哪個(gè)平臺(tái)有什么爆品。這種購(gòu)物習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，在剛開(kāi)始并未引起實(shí)體商超的重視，總期待著口罩結(jié)束后的“報(bào)復(fù)式”消費(fèi)反彈，但沒(méi)有想到的是，“報(bào)復(fù)式”消費(fèi)沒(méi)有等來(lái)，等來(lái)的是銷售額和利潤(rùn)大幅下降的“報(bào)復(fù)”。

因?yàn)閹资�年人口增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和城鎮(zhèn)化建設(shè)帶來(lái)的三重紅利，在這個(gè)時(shí)刻戛然而止，遲鈍者仰天遠(yuǎn)眺，期待著舊日重現(xiàn)，希望天上掉餡餅的日子再次到來(lái)，敏捷者已從中嗅到了危機(jī)的存在，啟動(dòng)了走別人的路，讓別人無(wú)路可走的行動(dòng)。

當(dāng)“卷”開(kāi)始成為了具體動(dòng)作，賣貨架收費(fèi)為主的盈利模式，正如法國(guó)建設(shè)的了12年，號(hào)稱固若金湯的馬奇諾防線，在德國(guó)的鋼鐵洪流面前，薄如蟬翼，不堪一擊。戰(zhàn)爭(zhēng)理念的升級(jí)和技術(shù)的快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行的降維打擊，幾乎是沒(méi)有抵抗能力的。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，過(guò)去的兩年間，以零食量販為代表的新興勢(shì)力對(duì)于傳統(tǒng)商超的暴虐，就是活生生的案例。

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“卷”的內(nèi)核是放棄幻想

筆者與一位相識(shí)多年，年過(guò)五旬的實(shí)體連鎖超市的老板品茗長(zhǎng)談，他的顧慮可能代表了行業(yè)中一部分經(jīng)營(yíng)者的痛點(diǎn)。

（一）長(zhǎng)期的飯來(lái)張口，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)沒(méi)有自營(yíng)能力。

幾十年來(lái)，其實(shí)實(shí)體零售一直是品牌方把控，代表品牌方向顧客傳遞商品信息的喉舌，因?yàn)槠放品绞歉顿M(fèi)拿到的話語(yǔ)權(quán)，要到了費(fèi)用的同時(shí)，商品選擇、商品定價(jià)、陳列位置、商品促銷其實(shí)零售終端執(zhí)行的是品牌方制定的市場(chǎng)推廣方案，作為營(yíng)銷所用的商品及價(jià)格，都是品牌方提供，超市只是收集、印刷、發(fā)放而已，他說(shuō)：“我們自己只在蔬菜水果上下點(diǎn)功夫，想改變，但自己的團(tuán)隊(duì)，確實(shí)沒(méi)有那個(gè)能力”。

他給我舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，商品的陳列權(quán)，應(yīng)該在采購(gòu)，最起碼在店長(zhǎng)或門店經(jīng)理的手中，但經(jīng)過(guò)了解，商品的陳列權(quán)，很多是促銷員得到默認(rèn)能夠調(diào)整的，原因是促銷員在門店干很多不是本職工作的活，又沒(méi)法在經(jīng)濟(jì)上直接給與體現(xiàn)，只能給這個(gè)促銷員調(diào)整好一點(diǎn)的商品陳列，讓多賣點(diǎn)錢，收入高點(diǎn)，以后叫干活跑快點(diǎn)。一線品牌、自營(yíng)商品的陳列差于這些白牌商品，門店管理人員也說(shuō)，配置的人員達(dá)不到工作要求，這也是變通的方式。也在一些門店增加員工人數(shù)，經(jīng)過(guò)試點(diǎn)，人工成本上去了，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)變化，增加人手的變化，最大的就是把衛(wèi)生做的比原來(lái)好些，陳列做的規(guī)范些，從整體經(jīng)營(yíng)上，沒(méi)有改觀。他說(shuō)：“這一代商超從業(yè)者中，基本就沒(méi)有自營(yíng)能力的基因”。

（二）不收費(fèi)用，利潤(rùn)更難看

他的超市，整體一年也有接近3億的銷售規(guī)模，后臺(tái)收費(fèi)，是一筆不容放棄的收入來(lái)源，全部一下減掉，公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)不了，就嘗試在一個(gè)類別放棄費(fèi)用，全部裸采經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過(guò)半年核算，發(fā)現(xiàn)前臺(tái)增加的利潤(rùn)，比同等銷售情況下后臺(tái)的收費(fèi)低了很多，供應(yīng)商降價(jià)的幅度，比后臺(tái)綜合費(fèi)用低不少，經(jīng)過(guò)了解，因?yàn)楣��?yīng)商為了保證貨盤(pán)不破價(jià)，即使你不收費(fèi)，也不會(huì)將價(jià)格降到二批的價(jià)格，同區(qū)域的價(jià)盤(pán)不會(huì)因你一家而被打破。無(wú)奈之下，重新開(kāi)始收費(fèi)老路。

（三）打造一家折扣店，必須放棄幻想

對(duì)于向前怎么走，他篤定的說(shuō)，回頭是肯定不行的，再抱有幻想，最后的結(jié)果就是被淘汰出局，趁現(xiàn)在還在桌上，就得努力改命。今年開(kāi)始拿出一家店，注冊(cè)新品牌到女兒名下，全部推倒了重來(lái)，人員全部新招，標(biāo)準(zhǔn)重新制定，集全公司之力，商品按照省會(huì)批發(fā)市場(chǎng)的現(xiàn)采價(jià)和供應(yīng)商談，能合作就供貨，三天付款，一分不欠，價(jià)格達(dá)不到的，一概不合作，派有能力的采購(gòu)住在批發(fā)市場(chǎng)，加價(jià)率最多15%，新品和漲價(jià)商品，必須自己簽字，天天守在店里，本地供應(yīng)商嫌售價(jià)低，零售價(jià)買，一個(gè)一個(gè)買，就和20年前創(chuàng)業(yè)一樣，重新做一遍。

筆者為老相識(shí)的這一份勇氣深感敬佩。他最后說(shuō)，每一次的變革就是一次大浪淘沙，能敢于推到重來(lái)的，運(yùn)氣應(yīng)該也不會(huì)太差。

誠(chéng)然，“放棄幻想，重歸商品本質(zhì)”絕非一句空洞的口號(hào)，而是零售業(yè)破局重生的必由之路。觀念的重構(gòu)，重來(lái)一遍的勇氣，遠(yuǎn)大于技術(shù)的學(xué)習(xí)。曾經(jīng)，畸形的發(fā)展讓行業(yè)偏離正軌。然而當(dāng)繁華褪去，消費(fèi)者最終看重的仍是商品的品質(zhì)、功能與價(jià)值。放下對(duì)捷徑和虛浮泡沫的幻想，以匠心打磨自己的作品，回歸商品本質(zhì)，是對(duì)初心的堅(jiān)守，唯有如此，是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變幻最大的底氣。