經濟參考報 香港惠揚控股（０２３１）集團行政總裁黃兆基日前在港表示，短期內惠揚控股將斥資２至３億元開拓內地圖書銷售物流網絡。鑒于惠揚控股和北京市新華書店在北京圖書大廈網上平臺ｗｗｗ．ｂｊｂｂ．ｃｏｍ業務上已有的良好合作，業內人士紛紛猜測，惠揚控股有可能通過內地新華書店已有的渠道開拓其內地圖書銷售網絡。 　　２００１年１１月，號稱全國最大的圖書連鎖店--旌旗席殊書屋有限公司宣布，旌旗席殊已與總部設在香港的天卷控股有限公司合并為天卷席殊控股有限公司。因為天卷控股的大股東包括英特爾等公司，使得此次書業合并具有了國際資本介入的背景。 　　中國加入ＷＴＯ后，４００億元的圖書市場引得各路資本紛紛殺入。當然，他們圖謀的遠不止是零售利潤，而是要最終進入出版環節。 　　惠揚控股：建立一個從圖書出版、批發到零售的完整業務體系 　　香港惠揚控股集團有限公司資訊發展部劉懷宇經理在京接受采訪時證實了該集團行政總裁黃兆基的講話，今年年底前，惠揚控股公司計劃將全面展開這２億多元資金覆蓋的從實體書店到圖書物流系統的所有項目。 　　成立于２０００年７月的新華匯揚網絡技術有限公司是香港惠揚控股在內地圖書市場走出的第一步。它由持股５１％的北京市新華書店和持股４９％的惠揚控股共同投資組建。網上圖書銷售量近２０００萬冊，是目前全國唯一一家不虧損的網上書店。與北京市新華書店合作的過程中，在中國圖書市場上富有銷售經驗的新華書店的人才給新華匯揚帶來了實實在在的贏利，也給惠揚控股留下了深刻的印象。 　　惠揚控股集團執行總裁黃兆基承認，惠揚為轉型高科技已交了９０００萬元的學費。他認為，中國加入世貿之后，各地出版的圖書一定會爭相翻譯成中文譯本，然后在中國各地銷售。有感于這一現實的商機，他們準備擴大與新華書店的的網上銷售網絡，而且未來在內地開展的其他業務仍然希望和新華書店合作。鑒于新華書店是內地最大的圖書銷售中心，惠揚更愿意借助現有的平臺迅速擴大市場份額。 　　在北京率先建立圖書連鎖銷售店和圖書物流公司是惠揚控股近期打算邁出的第二步。正在籌劃中的圖書連鎖銷售店店名已經確定為"新華智青（ＣｈｉｎａＩＱ）"，圖書連鎖銷售店設計稿也已經完成。目前，惠揚控股正在新加坡等地的華人社區中物色有圖書銷售經驗的連鎖店管理公司，新華智青連鎖書店的經營管理工作將由這些管理公司負責。未來新華智青圖書連鎖店的基本模式是由新華智青公司管理，由惠揚控股公司和新華書店、民營書店等控股組成。 　　今年年初，首批３家１５００平方米的新華智青連鎖書店將在北京海淀區、朝陽區、亞運村新興住宅區落成。預計全年將在北京建成８家新華智青連鎖書店，店址將主要集中在發展中的商業區。每家書店銷售量預計將達每月３００至５００萬碼洋。 　　在惠揚積極籌建新華智青連鎖店業務的同時，惠揚在北京設立現代化圖書物流公司的計劃也初具眉目。惠揚已經在北京順義機場邊買了５０畝地用于建圖書倉庫，預計倉儲量為４萬多平方米。 　　今年年初惠揚控股將在香港成立一家圖書傳播公司，通過這家公司，惠揚控股將開展圖書版權的引進業務，而新書策劃業務也將在明年下半年展開。惠揚控股的終極目標是"建立一套完整的圖書解決方案"，換言之，就是建立一個從圖書出版、批發到零售的完整業務操作體系。 　　天卷＋席殊：融入洋資本的中國本土連鎖 　　目前已經出任天卷席殊公司董事長的席殊證實，旌旗席殊與總部設在香港的天卷控股合并后，席殊的持股量已超過英特爾，成為新公司中最大的個人持股股東。不言而喻，席殊擁有的４００家圖書連鎖店無疑是使席殊獲得這一成功合并的決定因素。但與此同時，天卷要在國內圖書銷售市場上取得一席之地的決心之大也略見一斑。 　　