出品/FBIF食品飲料創新

作者/Abby 橙子

歷經10年，盒馬首次實現了全年盈利。

8月7日的盒馬十周年開放日上，首次公開亮相的盒馬CEO嚴筱磊提及了這一點。對此，她補充了細節：“盒馬在過去一個財年里面，每個月都是盈利的。”

阿里2025財年年報也顯示，2024年4月-2025年3月，盒馬GMV超過750億元，首次實現全年經調整EBITA（息稅及攤銷前利潤）轉正。

圖片來源：盒馬官網

盈利背后，盒馬在“變”。

戰略在變——從4年試水8個新業態、舍命狂奔，到放緩節奏、聚焦收縮。不久前，曾被視為第二增長曲線的盒馬X會員店，宣布將于2025年8月31日全面關停，業態聚焦回盒馬鮮生與盒馬NB。

產品在變——從加碼自有品牌、強化品質心智，到進一步走向上游，通過產地直采、供應鏈整合“摳”出折扣價，強化價格競爭力。

組織架構也在變——2024年3月，盒馬創始人侯毅退休，2025年8月，最后一位盒馬聯合創始人離職，至此初創團隊全員謝幕。

回望盒馬十年，它狂奔過，也踩過剎車，經歷精簡，如今“聚焦”成了關鍵詞。

從擴張到聚焦，其實是盒馬在不同發展階段作出的戰略選擇。成立之初，盒馬是新零售業態的積極探索者。如今，活下去、活得好成為現階段的目標，盒馬也一改往日的高歌猛進，轉而精簡戰線，為盈利服務。

站在這個節點回望，我們可以更清晰地看到，盒馬發生了哪些轉變，為何轉變，又是如何轉變。

01

2016年-2019年：狂奔

2017年7月，馬云來到盒馬的第一家門店——“盒馬鮮生”上海金橋店。他在海鮮檔口停下，徒手抓起一只張牙舞爪的帝王蟹。

這一幕被抓拍下來，在互聯網上刷屏，盒馬鮮生這個陌生的名字，從此進入大眾視野。

圖片來源：天貓

此時，“盒馬鮮生”上海金橋店已經開業了1年半，被一些媒體評價為“四不像”：看起來像超市，卻設置了餐飲區；像菜市場一樣售賣當天的蔬菜、肉類，同時也賣波士頓龍蝦等高端生鮮；經營門店，卻也做電商，隱藏著倉儲和物流功能，在頂部鋪設提高揀貨效率的懸掛鏈系統，首創“3公里內最快30分鐘送達”的配送服務。

馬云探店的當天，天貓官方微博發文宣傳，稱盒馬是“對超市重新定義的新零售產物”。

2016年10月的云棲大會上，馬云首次提出“五新戰略”，其中一條是“新零售”，他指出，“線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售”。

與此同時，盒馬打造自有品牌，深耕供應鏈。

2017年8月推出的“日日鮮”系列，是盒馬最早試水成功的自有品牌，包含蔬菜、牛奶、豆漿、肉禽蛋等十多個品類。2018年8月，盒馬召開首屆供應商大會，表示將建立“新零供關系”，打造以廠家直供為核心的供應模式，推出更多盒馬專供的定牌定制商品。2019年，盒馬孵化出紐瀾地等首批全國性“盒品牌”。

圖片來源：盒馬

盒馬也成了后來者的新零售樣板。2017年，互聯網巨頭和零售商們，落地了自己的新零售門店，包括美團“掌魚生鮮”（后升級為“小象生鮮”）、京東“7FRESH”、大潤發“飛牛優鮮”、永輝“超級物種”、步步高“鮮食演義”等。和盒馬鮮生類似，這些門店大多是線上線下一體化的生鮮超市，提供餐飲區域和配送服務，用大海鮮吸引消費者進店。

當行業玩家增多，盒馬鮮生的門店數量也在快速增加。2017年9月，10家盒馬鮮生門店在上海、北京、深圳、杭州、貴陽這五座城市同時開業。2018年，盒馬鮮生進入侯毅口中的“舍命狂奔”階段——窄門餐眼數據顯示，2018年盒馬鮮生開出88家門店，2019年又新增77家。

