出品/商隱社

撰文/浩然

01

淘寶閃購的敘事

最近一段時間，“外賣三巨頭”京東、美團和阿里的新一季財報陸續出爐，讓我們看到了外賣價格戰的慘烈程度。

二季度，京東收入同比增加22.4%，但凈利潤同比下降50.8%，粗略估算在外賣上燒掉了近140億；

美團收入同比增長11.7%，但凈利潤同比暴跌89%，大約燒掉了115億；

阿里家大業大，收入同比微增2%，但凈利潤同比下降18%，粗略估計也為“外賣大戰”燒掉了百億。

而按照三家平臺公布的計劃，他們今年將會為外賣大戰累計投入近千億元。

先后遭遇京東、阿里兩大電商巨頭的圍攻、把外賣作為根基的美團看起來受傷最嚴重，財報發布后，其港股重挫10%，創去年九月來的股價新低。

這里面也考慮到了七八月份外賣大戰投入更大、戰況更為激烈，美團流血更重，王興也坦言：“預計三季度會因為戰略投資，導致核心本地商業出現重大損失，但依然有信心未來行業會回復到合理水平”。

與之相映襯的是，阿里在財報發布后股價大漲超12%。

于是，不少媒體分析認為，阿里一出手就打掉了美團近90%的利潤，而且未來一年對閃購還有幾百億的持續投入，更何況它的現金及其他流動投資高達5856.6億元，是三家里面最多的（京東、美團分別為2234億元、1711億元），巨量資金砸下去，肯定能贏得外賣大戰的最終勝利。

但外賣畢竟是苦生意，無論之前的餓了么還是淘寶閃購，都是虧損的，巨量資金砸下去不能正常盈利怎么辦？

對于這個問題，蔣凡在財報會上也做出了說明，即阿里的邏輯并非為了外賣本身，而是用外賣這個高頻場景來為增長放緩的淘寶引流。

換言之，外賣業務的戰略地位要放在一個大棋局上去看，其本身的盈利狀況并不重要。

更有一些分析人士認為，阿里每年從小紅書、B站、抖音等渠道采買流量的費用就高達上千億，外賣補貼相當于把這幾百億拿來補貼用戶，不但同樣給淘寶帶來了流量，還維持了閃購業務的壯大。

在這樣一套敘事之下，無論從短期還是長期來看，淘寶閃購擊敗美團似乎只是時間問題。

但這就屬于對短期事件反應過度了。

需要明確的是，阿里在財報后股價大漲，并不是因為其閃購業務的勝利，更多歸因于阿里云超預期的、26%的增長，以及自研AI芯片。

正如高盛在研報中所認為的，市場對阿里財報的初步積極反應主要歸因于云業務的加速增長和超預期的資本支出。

而事實上，淘寶閃購的敘事邏輯存在挺多漏洞。

首先，外賣與電商的協同效應并不明顯。

蔣凡在財報會上披露了8月份日均8000萬單的淘寶閃購拉動了淘寶APP日活上漲20%。但這是8月份的數據，或許第二季度時淘寶閃購訂單數還未達到一個數量級，對日活帶動并不明顯。

如此大力度的補貼，很多茶飲甚至可以領券免費喝，必然會帶來月活的大幅提升。

日活提升最終還是為了帶來更多交易量，第二季度淘天最核心的客戶管理收入（主要來自傭金和廣告）增長了10%，但上一季度這個數字是12%，尚難看出閃購的帶動作用。

另外，本季阿里銷售與市場費用為531億元，比上年同期多出200多億，有100多億是用來補貼的，當下來看并沒有抵消廣告投入，至于什么時候外賣引流能替代廣告投流的費用，還需要觀察。

此外，廣告投流吸引的是主動點進來的相對高意向用戶，與被低價券吸引來點外賣的用戶還是有所區別的。

其次，阿里做淘寶閃購仍是沿用“炮灰思維”。

阿里這次推出淘寶閃購的決心和力度很大，也迅速取得了不錯的成果，很多人又看到了那個能打的阿里。

但淘寶閃購本質上還是為了解決淘寶主站的流量稀缺問題，這其實還是在沿用以往的思路，即這項業務本身的投入產出比并不重要，能有益于整個生態或給電商業務帶來流量就算成功。

阿里的優勢在于強大的生態系統，也強調協同作戰，而端坐于生態系統核心位置的就是電商業務。在阿里大踏步擴張的那些年，收購來的UC瀏覽器、優酷土豆、高德、餓了么等，都承擔了給主站導流的重任。

比如2018年阿里聯合螞蟻金服以95億美元全資收購餓了么之后，時任餓了么CEO的王磊認為“從餓了么對阿里巴巴集團（本地生活入口、即時配送和支付場景）的三大價值來看，怎么投入都是劃算的”。

當時餓了么把三四線城市作為核心戰場，因為阿里考慮到餓了么從下沉市場拉來一個新客戶，就會帶來帶來一個支付寶新用戶和手淘新用戶。

生態協同能讓新業務借助生態圈內的力量補齊短板，快速破局，但也容易讓新業務喪失發展主動權。

如果一項新業務的存在一開始就錨定在為核心業務提供流量，那其發展就跟核心業務牢牢綁到了一塊，如果核心業務遭遇困境，不惜花重金打造、沒有造血能力的新業務處境就極其尷尬，淪為“炮灰”。

