在電商行業都在積極布局O2O時，一直沒啥東京的京東昨日也公布了他們的O2O試點：在山西太原幫助唐久便利店做“網上大賣場”。事實上，這個O2O項目更像是京東幫助唐久便利店做O2O，京東想要占取的則是流量、銷售返點以及二三線市場。

　　在說京東做O2O的模式之前，先介紹一下唐久便利店。唐久是太原當地的旗艦企業，作為區域零售店有600多家門店，基本50-100米就能看見一家。唐久自己有倉儲、本地采購、全溫層配送體系（包括-18度的冷凍商品及25度恒溫商品）、中央廚房體系（蔬菜加工配送），太原市的水電費有50%以上在唐久便利店交，并且在店面里，本身就有用戶電話訂購送貨上門服務。

　　對于唐久便利店來說，他最頭疼事情就是不懂互聯網，尤其是店面在太原已經接近飽和、外地進入門檻比較高的情況下，迫切需要通過線下到線上這一方式來擴大規模。而對于京東來說，建一套自營的本地生活服務平臺，投資實在太大，而通過平臺來做這件事情則容易很多。

　　京東如何幫助唐久便利店O2O？

　　1 幫助唐久便利店擴展和梳理SKU。原來唐久便利店一共只有3000個SKU，京東幫助唐久擴展至30000個，唐久為此專門建倉。除了原有實體便利店里有的商品，其他商品都將在京東網站的唐久專區里展現，京東并不參與商品采購。

　　2 京東在這個O2O項目里，扮演更重要的角色是供應鏈整合。京東將唐久和自己的信息系統、商品系統、供應鏈系統、服務系統、支付系統以及會員系統進行深度打通。比如移動端、Wifi端服務器的提供，改造ERP銷售系統以及POS銷售系統等。

　　3 除了不參與商品采購，在與唐久合作里，京東也不參與物流，而是借助唐久已有的供應鏈體系，也就是在唐久倉庫里生產，往唐久每天門店里配送訂單，到了門店后營業員送貨。整個過程采用零售業的做法，不在做包裹就直接周轉商品，取消了包裝紙箱耗材，整個成本是電商物流成本三分之一多一點，由于物流成本低，唐久做電商很容易實現盈利。

　　4 在供應鏈整合完成后，京東將幫助唐久實現1小時送貨。京東方面認為，由于采用門店合作，完全能夠實現1小時送貨上面，這個系統正在開發過程中，預計12月18日正式上線。

　　5 根據京東提供的數據，唐久便利店在京東上已經試運行一個多月，目前每天訂單將近1000單，平均客單價100左右，流量轉換率在7%左右，賣的最好的是油鹽醬醋等生活用品。

　　京東O2O項目想獲得什么？

　　1 為商超類電商探路。京東首席物流規劃師侯毅認為，用傳統零售業最核心的供應鏈優勢做電商，有可能是京東將來做商超類商品的最佳路徑。如果生鮮產品都采用電商的作業模式操作，物流成本很高，而便利店有自己的冷鏈運輸系統，這樣生鮮電商就不僅僅是進口水果和蔬菜，一般用戶家庭蔬菜水果也能夠做電商。

　　明年年初，京東將聯合唐久在太原推出生鮮商品銷售，包括蔬菜、水果和肉制品。

　　2 流量。以唐久便利店舉例，600家便利店一天的進店數大概是30萬左右，流量遠遠大于線上的流量，京東希望把這部分流量轉換到京東網站上來。在唐久便利店里，京東做了很多海報、DM，類似于家樂福里發的商品宣傳但，并且提供二維碼掃描購物，幫助京東移動端吸引流量。

　　3 銷售額。在與唐久便利店合作的商業模式里，京東依然是靠銷售收入返點獲利，不過京東暫時未透露具體的數字，僅表示初期會有很多優惠措施。還是以唐久便利店舉例，如果每天一家店有100單就是60000單，客單價平均100元一天就是600萬銷售，一個月就是2億元，一年就是20多億元，目前唐久線上的目標是做到5億元，如果京東在各二三線城市布局成功，這將是一筆巨大的收入，也將成為京東新的盈利增長點。