圖片來源：盒馬

保持高速擴張，只開出更多盒馬鮮生是不夠的。彼時，在侯毅看來，盒馬鮮生最大的問題是“速度太慢”，需要等待合適的選址，“一個城市全覆蓋，時間太長了一點”。為了覆蓋盒馬鮮生無法到達的區域，找到適合不同城市和人群的門店形式，盒馬開始嘗試更多樣的業態。

2016年，盒馬以“盒馬鮮生”開創了新零售樣本，而從2017年起，盒馬緊跟熱門零售趨勢推出新業態。用侯毅自己的話說，“盒馬現在最大的能力就是可以不斷地迭代，可以看看同行做什么，他們有做得好的，我們也可以學過來”。

2016年到2019年，盒馬嘗試了8種新業態，僅2019年一年就試水了5種。從中可以體現，盒馬對“風口”反應迅速——2017年，便利店的資本投資火熱，“便利蜂”快速擴張，盒馬在這年12月開出新型便利店“盒馬F2”。2019年，每日優鮮、叮咚買菜等生鮮電商陷入前置倉混戰，盒馬也推出前置倉業務“盒馬小站”。

圖片來源：FBIF

然而，其中大多數新業態，一到兩年就停止運營或者不再有進展。

創新需要投入。2019年3月，在聯商網大會上，侯毅表示，盒馬仍處于虧損狀態，但“財務一兩年內將會逐步走向健康”。他還提到，阿里內部不會用“虧損”形容盒馬，而是將其視為“投資”，因為它的定位是“新零售的探索者”。

探索新業態的盒馬，如同在白紙上涂鴉，就連侯毅心中，也沒有設想好盒馬該是什么模樣，“我們不會把盒馬預先設想好了，未來以什么樣的狀態在做，而是邊做邊改，不行就改，改了再看。我從來沒說，我講過的話能管一輩子”。

但擴張并不是無止境的。

盒馬瘋狂擴張門店數量和形態的2019年，也是阿里對盒馬態度轉變的一年。根據“晚點LatePost”的報道，因為在線下投入太重，2019年初，盒馬被集團下達了盈利的目標，同年12月，侯毅不再直接向阿里CEO匯報，而向B2B事業群總裁匯報，這意味著，盒馬從獨立板塊“下放”到事業群子業務板塊。

擴張的過程中，試錯和踩坑不可避免，關鍵是從中想明白一個問題——堅持什么，舍棄什么，最終又想成為什么？“舍命狂奔”的盒馬要給出一個更清晰的答案。

02

2020年-2021年：由攻轉守

2020年，“狂奔”的盒馬開始減速。

2020年3月，媒體溝通會上，侯毅透露，70多家盒馬小站將逐步退出市場，升級為盒馬mini業態。對此，他解釋盒馬小站的退出，是由于前置倉模式在流量獲取、損耗控制方面存在一定弊端。此外，他還表示，預計今年盒馬鮮生100家和盒馬mini分別會新增100家門店。

盒馬mini

圖片來源：小紅書@樂迪

同年7月，盒馬通過官方微信發布，早餐新業態Pick'n Go孵化成功，且正式升級為盒小馬。同時，盒馬方稱盒小馬還將在2020年底開出60-80家門店，以每月6-10家店的增速覆蓋全上海地鐵線路與核心寫字樓與商圈。而此盒小馬又區別于2018年，盒馬與大潤發合作成立的“盒小馬”。此“盒小馬”專注于銷售新鮮產品的規模食品零售業業務，可以理解為社區超市，而上述Pick'n Go升級的盒小馬更像是快餐集合店。

盒小馬

圖片來源：小紅書@遠方 不一樣的煙火

但不論是盒馬鮮生、盒馬mini還是兩個盒小馬，在2020年都未能按照原本的預期發展。

根據窄門餐眼顯示，2020年，盒馬鮮生一年時間共新增54家門店。據贏商網統計，2020年，盒馬mini僅新增了14家門店。另外，界面新聞在2021年1月統計，上海的盒小馬門店數量僅有9家，與其之前的規劃相差甚大。同月，盒馬與大潤發合作的“盒小馬”也正式由大潤發全資控股，脫離盒馬體系。