成立于１９９５年１２月的北京席殊書屋有限公司，１９９６年６月在北京車公莊開設了第一家席殊書屋，１９９９年７月全面啟動特許經營計劃，到去年年底，席殊擁有的連鎖書店規模超過了４００家。但目前，席殊總部的毛利只有６％多一點，這與一個成熟銷售網絡應達到的毛利２０％相去甚遠。所以，向上游供貨商要利潤，或參與出版業務減少發行成本，也就成為促成旌旗席殊和天卷控股合并的一大原因。北京天卷信息公司作為天卷控股在國內的子公司之一，是業界頗具實力的發行商，具備每年７０至８０本新書的策劃能力，在成功實施電子中盤目標后，從去年起北京天卷轉向傳統圖書批銷業務。天卷、席殊的合并，從某種意義上可以說是中盤商和零售商的結盟。這種聯盟無論是對席殊解決上游供貨商折扣問題還是對天卷解決批銷最終銷售渠道問題都將帶來良好的結果。 　　席殊并不諱言天卷控股的國際背景和暢通的融資渠道是吸引其進行這次合并的又一原因，除英特爾公司持有天卷控股２５％的股份外，公司還有些股東擁有幾億元的資金規模。席殊滿懷信心地表示，２００２年，席殊連鎖書店發展到６００家不成問題。鑒于目前制約席殊連鎖書店業務發展的又一瓶頸是落后的物流能力，席殊表示，合并后帶來的投資能夠使得倉儲、配送及有效采購等物流環節得到大大的改善。 　　新華書店：不再閑庭信步 　　對新華書店來說，他們"外患" 的壓力似乎并不十分緊迫。 　　根據統計，１９３７年就成立，擁有６５年歷史的新華書店依然占有國內７０％的圖書市場份額。而這其中最可以讓新華書店旱澇保收的一塊利潤就是教材市場。在中國出版業每年大約４００億元的圖書市場中，教材就大約占到了２５０億元。按照現行的政策規定，教材主要都是通過新華書店系統來發行，他們占到了整個教材市場的９０％以上。這一點一直為民營書商們所詬病，但又的確是新華書店賴以在市場上贏得優勢的"定海神針"，這也就是他們"任憑風吹浪打，勝似閑庭信步"的根本原因了。 　　新華書店擁有的不僅僅是一塊金字招牌，而且它真正占據了不少風水寶地，北京的西單圖書大廈和王府井書店就是最好的例證。由于新華書店的特殊歷史地位，他們的店鋪通常設在繁華的商業街區，而且物業都是政府無償劃撥，不需要承擔租金的壓力，每每收獲的都是真金白銀。此外，新華書店系統也因為有著相對比較完善的配送系統和批發渠道，各省的新華書店依然保留了對市、縣、鄉的三級批發網絡，使他們在市場上占有天然的優勢，更不用提他們和出版社之間長期建立起的感情聯系。此外，政策上對其他資本的準入門檻也為新華書店建立起了一道天然的屏障。 　　讀者本位意識薄弱還只是一個方面，技術手段的落后也限制了新華書店的服務意識。現在新華書店仍沿用目錄征訂圖書的方式，經過編印、郵寄、收發等環節，目錄下發和反饋的周期大約為兩個月，這在網絡時代簡直讓人難以容忍。 　　然而加入ＷＴＯ，書業自下而上的整合已是所有人看得見的一個趨勢，人為的政策在開放潮流的長驅直入下，必將表現出不合時宜及其脆弱的一面。其實，人們已經看到了政策松動的跡象。按照現行的政策，在新聞出版領域，發行集團可以在本集團控股的前提下吸收國有和非國有資本，包括境外資本。這就意味著在出版行業的零售終端已經打開了開放的口子。信息時代帶來的不僅僅是技術的飛躍，更重要的是資本借助技術的力量有了更大的話語權。網絡的發展會給流通的中間商帶來重大的危機，而二渠道也將成為國外資本熱衷扶持的對象，民營書店與資本的結合勢所難免。事實上，許多民間資本和境外資金早就通過電子商務模式突破了原有的政策壁壘。 　　新華書店總店已經感受到了市場的壓力。