從2008年11月19日黃光裕被拘到今年8月3日國美成功配售新股、貝恩資本股權融資資金到賬，這家中國最大的家電連鎖企業如何度過最為兇險的258天？

　　俞堯昌想了再三，還是抓起了電話，“幫我訂明天去北京的機票。”他坐立不安。

　　2008年11月22日，周六，鵬潤大廈。俞堯昌走進來的時候就感覺出了這幢大樓里不一樣的氣氛。在他急匆匆地敲開李俊濤的辦公室門之前，他路過的所有會議室里的燈都亮著，開會！18層，這是位于北京霄云路上的國美總部。這幾天，在這里進進出出的與俞堯昌一樣表情的人都是來尋找答案的：流言是真的么？接下來該怎么辦？

　　當俞第一次聽說這個消息時，他認為這只不過是一個謠傳，盡管這樣，他還是謹慎地給格蘭仕微波爐北京分公司總經理李俊良打了一個電話，但當時李也說不清究竟發生了什么。隨后幾天，各種不同版本的消息越來越多，但它們的核心都是—黃光裕出事了，包括常務副總裁俞堯昌在內的格蘭仕高層開始感覺不能再等了。格蘭仕每年在國美的銷售額可以占到其國內銷售額的20%以上，如果國美出現最壞的情況，格蘭仕難以幸免。

　　誰都在害怕。2008年11月19日，周三晚，黃光裕被北京警方帶走。最初兩天，消息沒有傳到香港，資本市場上國美的股票仍然在正常交易。周五，黃光裕兩天來沒有任何音訊的消息開始飛速傳播。

　　中國最大的家電連鎖企業遇到了誰都不曾料及的災難。這家身份顯赫的公司在最近幾年做出了令人矚目的幾次大收購，全國的門店在不斷地擴張，在國美電器一帆風順的發展歷史上，還從未像今天這樣手足無措。

　　對于國美的董事會和管理層來說，這是一個令人窒息的時刻。他們中的有些人是黃光裕曾經的對手，有些是他的親人，有些是跟隨他幾十年的人，他們原本可以分享到地位和利益，現在卻不得不面對頃刻間失去一切的可能。

　　公司陷入了混亂。俞堯昌見到李俊濤的時候，對方的雙眼已經熬得通紅，“看起來最多睡了兩三個小時”。李俊濤是國美副總裁，他18歲的時候就加入國美，一直以來，他負責國美最核心的采購業務，與國內所有供應商都保持著最緊密的聯系。“團隊都在，生意該怎么做還是怎么做。”李俊濤對俞堯昌說。此時俞已經稍感放心了，他想，“國美上下都在工作，他們至少還沒有失魂落魄，所以國美不會倒掉。”

　　國美沒有其它選擇，它必須將一切慌亂立即轉化為忙碌。從黃光裕離開的那一刻起，整個國美高層就開始了無休止的加班。

　　陳曉、王俊洲、李俊濤這些國美高管們分工飛往全國各地，他們決定去跟家電廠商的大老板們親自解釋。王俊洲去上海找了夏普，夏普是國美彩電領域最大的供應商，“我非常坦誠地把我們的處境告訴他們，同時把國美的銷售、庫存周轉情況以及打算請安永審計的事情，都透露給對方。”王俊洲是負責國美經營的常務副總裁。

　　對于王俊洲們來說，離開鵬潤大廈的辦公室并不那么令人習慣，這樣的集體出訪是從未發生過的事情。國美是被供應商們“寵”著的一個公司，它總是掌握著這個產業鏈條里的話語權，但現在卻必須主動轉換身份。

　　“最恐慌的時候是什么都不知道的時候，互相傳謠言、互相猜的時候。”國美在危機爆發之初最重要的工作就是跟供應商的緊急溝通，王俊洲要為國美找回失去的信心。

　　喪失信心的后果是無法想象的。盡管眾多家電供應>>商都是國美的債主，但是當公司創始人和精神領袖黃光裕突然出事時，最可怕的并不是供應商催債，而是斷貨—如果供應商斷貨，國美的門店內無貨可賣，不能形成新的現金流，會成為只虧不賺的渠道，規模越大就死得越快，在兩周內就可能會因惡性循環而倒下。

　　11月28日是國美電器成立22周年的日子，國美想跟一部分供應商要特價促銷資源，拉動一下2008年下半年低迷的銷售。原來的計劃只是邀請幾個重要的供應商到鵬潤大廈來談談，結果沒想到幾百家大大小小的供應商不請自到。