2020年，盒馬X會員店上線，推出自有品牌“盒馬?MAX”，壯大自有品牌陣營。與此同時，盒馬開始“向上看”，推動“垂直供應鏈”建設，深入打造“盒馬村”產地直采，從源頭提升產品質量與供應效率，與此同時，盒馬也逐步將供應鏈視角拓展到了全球市場。

盒馬自有品牌“盒馬?MAX”

圖片來源：微博@盒馬

在這一階段，盒馬在產品層面更為強調差異化，以“獨特商品”和品控，打出品牌心智。

進入2021年，盒馬“聚焦”的趨勢更加明顯。這一年，盡管盒馬推出了兩個新業態，“盒馬鄰里”與“盒馬奧萊”。但此時，新業態試水周期放慢，從此前的以月為單位變成了以年為單位。

圖片來源：FBIF

盒馬鄰里表現尤為明顯。2021年4月，盒馬鄰里開出第一家店后，當年7月就已經在全國10個城市開設了400家門店。彼時，盒馬鄰里還被侯毅稱為“未來十年，盒馬最重要的業務”。

據“晚點LatePost”報道，2021年7月，盒馬鄰里有近10億元的預算，定下了年底開5000家店的目標，但實際上當年只開了2000家店左右，不到目標的一半。2022年年初，盒馬鄰里屢屢曝出退出北京、武漢、西安和成都等城市。2022年10月，鄰里業務僅上海區域內保留運營。

這背后，其實與外部環境的變化、盒馬在阿里的定位都有關。

從2021年起，盈利成為盒馬繞不開的關鍵詞。

2021年6月，阿里集團推出“經營責任制”，要求包括盒馬在內的業務板塊自負盈虧。

彼時，阿里自身戰略也由“攻”轉“守”，也逐步退出對盒馬的“輸血式”兜底。2021年前后，互聯網大廠都慢了下來，試圖在下沉市場尋求增長機會，阿里同樣如此。2021年，阿里交出了“史上最差財報”，即2021財年第三季度業績報告（即自然年2021年9月至12月），這期間本是傳統電商的旺季，但阿里經營利潤大幅收窄86%。盡管該季度阿里營業收入2006.9億元，同比增長29%，但相比于2020財年三季度37%的增速，營收增速明顯放緩，而利潤的大幅下滑背后，其實是阿里維持增長的代價越來越大。

此時，盒馬從阿里體系內事業群轉變為一家獨立公司，自負盈虧的壓力，讓盒馬不得不尋求自我造血。侯毅將這種變化形容為“從內環跑向一環。”

同時，從業者口中常出現的規模、速度、擴張等詞匯，也轉變為效率、成本、健康，盒馬亦不能置身事外。

2021年，被稱為生鮮電商的分水嶺。當年，叮咚買菜、每日優鮮先后上市，行業一度進入資本高光時刻。但好景不長，持續虧損的商業模式迅速暴露出問題。每日優鮮2020年9月就開始第一輪裁員，10月創始人徐正在內部提出“掙一塊錢”的口號，壓縮開支；叮咚買菜同樣從“補貼換用戶”轉向“效率與利潤”優先，精簡戰線、收縮低效區域。

從這時起，盒馬開始“勒緊褲腰帶過日子”了。盒馬奧萊業態在推出之初，定位于商品折扣店，旨在承接盒馬鮮生門店的臨期、短保及易損耗商品，通過折扣銷售降低損耗，這也被視為向利潤率和坪效靠攏的嘗試。

2022年初，侯毅在致員工信中也提到了這一點，并明確提出盒馬要從“單店盈利”走向“全面盈利”。

03

2022年至今：精簡、融合和回歸

如果說2020年之后，盒馬經歷的是短暫的業態試錯后的收縮與整合，那么從2022年起，聚焦成了常態。

在這一階段，盒馬不再頻繁試水新業態，也不再描繪多元場景的零售藍圖，而是回到兩個最務實的問題：哪些模式能跑通？哪些業態能賺錢？

2022年以后，盒馬幾乎不再推出新的零售業態。唯一的“例外”，是盒馬推出了Premier店，又稱盒馬黑標店，首點落地上海龍之夢城市生活中心，對標高端精品超市。而到目前為止，盒馬Premier也僅開出了這一家店，暫時沒有更新的動作披露出來。