它在最高峰的時候，一年的圖書批銷額曾達到１７億元，在以往政策的支持下，他們擁有"京版圖書"（即北京地區出版社出版的圖書）的全部經銷權，其他省份的新華書店都要通過總店再對這些圖書做分銷。然而，在政策松動后，各省的新華書店都紛紛繞開總店的環節，自己直接和出版社接洽，總店的批銷額已經下降到現在的１０億元左右。 　　按照字面上的理解，人們通常會認為新華書店總店與各地的新華書店存在著某種上下級的隸屬關系和分銷上的級次，然而這也不過是枉擔了虛名。在現有體制中，各地書店均隸屬于當地政府，總店和下面的書店只有業務和感情上的聯系，并以社團法人的形式組建新華書店聯合會或者協會，除此之外，總店對全國１２０００多家新華書店并沒有人財物和發行上的任何約束。用他們自己的話說，我們只是業務上的競爭伙伴。 　　２０００年初，新華書店總店和民營上市企業誠成文化及其關聯企業，三家投資３０００萬元組建了新華音像租賃公司，總店投了１０５０萬元，以３５％的比例相對控股。其基本思路是計劃用３至５年時間在全國建立３０００家新華音像連鎖店，他們試圖以類似７－１１便利店的形式在北京先建１００家，以社區為起點推進，但推進的效果差強人意。 　　各省市新華書店的聯合重組也在政府的推動下逐步啟動。按照管理部門的要求，各省市的新華書店在逐步實現區域內的連鎖經營后，跨區域的連鎖集團也將向前推進。 　　北京市新華書店已經成立超過５０年，所屬發行網點遍布１０個城區、近郊區。北京外文書店也有４０多年的歷史，它的外文圖書、音像制品及圖書進出口業務，在北京地區有著舉足輕重的作用。兩店聯合重組的北京新華外文書店股份有限公司于１９９８年８月１８日正式對外掛牌。雙方母體整體合并，成立了北京新華外文圖書集團。 　　集團下屬的北京圖書大廈目前經營品種已達１５萬種，成為全國乃至亞洲最大的圖書零售企業。然而，行政性的重組并不一定能夠實現資源的優化，新華書店與外文書店的聯姻維持了僅僅兩年，就因為內部矛盾重重而破裂，內部的人員的頻繁更迭也令外界驚訝。看來，如果重組不是來自于市場的壓力和企業自身的沖動，只能是功敗垂成。 　　中國政府承諾加入ＷＴＯ后１年，允許外商設立合營公司，從事書報雜志、藥品、農藥、農膜、化肥和成品油以外所有進出口和國產品的零售業務，５年內逐步取消以上商品的經營限制。開放的節奏已經越來越快，圖書市場已經群狼環伺，任誰也不能再躺在政策的避風港里閑庭信步。 　　零距離探察經管類雜志市場 　　本報記者盧思宇 目前，期刊市場上存在著一類不是所謂的財經、股市，也不是所謂的產經，而是定位于企業經理人群的經營管理類雜志。《經理人》、《當代經理人》、《世界經理人文摘》等都在其中。他們用自身的市場定位和經營理念在這一相對細分的雜志市場中拓展著生存空間。 精確制導細分市場 　　“讀者定位決定著雜志的發展方向。”《當代經理人》雜志經營總監呂傳明說道，“媒體市場細分的時代已經到來。準確的定位意味著我們可以更快地占據市場份額。如果讓所有的老板來看同樣一本經管類的雜志，看完后都說內容好，那是不可能的。由于市場需求不一樣，企業的規模也不一樣，所面對的環境也不一樣。”現在，諸多經營管理雜志都面臨著再進一步細分市場的狀況，從而使自身能夠準確制導已經鎖定的讀者層面。就和其他產品一樣，要清晰界定你所針對的消費群是誰。 　　據了解，這本《當代經理人》雜志是中國唯一定位于成長企業經理人的經營管理雜志。呂傳明談到，通過分析國內的經管類的雜志，我們定位的不是小業主，也不是定位于大企業，而是定位于成長型企業。由于企業是在市場競爭中被認可的，所以目前國內真正意義上的大企業極少，絕大部分應該是在成長過程中的企業。而且，國有企業經過改制后，也應被看作是一個成長中的企業。 