　　氣氛很凝重。陳曉、王俊洲、李俊濤、牟貴先等幾乎所有國美高管開始不停接待這些來打探虛實的人們。一位外資品牌總經理說，所有人心里其實都很清楚，這時候哪怕只要有一家大供應商站出來說要斷貨，那后果就不堪設想—就像多米諾骨牌一樣，需要倒下的只是第一塊。

　　事實上，也確實有向國美短暫斷貨的供應商，三星和東芝是其中最知名的兩家。盡管事后三星和國美還向媒體散發了辟謠聲明，但是據了解，按照三星和東芝的流程，它們在國美的貨物通常都會交給保險公司保險，保險公司有權就貨款安全問題進行監督。國美發生董事局主席被刑拘的危機，它們會立即調低對國美的信用評級，暫停供貨。幸運的是，國美沒有再遇到其它更激烈的要脅。

　　國美正在倚賴它多年來與供應商們積累的情感，或者說，在這個市場當中，國美、蘇寧兩大巨頭的對抗永遠會比一家獨大更好—大家心里明白，國美的倒下無論在短期還是長期來說都會是一場災難，供應商們也在評估自己選擇的風險。在黃光裕被抓的消息公開后的一周內，蘇寧電器股價(002024.SZ)逆市漲了20%。

　　國美說服了它們。危機發生后不久，國美向全國媒體發布了海爾、格蘭仕、創維、長虹、海信、TCL等眾多家電供應商聲援國美的新聞通稿。這有點像2004年，當黃宏生被香港廉政公署逮捕后，國內家電圈聲援創維的那一幕。當然，戲劇性的不同之處也很多—當時代表國美聲援創維的黃光裕現在被人聲援，代表永樂電器的陳曉已經是國美的總裁，代表大中電器聲援的張大中現在已置身事外，當然，代表蘇寧電器的張近東自然不會出現在現在的名單上。

　　但此時的國美已經不能再承受更多戲劇性事件了，它必須仔細思考每個問題，然后想方設法解決它們，其中最主要的就是現金流壓力。在國美公告證實黃光裕被調查后，所有全國性商業銀行都調低了對國美的授信額度，這令國美現金流頓時緊張，財務部繁忙的電話幾乎沒有什么好消息傳來。到今年8月國美正式等到貝恩資本的資金注入之前，這家公司一直在用上年同期60%的現金流支撐。甚至到今天，在國美認為自己的危機已經過去的情況下，各大銀行對它的授信仍然沒有完全恢復。

　　11月24日，國美電器發布了停牌公告和第三季度財報，此后國美(0493.HK)一直停牌，股價鎖定在1.12港元，直到今年6月23日才恢復交易。

　　這是一份尚未來得及經安永審計而提前發出的財>>報，國美必須讓公眾知道，公司的業績運轉良好。報告顯示，截至9月30日，國美電器2008年第三季度收入363.96億元，增長20%；經營利潤1.87億元，同比上漲45%；同店銷售額增長為3.18%。

　　但這還遠遠不夠，國美還必須做出一系列重要的決定。國美的第一反應是把黃光裕事件與國美本身運營做出明確切割，總裁陳曉也隨即被任命為代理董事會主席，另一個關鍵性決定是國美在其董事會下立即成立了特別行動委員會，這是一個比董事會開會更頻繁、討論問題更仔細的臨時機構。特別行動委員會由非執行董事孫強，獨立非執行董事陳玉生、Mark C?Greaves和Thomas Joseph Manning組成，它主要有三個任務：密切評估黃光裕被調查一事對上市公司的財務狀況及運營的影響；就上市公司及時披露信息、投資者關系及監管合規提供意見；就調查而采取的行動向董事會提出建議。

　　王俊洲介紹，為保持特別行動委員會的獨立性，他們當中沒有國美經營團隊的高管。委員會向董事會提出的第一個應對舉措就是聘請安永對上市公司的關聯交易和內部系統的有效性進行評估，同時對黃光裕被調查一事對國美電器的影響進行風險評估。