盒馬Premier店
圖片來源：盒馬官網

這一階段，盒馬開始梳理此前試水過的業態。

圖片來源：FBIF

一方面，過往沒有跑通的業態，盒馬做了“精簡”，例如盒馬小站、盒馬集市、盒馬里、盒馬mini等，或是逐漸消失從市場，或是脫離盒馬，或是大幅縮減門店。2022年3月，盒馬mini首店關閉，而仍在運營的盒馬mini僅22家。

另一方面，將部分業態融合升級。

2022年9月，盒馬奧萊業態升級，在上海開出第一家硬折扣店，此前盒馬奧萊更像是“軟折扣”，主要銷售盒馬鮮生標準店賣不完的冗余和臨保產品。升級后的奧萊店會單獨采購生鮮產品，標品除了來自臨期商品和跨區域采購的低價商品，還會增加自營品牌商品的比重。

2022年，盒馬鄰里業態在“萎縮”的同時，也迎來了一陣改革期。

當年10月，盒馬鄰里更換負責人，胡大雷離職，壽勇強上任，“晚點LatePost”采訪的內部人士評價，胡大雷風格激進，適合探索新業務；壽勇強風格穩健，適合執行。同時，盒馬鄰里將SKU從2～3萬個壓縮至2000個左右；選品加碼自有品牌，強調性價比；取消免費配送服務以節省成本。

2023年初，盒馬將盒馬鄰里與盒馬奧萊并為“盒馬NB事業部”，由侯毅直管，定位也更加明確，從軟折扣（臨期商品）向硬折扣+社區店轉型，主打低價高頻剛需商品。

蘇州某家盒馬NB店

圖片來源：大眾點評

另外，曾被視為第二增長曲線、侯毅立志要開出百家店的盒馬X會員店，最巔峰時期僅10家門店。自2023年起，盒馬X會員店在核心的一環“會員”上，開始“搖擺不定”，會員權益暫停又恢復。

2023年年底，盒馬一度暫停會員續費，并稱因業務調整，暫不支持開通或續費盒馬X會員。當時，盒馬曾回應媒體稱，去會員化的最終目標是保證盒馬鮮生門店的“雙線降價”，“讓所有人都可以無門檻地購買性價比更高的商品，而不是還需要一張門票”。

如今盒馬X會員店的結局，在這一階段就已經能夠預見。

起初，侯毅將盒馬X會員店對標Coscto（即開市客）和山姆會員商店，其會員體系同樣是依托全球供應鏈資源，為會員提供“特有商品”（盒馬MAX）和“更高性價比”權益，形成差異化吸引力。

隨著盒馬會員權益發生了多次轉變，“盒馬MAX”系列商品也上線盒馬云超。當這些“特有”商品在盒馬其他業態同樣可以買到，而會員權益與其他業態享受綁定時，“會員”便失去了獨特性，消費者為“會員費”買單的價值感也隨之削弱。

盒馬云超上線的盒馬MAX商品

圖片來源：盒馬官網

2024年3月，侯毅離場，盒馬此前的CFO嚴筱磊接任CEO，隨即展開大刀闊斧的改革。盡管在嚴筱磊上任后不久，2024年4月，盒馬重啟了會員制度，但彼時戰略重心已明確轉向盒馬鮮生大店和NB社區折扣店兩大核心業務。

2024年12月，嚴筱磊發布內部信再一次強調將聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB，稱前者負責快速復制成熟模式，后者深耕社區化服務，形成互補優勢。

這一階段，產品層面的變化，也能夠看到盒馬最終的走向。

2022年，在盒馬供應商大會上，侯毅提出，“盒馬不僅要向上走、向下走，還要向外走，未來10年打造可服務10億消費者的商品體系。”

隨后不久，價格戰此起彼伏，盒馬又提出“商品品質向上走、價格向下走”，推出“移山價”策略降低單品價格。在此期間，盒馬不斷強化自身“折扣化”的標簽，與NB業態定位的“硬折扣店”相輔相成。 