根據高盛研報的測算，淘天第二季度GMV增速為5%左右，而拼多多、抖音電商、快手都維持了雙位數增長。

而且在阿里進攻外賣戰場時，拼多多和抖音電商都在大力扶持中小商家，拼多多搞了“千億扶持”，抖音電商累計投入了160多億，它們都試圖讓更能捕捉消費者需求的優質中小商家在供給端實現升級，未來可能會對淘天進一步造成沖擊。

更為重要的是，目前淘寶閃購仍處于一種“戰時狀態”，依靠強補貼維持現有的單量，7月單月補貼峰值就超過了100億元，此前匯豐預計2026財年阿里外賣業務每單虧損2.7元,即時零售每單虧損3.7元。低價退潮后，多少被低價吸引來的用戶還會留下還是未知。

阿里到底能不能贏，還是要看市場份額和平均單位成本的平衡。

02

美團的護城河

利潤跌掉89%之后，很多人覺得美團的護城河并沒有想象中堅不可摧，甚至懷疑美團有沒有護城河。

新入局者短期內用幾百億轟擊，無論多堅固的護城河都得抖三抖，更何況美團持續賺錢也是近三年剛有的事，一個季度凈利潤只有大約100億元，而對家一入局就要豪擲500億。

到底怎樣才算有護城河？

看了很多關于護城河的資料，我覺得講的最系統的是哥倫比亞大學商學院教授布魯斯·格林沃爾德，他寫了一本書叫《競爭優勢：透視企業護城河》，他認為有護城河的企業一般具有這樣的特征：市場份額穩定且長期占支配地位；企業所在的行業新進入者不多；能持續保持高利潤。

護城河是怎么建立起來的呢？格林沃爾德認為主要是兩方面的結合：規模經濟優勢和客戶鎖定。

先來說規模經濟優勢，“規模經濟”指的是在一定的產量范圍內，固定成本變化不大，那么隨著產量增加，新增的產品就可以分攤更多固定成本，從而使平均單位成本下降。

很多人其實對規模經濟有誤解，把規模經濟等同于規模，這是差別很大的。

比如你開了100家店可能比開50家規模經濟更差，因為開100家相應的租金、管理、人工等固定成本都在增加，分攤到每單產品中的成本可能反而升高了。

而且，你四處開店，肯定在每個區域都會遇到更激烈的競爭，由此產生的營銷成本也更高，進一步提高單位產品成本，減低利潤。

“客戶鎖定”是什么呢？其實就是客戶心智，可能來源于使用習慣、用戶體驗、轉化成本等等，總之就是有相當數量顧客能一直選用你的產品。用數據來觀測就是市場占有率始終很高。

這兩方面一旦互鎖，威力強勁：平均單位成本低保證了你有足夠的利潤，新進入企業只要達不到相應的份額，平均單位成本就降不下來；而客戶鎖定維持了市場份額，保證了規模效應。

所以前面提到，阿里最終還是要平衡市場份額和平均單位成本，只有靠補貼帶來的市場份額還是遠遠不夠的。

從這兩方面來看，美團是怎樣的呢？

根據瑞銀報告，當前外賣市場份額分布為美團65%、餓了么28%、京東7%。

而在平均單位成本方面，美團財報會透露出的數據顯示，其與主要競爭對手的UE（單位利潤）差從2元變為4元。也就是說，外賣大戰前美團一單盈利1.5元，餓了么為-0.5元；外賣大戰后美團一單虧2元，淘閃虧6元。美團在平均單位成本方面存在競爭優勢。

但就此認為美團護城河很堅固也是不合理的，畢竟一開始也說了，存在護城河的企業是能持續保持高利潤。美團利潤這幾年雖持續增長，但卻被價格戰暫時打斷了。

這該怎么解釋？

我認為還是跟挑戰者的實力和體量有關，護城河的作用在于攔截競爭者，獨享本行業的利潤，能被擋在外面的競爭者越多，護城河越堅固。

剛開始面對京東外賣的挑戰時，美團壓力其實沒有這么大，利潤也保持了相對正常的水平，仍然有100多億，說明京東外賣是能被美團的護城河攔截在外的挑戰者。

但面對阿里這樣的超級巨頭級企業，一入局就能投入500億來爭奪市場，美團護城河的攔截作用就有所減弱。

簡言之，護城河是動態的。如果這次美團最終能勝出，那反而能加固其護城河。

羅馬不是一天建成的，護城河也不是短期挖出的。

格林沃爾德認為，如果行業存在進入壁壘，你又是主導企業，當遇到挑戰者時只需要管理自身的競爭優勢就可以。

圖源：布魯斯·格林沃爾德《競爭優勢：透視企業護城河》

而當進入壁壘不存在或者不穩固了，高效運營（效率，效率，還是效率）就是唯一的頭等大事。