我們的定位是那些有一定資產規模，發展到一定階段，面臨著管理提升，正處在成長過程中的企業的高層經理人。因此這本雜志也成為了一本專門為這些人提供融資和盈利策略的經營管理雜志。它強調務實和操作性，注重前瞻性和思辨性。 　　呂傳明認為，在選題內容的策劃上，編輯部要與自己雜志的目標讀者，也就是那些成長型企業的高層經理人們經常交流。給他們發問卷，對每期的文章及選題策劃提出意見和看法，以便搞清他們的需求，使雜志與目標讀者形成良好的互動關系。 　　《經理人》雜志社主編張玉閣也坦言，《經理人》是致力于滿足中國職業經理人的雙重自我經營的需求：他們需要持續不斷地汲取經營管理的新知識，使自己成為出色的職業經理人；同時又非常希望擁有豐富多彩、獨具風格的個人生活。張玉閣談到，《經理人》的核心讀者是２５～４５歲之間的企業中高層職業經理人，即部門主管至總經理。該雜志定位在關注經營管理和個人發展之間，亦即我們重點為經理人提供經營管理知識和智慧，為經理人個人發展提供方案和建議。 據悉，該雜志社正按新的定位調整形式和內容，一旦調整到位，《經理人》將以差異化的特色區別于同類期刊。 　　用廣告策略爭取客戶 　　經過一段時間的運作，業內人士已經意識到，越是規模大、投資大的廣告客戶越是對媒體要求規范。這類廣告主對所要投放廣告的雜志的影響力、發行渠道的鋪設、受眾是否與其目標市場重合以及讀者群的購買力是否能與其品牌對接等方面都要進行嚴格的考察。雜志方只有與其通過不斷地溝通媒體自身的市場定位和廣告策略，才能得到客戶的認可。 　　《當代經理人》在廣告客戶的劃分上針對的是中、高檔消費品的知名品牌。 　　呂傳明坦言，２０００年的時候《當代經理人》還沒有多少廣告，但到２００１年上半年就開始大量上廣告了。廣告慢慢就會有，而且廣告還會產生積聚效應。只要廣告客戶的第一個廣告做完后，覺得效果比較好，那么第二個廣告就會跟進，便會與客戶形成一個良好的溝通。 張玉閣也談到，《經理人》目前的利潤主要是廣告，發行的收入與印刷成本大體相抵，發行戰略是把發行視為一種投入，占領市場份額，樹立品牌形象和影響，然后從廣告方面獲得受益。 渠道為王 　　現在渠道的問題是很多人都忽視的一個問題。呂傳明認為，現在全國性的健全的雜志發行網絡還沒有建立起來，雖然有一些全國市場經銷商，但多數素質太差。經常出現欠賬、應收賬款都收不回來，最終成了死賬，或有的經銷商卷款逃走等現象。現在，國內眾多媒體做得最弱的是銷售渠道。國內的這些渠道做得都不是很科學。郵局是一個大的全國發行網絡，但是在體制上還應加大改革力度，徹底改善服務不到位的弱點。而民營企業都是小公司，市場做得還可以，但不專業，服務也不規范。 　　呂傳明談到，一些外資在渠道建設上，已經很規范。作為一個雜志經銷商，他會把所經銷的刊物分門別類，負責配送，并且定期為所銷售的雜志作出市場銷售的統計與分析，將這一數據提供給該雜志社，作為雜志社調整經營決策的參考。而現在國內的發行渠道就缺乏這樣幾家規范性的有規模的公司。 　　在不遠的將來，無論內資還是外資誰掌握了這一環節，誰就會同時掌控一大批走零售渠道的媒體，壟斷了渠道就等于壟斷了市場。目前，國內一些企業正在進入這一領域，一般都是先從某一區域發行入手，將其做透，在轉入其他區域。業內人士認為對于外資來說，除了人力成本的風險外，沒什么可使其在中國市場有所顧慮的，一旦時機成熟，外資將會迅速整合國內期刊的銷售渠道。 目前，經營管理類雜志的市場并沒有處于繁榮階段，還沒有最權威、最有影響力的雜志，這使市場的發展空間受到很大制約。并且，同類雜志之間的差異花特點還不太明顯，有較多雷同，還處于較低層次的競爭。