　　“這在我們渡過危機的半年中，是很重要的一步。”王俊洲后來說。

　　家電連鎖企業的現金流包括三個部分：自有資金、供應商賬期貨款和銀行貸款。供應商們最擔心的情況就是黃光裕占用了國美現金流，將供應商貨款挪作他用—例如投資房地產和股市，一旦損失后國美資金鏈斷裂，企業倒閉，供應商貨款全部成為壞賬。安永的第三方審計使國美擺脫了此種嫌疑。

　　國美的管理層想盡辦法化解黃光裕事件所帶來的兇險，這需要他們拿出更多的誠意—李俊濤、王俊洲們不得不打理好自己的行囊，帶著準備好的條件，挨個去跟供應商和投資者們爭取讓國美繼續生存下去的機會。

　　“以前我們總以為是到了極限，沒法再進一步了，但是當這場直接涉及國美生死的壓力擺在面前時，才激發了企業的潛力。”王俊洲說。

　　國美在被動之下開始了真正的改變，改變在原先的強烈優越感和高速發展下所無法感知到的自大的生存方式。2009年元旦之后，陶增剛就發現自己的工作量正在成倍地增加。陶是國美電器家電業務中心彩電音像部主管，負責對各種品牌、型號彩電的進貨下單。以前一個月進一次貨，元旦之后改成每周進一次貨，發出和接受進貨指令的頻率明顯提高，并且對訂單的管理也更加精細，一旦發現某款機型暢銷或滯銷，立即在下一周的進貨量中進行調整，部門的所有工作人員開始加班，一直到幾個月后新的流程調整好之后，加班情況才有所緩解。

　　加快進貨頻率，縮短庫存周期，加速現金流速，一方面可以降低供應商跟國美做生意的風險感，另一方面也可以提高現有資金運轉效率，這是國美從根本上擺脫危機的唯一途徑。

　　它為此愿意答應供貨商們提出的各種要求。海爾國美事業部的杜毅明介紹，國美主動配合了海爾的零庫存業務模式轉型，取消了海爾的庫存，國美采購后直接放入國美庫存，兩方的數據可以即時對接，“以前即使國美有這個能力，它也不會愿意做。”力量對比的變化促使國美調整政策。一位業內人士評價說：“國美躲過一劫，在于它們非常現實，如果執行力差，國美就垮掉了。” 在危機發生后的半年中，海爾在國美的銷售量反而有所增加。

　　國美財務中心收入結算管理部經理于敬同樣發現自己工作量的變化，采購部門加快進貨頻次的同時，財務部門必須要配合進行財務結算，國美開始推行周銷周結的供應商結算模式，結算頻次從原來的每月1到1.5次提升到了每月3次。

　　國美試圖放低身段、改變自己玩游戲的方法。據王俊洲介紹，不僅是采購、財務，甚至是流程相關的門店銷售、庫存等環節，國美都進行了全面的精細化提升，以加快庫存周轉率，提高資金使用效率，保證在較少現金流下公司資金鏈不至于斷裂。

　　在推廣環節，國美要求銷售根據庫存情況引導消費，哪款產品有庫存，就設法讓消費者購買該款產品；在庫存管理上，以前貨物當晚入庫第二天才會做輸入系統的工作，國美現在則要求必須當晚輸入。“以前也應該這么做，但是沒有做到，現在有壓力，必須做到，也就做到了。”王俊洲說。國美的平均庫存周轉時間由半年前的38天降低到28天，如果以國美每年1000億的銷售額來計算，38天的庫存周轉時間需要100億流動資金，而28天的庫存周轉時間只需要60億。

　　國美高高在上的日子一去不返，從管理層到底層員工顯然都意識到了這一點。供應商在此過程中也贏得了更多博弈的空間。據俞堯昌透露，格蘭仕跟國美細化了許多戰略合作協議，例如營銷經費的投入、特價機的比例等，他們的建議是國美必須加快資金流速。

　　國美甚至開始主動關掉它的店鋪。在國美過去十年的快速擴張中，規模永遠被放在第一位—門店總量、總銷售額是黃光裕最看重的數據。家電連鎖業態的利潤率是定量，只有在規模上迅速擴張，才能擴大國美的總利潤，而只有利潤上升，黃光裕才能在資本市場拿到更多資金。