此前提及的兩個問題的答案，最終聚焦到了兩個方向：盒馬鮮生與盒馬NB。

大刀闊斧“聚焦”后的盒馬，很快迎來了“盈利期”。據盒馬方透露，2024年3月，盒馬首次實現淡季盈利。另外，在2025年開年信中透露，盒馬實現連續9個月整體盈利、顧客數增長超50%。

盒馬“聚焦”的節奏，也與阿里保持同步。

實際上，自2021財年三季度后，收縮、聚焦成了整個阿里近幾年的核心關鍵詞。2023年阿里完成1+6+N戰略組織架構革新，進一步確定6大核心業務，盒馬以及其背后的新零售被放在了“N”上。而后不久，2025年1月，阿里出售"N"架構下的銀泰百貨和大潤發母公司高鑫零售全部股權，投資版圖也進一步聚焦到圍繞核心“6”板塊下的電商、跨境電商以及AI領域。

04

盒馬十年“加減法”

2025年，盒馬還在繼續談聚焦。

在十周年開放日上，嚴筱磊表示，去年以來，盒馬為了聚焦主業，主動做出業態調整，但是累計關店數量不超過整體門店的2%。在她看來，2%在零售業整體大環境下仍屬于健康的比例，并不影響主體業態。

與此同時，盒馬在聚焦業態上持續加碼。開放日上，嚴筱磊公布了盒馬鮮生最新開店計劃，預計新財年（2025年4月至2026年3月）內開出近100家門店，新增進入城市超過50個，屆時盒馬鮮生門店數將超過500家。

7月11日盒馬鮮生菏澤首店開業

圖片來源：盒馬官網

一減一增之間，其實是盒馬在尋找適合當下的發展路徑。盒馬過去十年幾乎完整走過了這兩個階段——先是在消費升級的浪潮中高歌猛進，布局多元業態、不斷探路；再是在增長壓力與盈利要求下收縮戰線，回到核心能力。

聚焦與擴張的切換，并非退守，而是順應周期變化的主動調整。與盒馬類似，其他企業也在進行這樣的實踐，從它們的路徑中，可以看出一些共通的思路。

1、有“風口”就直追

盒馬踩準“線上線下一體化”的新零售浪潮，率先打出了“盒馬鮮生”這個樣本，讓大海鮮、餐飲區、30分鐘配送的創新被后來者所學習。

同時，盒馬也從行業、同行的動向中尋找靈感，推出新的業態。侯毅說過：“做零售嘛，就是抄來抄去，互相借鑒，人家好的干嘛我不學呢。”

比如，2021年，社區團購和臨期折扣店遍地開花，盒馬以“盒馬鄰里”和“盒馬奧萊”迎戰。2022年，盒馬奧萊成為盒馬所有業務中增長最快的業務。

圖片來源：小紅書@TG泰格

抓住風口，意味著能在需求爆發的窗口期迅速切入，在競爭加劇前建立起市場份額。元氣森林的氣泡水，抓住了“控糖”的風口，而它的電解質水、中式養生水、冰茶，同樣踩在健康化的風口上，滿足不同細分人群的需求。

2、有目標地“撒網”

多元化的業態布局，并不必然帶來成功，更重要的是在自身能力范圍內有的放矢，探索可落地的業態方向。

2019年前后，盒馬做了大量的嘗試，基于不同消費水平和規模、商圈特性，構建分層的商業體系——比如，盒馬鮮生駐扎“城市核心商圈”，盒馬菜市服務“城市社區、郊區”，“盒馬mini”選址“郊區、鎮、縣”，盒馬F2覆蓋“辦公商圈”，盒馬小站負責“城區內的網絡覆蓋和補充”。

圖片來源：小紅書@G大調

事實上，對于其中一些業態，侯毅也持保留態度，如前置倉業務。在他看來，前置倉是個過渡形態，不是終局，如果單純是前置倉模式，流量成本、損耗和物流成本都很高。盡管如此，盒馬還是要跑馬圈地，因為前置倉投資成本低，可以做到城市的快速覆蓋。

這種業態多元化的思路，在食品飲料行業同樣適用。比如，百事可樂比可口可樂晚了30多年進入日本市場，起步就落了下風。除了調整產品策略，百事可樂也意識到，僅靠飲料市場是不夠的，于是拓展到零食賽道，收購當地品牌，更好地接觸到日本消費者的日常生活。