　　4 布局本地生活平臺。在電商所有品類都已經競爭激烈的情況下，本地生活服務由于具有地域性還是一片藍海。京東的算盤就是以唐久便利店作為合作樣本，通過平臺來做本地生活服務平臺，比如藥店、花店、蛋糕店等，當然唐久便利店由于自身做電商的條件很好，無需京東在物流方面的幫助，而在藥店花店這些沒有送貨能力的項目上，京東會幫助他們提貨送貨。

　　唐久便利店是樣本還是特例？

　　與唐久便利店的合作，在京東看來更像是一個驗證：網上面向局部地區銷售的模式是否成立？從唐久合作的數據來看，京東還是非常滿意的，接下來明年京東希望迅速擴展至所有的便利店、超市以及大賣場系統，只是目前線上適合這一模式的平臺還沒有完全準備好。

　　雖然京東信心很足，但是不可否認的是，唐久這個試點伙伴的自身條件很好，非常適合電商化的改造，而在其他的省市地級城市是否具備這樣質量的合作伙伴？

　　還是以唐久舉例，即使具備了初級改造的條件，但還是需要大量的流動資金投入，包括3000種SKU升級到30000種、需要建立一個倉儲，需要改造信息系統。另外還需要給6000多個員工進行培訓，將每個員工都變為配送員，需要學會交款系統，這些工作量都非常大，不做到一定規模沒有辦法進行這樣的升級。

　　另外將實體店面變成網上訂單中轉這個庫房的做法，在訂單量少的情況下，對店面額外增加的成本并不大，但是一旦規模化運作，比如一個店面訂單達到幾百單甚至上千單，顯然會給原有80-100平米的店面造成負擔。

　　與此同時已經有許多便利店開始嘗試做電商，比如上海的便利店全家，已經開始用類似模式做電商，只不過“最后一公里”全家采用的是自提模式。而在北京這樣的城市，由于馬路建設比較寬，便利店發展的并不是很好，也很難進行類似的電商模式升級。另外由于目前二三線城市信息互聯網水平不高，所以需要借助京東發展，但數十年后水平完善，也有可能選擇從京東“出逃”。

　　“自提模式”為什么不靠譜？

　　對于其他家做O2O的模式，做過十幾年實體便利店的侯毅也給出了點評，他認為天貓與銀泰合作、易訊與微信合作都是從線上向線下引流，通過促銷及優惠推送進行操作，更準確來說應該是一種精準營銷，而不是改變商業的模式。

　　事實上借助便利店、或者建立網店，完成“最后一公里”的配送，已經有不少嘗試，這里面最重要的就是“自提模式”。除了上文中提到的全家便利店，淘寶也推出過類似便利店站點進行自提，尤其是近期概念比較火是深圳“貓屋”(傳聞背后有阿里身影)，也是通過在社區布局網點，讓用戶進行“自提”。

　　侯毅以京東的現身說法，說明了這種模式的“不靠譜”：這樣類似于社區的每個站點運營成本很高，即使有些社區站點引入美甲、小商品販賣概念，依然很難降低成本。

　　第二點，就是自提其實知識電商的一種個性需求，而不是普遍需求，大部分客戶還是希望送到手中，這種個性需求很難形成一種好的商業模式。

　　第三點，自提如果包裹數量到達數百單一樣帆布下，同時租賃的成本很高，如果想規模化運營，一天50的提貨單就必須增加一個人員成本，這些都是無法規避的問題。

　　侯毅舉例說，京東為什么現在的自提點比較有限，就是和商業模式有關。如果這是一個普遍的銷售模式，那京東在全國建很多自提點并不難。
　　（創事記 崔西）