　　據國美2009年第二季度財報顯示，在2009年元旦到五？一的這五個月內，國美關掉了110多家業績不佳的店鋪，同時新開30多家門店。家電零售行業一個通常的潛規則是，連鎖賣場的網點質量總是有好有壞，供應商通常都不愿進入業績差的門店，因為銷售額連支付展臺費、促銷員工資都不夠，而賣場則經常以不進差店就不能進入好店來脅迫廠商就范。國美的擴張中收購占到不小的比例，意味著有不少重疊的門店。但類似如此大手筆的關店行動，在以前的國美是不可想象的—它可以用各種手法把成本轉嫁到供應商身上，國美自身的虧損并不會很大，有了規模，就有更大的話語權以及更多的利潤。

　　國美正在變得自制。在以往的降價促銷中，國美會在沒有得到廠家確認情況下就將價格調到最低價以下，既成事實后再找它們按照國美的低價結算，每年這會給供應商造成數十億的損失。現在國美嚴格執行誰調價誰負責的原則—損失由國美來承擔。在門店選位費、展臺裝修費等管理上，國美也作出了顯著變化。它把收費權力向公司分部一層集中，門店將不再被允許收取額外費用，而以前供應商與國美之間的類似協議經常淪為一紙空文。

　　與這些管理上的改革同步的是國美在資本市場上的行動，這也是特別行動委員會最初的兩大重要提議之一。2009年元旦后，國美開始與多家投行接觸，進行引入戰略投資者的談判。王俊洲說，黃光裕、陳曉跟知名投行的高管私交都不錯，最終圈定貝恩，是因為它的投資額跟國美的融資需求最吻合，并且承諾不追求對企業的控制權。

　　6月22日，國美宣布正式與貝恩達成協議，貝恩認購國美發行的價值18億港元、到2016年到期的可轉股債券，同時發行每股0.672港元的新股，原國美股東每100股均有權認購18股。在雙方聯合舉行的新聞發布會上，陳曉表示，國美已經度過了最艱難的時光，融資的款項將用于補充國美電器和旗下大中電器的營運資金，同時也為償還2014年可轉股債券做準備。

　　7月7日，國美宣布解散特別行動委員會。8月3日，貝恩的18億港元和原股東配股后的資金正式交割到國美戶頭，國美的現金流從融資前的27億港元上升到55億。到今天為止，黃光裕依舊沒有什么消息。但對于國美來說，有些事情已經過去。

　　我們度過了最危險的半年

　　—專訪國美電器執行董事、副總裁王俊洲

　　文｜記者 石磊

　　C：你如何看待國美這半年遇到的情況？

　　王：這是國美最困難的半年，我們從來沒有面臨這么大的壓力，慶幸的是，我們度過了這最危險的半年，每個經歷過這一段的國美人都會真正成長起來。這是對國美有拐點意義的半年。

　　C：當你得知黃光裕被帶走調查的時候，作為常務副總裁，你是怎么想的？

　　王：不能脫離國美發展的背景來談這次危機。其實國美過去高速擴張的十年中，有很多管理粗放的地方被高速增長的業績所掩蓋，這一次，突發的企業危機(指黃光裕被拘)爆發后，市場不再支持高速擴張，我們反而有機會停下來，反思自己，做出調整。

　　C：你們的反思悟到了哪些東西？

　　王：經過這次危機的洗禮，我們更加清楚自己在這個供應鏈中的定位，而不再是單單想著自己。在以前國美比較強勢的時候，我們主要是想著自己。而危機發生后，我們更多認識到國美在這個供應鏈中的價值，我們更加深刻地認識到，零售商在這個供應鏈中只是一個環節，零售商的價值很大程度上取決于這個供應鏈本身的效率，而不是自己的位置。大家在這個供應鏈上運作非常透明、非常公開，并且成本很低，那國美對供應商的價值就最大，而不是以前我們認為的那樣—國美離消費者最近、所以價值就最大。

　　C：國美曾經跟格力這樣的家電廠商關系很僵，你如何看待這種緊張的關系？

　　王：大家有不同的利益，同時又有共同的利益，這是博弈的基礎。這么多年國美沒有負增長過，盡管跟供應商之間存在博弈，但是你從來沒有聽說過國美跟任何一家供應商之間有過官司、有過法律訴訟，這是雙方博弈的邊界。

　　C：黃光裕被帶走后，我們看到國美高層跟供應商之間有很多溝通，這種溝通是主動的還是被動的？

　　王：大部分是我們主動去跟他們溝通的。國美的危機本質上是個信心危機，我們主動跟供應商們溝通，他們看到我們職業經理人團隊、執行團隊健康完整，心里也就感到踏實。但是溝通只是第一步，重要的在于你的行為。溝通只能產生理解，行為才能產生信任，言行合一，大家才會信任國美。這半年來，國美沒有倒下，跟幾千家供應商之間仍然合作順利，我相信是因為我們的一系列舉措贏得了他們的信任，而不是我們光說不做。

