出品/聯商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，大潤發撤區瘦身與山姆新設大區擴張的報道引發行業廣泛關注。在零售業風云變幻的當下，這兩大巨頭截然不同的舉措，猶如冰與火的碰撞，折射出行業格局的深刻變遷。

具體情況是：大潤發五大營運區變更為四大營運區，即華東區，華南區，華北區與東北區，原華中區50家門店，分別劃入華東區(18家門店)，華南區(26家門店)，華北區(6家門店)運營。也就是說，大潤發裁撤華中大區，50家門店分別并入華東和華南、華北。

與此同時，山姆會員店方面也開啟了新一輪大區組織調整，將現有的6個大區進行了重新分區，新設了江蘇、浙江大區，山姆中國的大區總計變成了7個。此次重新分區后的山姆大區結構為：南區、深圳區、江蘇區、浙江區、上海區、北區、中區。其中，山姆南區、深圳區保持不變；江蘇區(含安徽合肥)、浙江區為新設大區，由原來的東區、上海區“調配”過來，東區則不再單獨存在；山姆北區則把江西南昌、湖南長沙市場劃給了山姆中區。從以上的調整來看，此次山姆中國大區調整的重點就是要聚焦華東市場，把江浙滬三個省區市場分別獨立成為一個單獨的大區組織。

大潤發的撤區瘦身與山姆的新設大區擴張，宛如中國零售業的冰與火敘事，在2025年夏初寫下鮮明注腳。這場零售業的“退與進”，恰似一面棱鏡，折射出傳統大賣場與會員店巨頭截然不同的生存邏輯。

01

收縮與擴張：區域戰略的鏡像博弈

大潤發的“斷腕手術”在德弘資本的操盤下精準落刀。原華中大區的門店經歷“地理重構”：川渝門店劃入華南區，湘鄂贛門店歸入華東區，陜甘寧青等西北門店并入華北區。這場“區域血管再造”的調整，直指三個核心目標：

一是成本手術刀：單一大區年均超千萬元的運營成本隨總部裁撤而蒸發，人事薪酬、行政開支、場地租賃等剛性支出顯著下降。以人事薪酬為例，華中大區總部原本有大量的管理人員，從高層的區域經理到中層的各部門主管，再到基層的行政人員，裁撤總部后，這些人員大幅減少，相應的薪酬支出得以削減。行政開支方面，日常辦公的水電費、辦公用品采購費等也隨著總部關閉而不再產生。場地租賃費用更是一筆大開支，以往大區總部需要租賃大面積的辦公場地，如今這部分費用徹底消除，為大潤發節省了大量資金。

二是存量市場集權化：華東、華南等優勢區域的門店集群規模擴大，形成“區域集團軍”效應，議價權提升帶來供應鏈成本優化。當華東大區吸收了湖南湖北的門店后，整體采購規模進一步增大。在與供應商談判時，大潤發憑借更大的訂單量，可以要求供應商降低采購價格、提供更優惠的賬期，甚至爭取到更多的促銷支持。由于采購量的增加帶來成本的下降，長期累積下來，這為大潤發節省了可觀的采購成本，進而提升了利潤空間。

三是業態轉型鋪路石：打破區域壁壘后，3000-5000㎡的“大潤發Super”中型超市業態得以輕裝上陣。大潤發傳統大賣場面積較大，轉型難度高，而“大潤發Super”中型超市業態更加靈活，能夠更好地適應社區化、小型化的消費趨勢。撤區瘦身使得資源能夠更加集中地投入到這種新興業態的發展中，無論是在商品選品、店面裝修，還是人員培訓方面，都能得到更充足的資源支持，加速業態轉型進程。

與永輝略顯激進的改革不同，大潤發選擇“溫和換血”——在維持全國門店正常運營的前提下，用6個月時間完成管理權限的平滑過渡。在這6個月里，大潤發制定了詳細的過渡方案，對員工進行妥善安置。

對于被裁撤大區總部的員工，一部分有能力、有意愿的員工被調配到其他大區總部或者門店擔任合適的職位，公司為他們提供相應的培訓，幫助他們盡快適應新崗位；對于一些不愿意調動的員工，大潤發按照相關法律法規給予合理的經濟補償，并積極為他們提供就業指導和再就業機會，確保整個過渡過程平穩有序，最大程度減少對員工和業務的沖擊。

山姆則在做“乘法運算”。當大潤發收縮防線時，這家會員店巨頭將大區版圖從“六角星”升級為“北斗七星”：南區、深圳區、江蘇區、浙江區、上海區、北區、中區的全新架構，猶如七支利箭瞄準中國消費力最強的城市群。

一邊是傳統大賣場的“戰略收縮”，一邊是會員店的“火力全開”，這場區域調整的兩極分化，正是中國零售業生態裂變的縮影。傳統大賣場面臨著電商沖擊、消費需求變化等多重壓力，不得不通過收縮來優化結構、降低成本；而會員店憑借其獨特的商業模式和精準的市場定位，在消費升級的浪潮中迎來發展機遇，選擇擴張來搶占市場份額。

02

冰火兩重天：業態基因的生死競速

大潤發與山姆的分野，本質是工業時代零售范式與新消費時代會員經濟的正面對決。

大潤發的“大象轉身之困”，藏在冰冷的數據里，單店平均2.3萬平方米的營業面積，承載著超3萬SKU的龐雜商品矩陣。如此龐大的營業面積和商品數量，雖然曾經是大潤發作為一站式購物場所的優勢，但在如今的市場環境下，卻成為了沉重的負擔。