3、主動剝離“非主業”“不具協同”的業務

在下半場，對于盒馬來說，關停盒馬X會員店，意味著果斷剝離那些重資產、難以復制、且供應鏈模式差異較大的業態，也就是砍掉不再適配當前戰略節奏的部分。

盒馬X會員森蘭商都店

圖片來源：盒馬

美團創始人王興在企業發展早期曾表示，“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限”，然而在經歷了業務板塊的極速擴張后，美團卻逐漸砍掉了電商購物、充電寶、公有云等業務，最終聚焦于生活服務平臺。

聚焦往往不是資源的簡單削減，而是將有限的組織能力、品牌心智和資源投入，集中到更具長期價值，有關聯線的業務主線上。

盒馬的選擇，正是將此前分散在多種業態上的資源回收，集中投向盒馬鮮生與盒馬NB兩個核心業態，以強化差異化優勢，并在主航道上跑出規模與效率。

4、回到主業

聚焦不是“求穩”，而是回歸到企業真正的能力起點。

自2022年起，侯毅便在盒馬供應鏈大會上多次強調“商品力”的重要性。嚴筱磊接任后延續了這一思路。在近期盒馬十周年活動上，嚴筱磊強調，盒馬的核心護城河是“商品力”。在她看來，新鮮獨特的商品與源源不斷的“爆款打造”能力，是用戶持續探索盒馬、愿意為之轉化的前提。

盒馬上線多款自有品牌低GI商品

圖片來源：盒馬官網

盒馬講聚焦，是“回歸商品力”，聚焦的是通過供應鏈創新與產品組合重構，讓商品成為核心競爭力。

海爾掌門人周云杰曾在接受媒體采訪時表示，對于海爾來說，聚焦是“回歸用戶”，是服務系統、產品體驗與用戶價值的持續構建。對此，周云杰在海爾內部提出“新營銷轉型”，聚焦與用戶零距離交互，提升營銷效率。

5、戰略做減法，產品做加法

盒馬的戰略路徑逐漸收緊，但在商品端卻持續加碼。

產品上，通過強化商品力不斷做加法，如加大自有品牌布局，擴大直采范圍，優化產地溯源體系，并引入更多契合目標客群的差異化商品。除此之外，盒馬還通過供應鏈整合押注“硬折扣”模式，在價格上形成競爭力的同時，強調品質標準，從而在不同價格帶和消費場景中建立覆蓋力。

盡管盒馬在業態上收窄戰線，但商品層面豐富以及供應鏈端的持續加碼，也為盒馬鮮生的盈利埋下伏筆，精簡業態后的盒馬反而突出了其自身的競爭力。

從Costco的全球擴張中，也能夠看到“一增一減”。Costco 始終保持門店模型和會員體系的極簡化，卻持續擴充Kirkland自有品牌的品類和滲透率；戰略做減法、產品做加法，不僅能提升單一業態的競爭密度，也能增強用戶黏性。

6、新角色就會有新機會

回望過去十年，盒馬在這一輪零售變革中的重要性是不言而喻的。

在試水新業態的過程中，盒馬為行業提供了多樣化的零售模板和新的可能性；在自有品牌上不斷加碼，走向上游，通過產地直采、建立品控標準和聯合研發，不僅提升了供應鏈效率，也為中小品牌提供了孵化與試水新品的平臺。

當行業中出現一條“鯰魚”，反而會讓市場生態更為活躍。

圖片來源：盒馬官網

這在其他國家也有不少案例，如日本便利店巨頭7-Eleven的自有商品，不僅提升了毛利率，還通過與中小食品廠商合作，催生了一批契合市場趨勢的爆款；沃爾瑪在美國則依托“Great Value” 等自有品牌，推動了供應鏈整合，并讓更多小品牌借道進入全國市場。

在競爭激烈、消費結構分化的背景下，零售商的角色正被重塑——既是渠道商，也是供應鏈的整合者與品牌的孵化平臺。這不僅為行業帶來了新的增長機會，也為企業自身構筑了難以復制的差異化壁壘。