　　C：在這半年的國美危機中，有的供應商力挺國美，有的可能對國美多少懷有疑慮，這會對危機過后的合作有所影響嗎？

　　王：這的確是一個考驗供應商與國美之間關系的時刻。家電連鎖這個業態是跟供應商高度銜接的，有些供應商可能更認可國美，有的可能不太認可。國內有眾多的家電廠商，我們也沒有精力保證跟每一家的合作都最好，這是客觀存在的問題。以前我們可能跟每一家關系都差不多，但是經過這次危機，我們也在反思，跟每一家合作伙伴都關系最好，這是不可能的，我們會選擇在危機中更認同我們的伙伴，在今后更緊密地合作。

　　C：黃光裕是國美的靈魂人物，這一事件對國美員工本身的士氣有沒有影響？

　　王：對公司的基層員工，與對供應商的態度一樣，同樣是坦誠，告訴大家公司的真實情況。每周公司都召開全國的視頻會議，在公司困難的這個階段，希望大家更加努力、更加團結、更加敬業。

　　我們要求公司的管理團隊，從上到下，一級去做一級的工作，在公司最困難的時候，基層員工堅守自己的崗位，就是對公司最大的貢獻。管理層從一開始就有非常強大的信心—國美電器不會出太大的問題，并且把這種信心傳遞給整個公司員工。而對公司的中高層管理團隊，你看到我們最近進行了期權激勵。國美的高管股權激勵方案醞釀已經很久了，這個105人的激勵名單，都是公司的骨干，早就是確定的，他們的流動性本身就不大，選擇這個時間點，能夠最好地鼓舞國美的管理層，希望高管的利益跟公司的利益能夠更一致。

　　C：國美在引入戰略投資者的時候，有沒有國有背景的資本找你們談？為什么最終圈定了貝恩？

　　王：我們在考慮引入哪個戰略投資者的時候，沒有從資本的性質來考慮。我們沒有說排斥(國有背景資本)，也沒有說一定要引入一個老外，我們考慮的是到底引入一個什么樣的投資者跟公司的想法、經營策略最一致，只不過跟貝恩的談判走到了最后。

　　國美更多的是從財務上考慮問題，這個方案的融資規模、結構是不是對國美未來發展更有利。我們更關心消費層面、競爭層面的事情。跟貝恩能談成，最主要是融資方案和規模最一致，能夠滿足我們未來的需求，我們經過各方財務顧問的測算，融資多少最合理。融資太多，公司債務太大，也不見得是好事，資金效率也不見得會高。

　　黃光裕與國美

　　他改變了一個行業的游戲規則，改變了自己的財富增長軌跡，卻無法改變自己被刑拘的命運。

　　文｜記者 石磊

　　“假如你離開人世，你希望在墓碑的名字下面刻點什么？”

　　“這個問題有點太過遙遠。如果到了那一天，我希望是無字碑，我只希望國美的名號永遠留存下去。”

　　這一問一答發生在2006年7月25日，一位應邀參加國美收購永樂新聞發布會的記者和國美前董事局主席黃光裕之間。當時正志得意滿的黃光裕根本不相信自己會在有生之年以被刑拘這種另類的形式從國美剝離出來。

　　在公眾的眼中，很多時候很難分清黃光裕與國美之間的界限，更多的時候，黃光裕似乎本身就等同于國美。

　　他是中國最富有的人之一，曾經3次榮登內地富豪榜首富之位。美國《時代》周刊曾經把他評為全球最有影響力的一百人之一，稱他是中國草根富豪的一個典型。

　　當然，所有的這一切都離不開他所創立的國美電器。22年的時間，國美已經從北京珠市口東大街420號的那間不足一百平米的小小電器商店，成長為一個在內地擁有1300家門店的零售商業帝國。國美電器(0493.HK)2008年年度收入為458.89億元，凈利10.48億元。

　　這是一家讓中國的家電供應商膽戰心驚的公司。很多家電供應商曾經為了抵制國美公司的苛刻，結為家電聯盟，它們試圖攜起手來捍衛自己越來越微薄的利潤。當然，這種松散的聯盟對于國美和黃光裕來說也沒有構成太大的威脅。