在電商興起之前，消費者圖方便，愿意在一個大而全的賣場里一次性購齊所需商品。然而，隨著電商平臺的發展，消費者坐在家中就能瀏覽海量商品，動動手指即可完成購物，且配送速度越來越快。大潤發的這種大賣場模式逐漸失去吸引力，消費者到店率持續下降。

德弘資本的“財務手術”雖讓大潤發在2025財年實現盈利，卻難掩增長乏力，營收微降的背后，是核心客群流失的隱憂。私募資本的“18個月倒計時”，為這場轉型蒙上緊迫感。德弘資本入主后，雖然通過關閉虧損門店、優化供應鏈等方式削減成本實現盈利，但這種盈利更多是“止血式”的，并沒有從根本上解決大潤發面臨的問題。

大潤發的核心客群主要是周邊居民，以家庭日常消費為主。但隨著消費升級，這部分客群中的中高端消費者逐漸被山姆等會員店吸引，他們追求品質更高、更具個性化的商品；而年輕一代消費者則更傾向于電商購物，追求便捷和時尚。大潤發若不能及時調整戰略，重新吸引這些核心客群，未來發展將面臨更大困境。

而另一邊山姆的“三重護城河”則構筑起增長飛輪：

一是會員篩選器，數百元的年費門檻篩出超800萬高凈值客群，超20億元年費收入構成“旱澇保收”的現金流。山姆的會員分為不同等級，基礎會員年費260元，卓越會員年費680元。不同等級的會員享有不同的權益，通過設置年費門檻，山姆篩選出了一批對生活品質有較高要求且具有較強消費能力的客群。這些會員為了享受會員權益，會更傾向于在山姆購物，從而保證了山姆穩定的銷售額和現金流。

二是SKU極簡主義，4000個精選單品實現“款款爆品”，供應鏈效率比傳統超市高出一個量級。山姆的采購團隊在全球范圍內精選商品，只選擇最優質、最受歡迎的商品上架。對于同一種類的商品，山姆只選擇少數幾個品牌，但這些品牌都是經過嚴格篩選和市場驗證的。相比傳統超市上萬的SKU，山姆的4000個精選單品大大減少了消費者的選擇成本，同時也使得山姆能夠集中資源與供應商談判，獲得更優惠的采購價格，提高供應鏈效率。

三是全渠道的無憂購物體驗，不斷贏得會員的信任。山姆不僅擁有線下門店，還大力發展線上業務。會員可以通過線上渠道隨時隨地購物，享受快速配送服務。在線下門店，山姆提供舒適的購物環境，寬敞的通道、充足的停車位，以及專業的導購人員為會員提供服務，增強會員的粘性和忠誠度。

這套模式創造了“零售神話”，此前業內有報道稱山姆中國2024年全渠道銷售額突破1005億元。山姆憑借其獨特的商業模式，在中國市場取得了顯著的成績，成為會員店領域的佼佼者。

03

未來競爭的三大勝負手

兩大巨頭的區域調整，揭示未來競爭的三大勝負手：

一是從“商品堆砌”到“需求定義”的認知革命。傳統大賣場的“萬貨商店”模式，正在被山姆的“4000個嚴選答案”顛覆，SKU精簡后驗證了“少即是多”的商業哲學。在過去，大潤發等傳統大賣場追求商品種類的豐富，認為消費者可以在眾多商品中找到自己需要的東西。但隨著消費觀念的變化，消費者不再愿意花費大量時間在海量同質化商品中挑選。

山姆通過精選商品，精準定位消費者需求，為消費者提供經過篩選的優質商品，大大提高了購物效率，滿足了消費者對品質生活的追求。未來，零售業需要更加深入地了解消費者需求，從消費者的角度出發定義商品，而不是簡單地堆砌商品。

二是區域戰略的“毛細血管級”深耕。山姆將華東細分為上海、江蘇、浙江三區，針對上海的“精致主義”、江蘇的“家庭消費”、浙江的“新中產浪潮”定制選品策略。

不同地區的消費者有著不同的消費習慣和需求。上海消費者注重生活品質和時尚潮流，對進口商品、高端美妝等有較高需求；江蘇地區家庭觀念較重，家庭日常消費量大，對家居用品、食品等需求穩定；浙江新中產崛起，對健康、環保、個性化的商品更為青睞。零售企業需要深入研究不同區域的消費特點，進行精細化運營，從商品選品、店面布局、營銷策略等方面全方位滿足當地消費者需求，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

三是成本效率的“毫米級”競爭。大潤發裁撤大區使銷售費用率下降，而山姆則通過“大區-門店”兩級管理架構，將單店SKU管理效率再提升。成本效率是零售業永恒的主題。大潤發通過裁撤大區，減少了中間管理環節，降低了運營成本，提高了銷售費用率。山姆則通過優化管理架構，提高單店SKU管理效率，降低庫存成本，提高資金周轉率。

在未來的競爭中，零售企業需要從各個環節入手，不斷優化成本結構，提高運營效率，哪怕是細微的成本降低和效率提升，都可能在激烈的競爭中成為制勝的關鍵。

寫在最后

零售業的未來從來不是單選題。但不變的是：在這個“變者生”的時代，離消費者心跳最近的企業，終將穿越周期。無論是大潤發的轉型，還是山姆的擴張，都需要緊緊圍繞消費者需求，不斷創新和變革，才能在風云變幻的零售業中占據一席之地。

未來，隨著科技的發展、消費需求的進一步變化，零售業還將面臨更多挑戰和機遇，只有那些能夠敏銳洞察市場變化，及時調整戰略的企業，才能持續發展，成為行業的贏家。