　　這是一家霸道的公司，它擊敗了緩慢和笨重的傳統商場銷售賣場，讓上游家電廠商像是吸毒一樣越來越依賴于國美這種連鎖銷售渠道。想擺上國美的貨架？很簡單，你要繳納進場費，要承擔節假日的降價促銷費用等等 黃光裕改變了家電賣場的游戲規則，他無時無刻不在試圖掌握這場游戲的主動權。他希望通過對于同業公司的并購獲得對市場的控制。2006年10月，他出價52.68億港元并購上海永樂電器，通過永樂控制了上海這個中國最大的家電市場。一年之后，他又以36億元人民幣的代價，從本來穩操勝券的蘇寧電器董事長張近東手中奪下了大中電器。

　　國美因此在北京、上海這兩個中國最大的家電市場都獲得了一半以上的市場份額，黃光裕希望借助資本的力量拉開與蘇寧在經營規模上的差距。當然，黃光裕這種數字上的競爭游戲效果并不像他想象的那么顯著，張近東和他領導的蘇寧公司同樣表現出了強悍的生存能力。

　　黃無疑是一個有著復雜性格的人，一方面，他被稱為“家電業的價格屠夫”、“家電教父”；另一方面，也有一些人稱他直率質樸，沒有架子。

　　毫無疑問，他對于企業有著強有力的控制力。國美的下屬稱，一旦黃光裕想好了一件事，或者在布置一件事情時，員工們絕對是鴉雀無聲，無條件服從的。

　　他似乎天生為殘酷的商業競爭而生，從小的時候起，他的血液里就充滿冒險基因。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了，跟著20歲的哥哥從老家廣東汕頭北上內蒙古做生意。

　　這種冒險的商業精神為他帶來了商業上一個又一個的成功，當然，風險也在其中孕育。他開始涉足利潤更高、風險也更大的房地產業。2001年，除了國美電器，黃光裕還開始運作鵬潤地產、鵬潤投資、鵬泰投資等房地產公司，黃光裕發現房地產是一個比家電零售更為簡單的賺錢之道。

　　2004年6月，通過借殼香港上市公司京華自動化，黃光裕將國美部分業績優良門店資產注入中國鵬潤，并將中國鵬潤更名為國美電器，在國內家電連鎖企業中第一個上市。

　　黃光裕所表現出的令人眼花繚亂的資本運作能力，成為國美電器日后擴張的助推器。“善泳者溺于水”，這也為黃光裕日后在資本市場折翼埋下了伏筆。

　　截至黃光裕涉嫌經濟犯罪被刑拘，他累計從上市公司國美電器套現135億元，是內地企業主從上市公司套現金額最大的一位。套現的大量資金，為黃光裕在A股上的“長袖善舞”提供了彈藥。

　　這個在家電零售業呼風喚雨的人物希望自己在資本市場一樣能夠如魚得水。他希望把當年國美電器在香港借殼上市的過程在中關村(000931.SZ)身上重演，將鵬潤系地產裝入中關村上市。

　　從中關村到三聯商社(600898.SH)、連續拉出42個漲停板的*ST金泰(600385.SH)，與黃光裕有關的上市公司股價異動最終成為擊倒黃光裕的骨牌。2008年11月28日下午，即黃光裕被抓9天后，證監會通報：在2008年3月28日和4月28日，證監會對三聯商社和中關村這兩支股票的異常交易進行立案調查。

　　2009年8月6日，香港高等法院宣布，香港證監會起訴黃光裕及杜鵑有侵犯上市公司股東利益的嫌疑。香港高等法院隨即凍結了黃光裕夫婦在港價值16.66億港元資產。

　　關于黃光裕及其旗下地產業務的調查迄今仍無定論，黃光裕仍然被隔離調查，消失在大眾的視線中。

　　即便是現在來看，黃光裕的成長故事仍然會讓很多人唏噓不已。

　　1986年，17歲的黃光裕(那時他名字為黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內蒙古攢下的4000元，又貸了3萬元，在北京珠市口東大街420號盤下了一個名叫“國美”的小門面。在那里，黃氏兄弟先賣服裝，后來改賣進口電器。不知 如果時光可以倒流，黃光裕會做出怎樣的選擇。
　　（第一財經周刊 記者 石磊 金晶 趙慧）