“雙萬合作”發(fā)布會剛剛落下帷幕，萬科的高管們并沒有閑下來。5月16日、17日，萬科總裁郁亮帶領著60多人的管理團隊來到順德，走訪碧桂園和美的兩家民營企業(yè)巨頭，與楊國強、莫斌、方洪波等高層進行面對面的交流。
這是繼去年走訪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和制造業(yè)企業(yè)之后，萬科第三階段訪學的又一個站點。與去年熱炒的萬科互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型概念不同的是，這一輪走訪，郁亮對于企業(yè)轉(zhuǎn)型期的人才管理、成本管控、組織變革等問題格外關注。“轉(zhuǎn)型之痛并非獨家，今天走訪碧桂園，是我們向同行學習的開始。”
這并不尋常。過去十年，作為行業(yè)龍頭，萬科在規(guī)模擴張、職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)、財務風險管控、住宅產(chǎn)業(yè)化等諸多方面一直是同行學習的標桿。如今，在利用互聯(lián)網(wǎng)推動轉(zhuǎn)型的萬科卻開始向同行討教，轉(zhuǎn)型期的萬科究竟遇到了什么樣的煩惱?
走訪碧桂園、美的
萬科高管走訪碧桂園的消息，不僅讓外界沒有想到，就連碧桂園內(nèi)部員工都感到意外。“萬萬沒想到”，碧桂園的員工在朋友圈里這樣調(diào)侃剛從北京開完“雙萬合作”發(fā)布會的郁亮。
在此之前，萬科與碧桂園并沒有太多淵源。兩者之間只流傳著一個未經(jīng)考證的故事：在2007年碧桂園上市之后，市值一度高居內(nèi)地開發(fā)商榜首，當時王石用了8個字評價碧桂園：紅極一時，不能持久。
但不久之后，一件事情改變了王石的想法：王石的一個親戚，在廣州買了兩套房，一套是萬科的，一套是碧桂園的。一次家庭聚會，他告訴王石，自己把萬科的房子賣了，因為碧桂園的房子比萬科的房子住著更方便。
這件事最終讓王石重新審視碧桂園，其讓萬科總裁郁亮專程前往碧桂園取經(jīng)，最終萬科出爐了一份《碧桂園高速發(fā)展之謎》的報告。看到這份報告后，王石說了句：我要收回此前對碧桂園的(不良)評價，這是一個值得尊敬的公司。
事隔多年，故事的真假更加無從考證，但今日碧桂園與萬科之間差距已經(jīng)在縮小，甚至在業(yè)務拓展、成本管控等方面，碧桂園已經(jīng)超越了后者：在連續(xù)三年“業(yè)績?nèi)B跳”后，2014年，碧桂園的銷售額已達到1288億元，進入了全國100多個城市，而萬科銷售額則剛剛突破兩千億元達到2151億元，只進入全國60多個城市。
“我等尚在馭馬前行，萬科駕車絕塵矣!”據(jù)稱，在此次郁亮與楊國強的交流會上，碧桂園主席楊國強用了這樣的一句話形容碧桂園與萬科的發(fā)展速度和規(guī)模。郁亮聽后，則“回敬”楊國強稱：“白銀時代，萬科駕車，須尋平路走，而馬可走崎嶇。”在場眾人皆笑。
據(jù)碧桂園人士透露，郁亮此次帶團拜訪碧桂園，最為關注的話題仍然是碧桂園的人才管理和成本管控。前者是碧桂園近年來業(yè)務快速擴張的法寶之一，后者則是碧桂園長期以來積累的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，其產(chǎn)業(yè)鏈之全、之細堪稱行業(yè)一流。
在與楊國強碰面時，郁亮拋給楊國強的第一個問題就是：“您是如何管理團隊的?”楊國強的回答很簡短：“把他們當兄弟，讓優(yōu)秀人才創(chuàng)造財富。”
作為職業(yè)經(jīng)理人，在一旁的碧桂園總裁莫斌補充告訴郁亮：“跟楊主席的這些年，得到了充分的信任。第一天到碧桂園，主席就把公司的財權(quán)、人權(quán)，包括他的秘書、助理都給了我，主席給職業(yè)經(jīng)理人的待遇非常好，來時所有的承諾都兌現(xiàn)了。”
而對于萬科極其艷羨的成本管理能力，莫斌則告訴萬科高管團隊：“成本管理須常抓不懈，一松就會反彈，前期策劃很重要。”
鮮為人知的是，萬科去年開始推行的事業(yè)合伙人制度其實也借鑒了碧桂園的經(jīng)驗：碧桂園版的合伙人制度比萬科推出的時間更早，對于職業(yè)經(jīng)理人的激勵更加徹底。
離開碧桂園后，郁亮和他的團隊來到了同在順德的家電巨頭美的集團，向美的董事長方洪波請教面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。過去三年，這家家電行業(yè)的龍頭企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型完成了蛻變：員工減了近一半，利潤卻翻了三倍。
在郁亮看來，美的與萬科兩家不同行業(yè)的公司業(yè)績相當，但含金量卻不同。“萬科的轉(zhuǎn)型壓力不如傳統(tǒng)家電行業(yè)，但美的的各類家電如今能做到行業(yè)第一、第二，轉(zhuǎn)型有了很大成效，經(jīng)驗可為萬科借鑒。”
對此，方洪波告訴來訪的萬科團隊：“組織和管理變革比技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新更重要，組織不改，任何技術、產(chǎn)品改造都是空的。”
萬科的轉(zhuǎn)型之惑
花費兩天的時間，投入60多名管理層的時間成本，走訪同行還有跨行企業(yè)，郁亮的管理團隊顯然是有目的而來。從去年至今，萬科一直將自己置身于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型概念之中，從組織架構(gòu)調(diào)整到激勵機制的變革，從傳統(tǒng)業(yè)務的改造到新業(yè)務的創(chuàng)新，無不透露出萬科面向互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的決心。然而轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的，過去一年的萬科依然遭遇了種種轉(zhuǎn)型的困惑。
其中最令外界關注的無疑是萬科兩位重量級高管的離職。從去年至今，萬科創(chuàng)業(yè)元老肖莉和高級副總裁毛大慶均離開萬科選擇自主創(chuàng)業(yè)，令外界對萬科2014年初實行的“事業(yè)合伙人”機制能否挽留高管層有了疑慮。當時，有不少行業(yè)人士認為，財富激勵對于職業(yè)經(jīng)理人而言可能并非全部，缺乏挑戰(zhàn)更容易使得職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生職業(yè)倦怠，最終促使他們離開萬科這個大平臺。
誠然，萬科是行業(yè)最早建立完善職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，但與郁亮此次取經(jīng)的碧桂園相比，其職業(yè)經(jīng)理人制可能還有很大的改進空間。從一家家族企業(yè)特征明顯的房企轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人“操盤”的企業(yè)，過去幾年楊國強對于職業(yè)經(jīng)理人團隊的放權(quán)尺度不可謂不大：從拿地決策到前期規(guī)劃，從建設施工到財務運作，楊國強幾乎全盤交給莫斌、朱榮斌、吳建斌等職業(yè)經(jīng)理人團隊，這也成為碧桂園得以迅速開疆拓土、業(yè)績規(guī)模快速爆發(fā)的重要原因之一。“從一個人的決策走到職業(yè)經(jīng)理人決策，碧桂園整個過程走得挺痛苦。”楊國強坦承。
即便是萬科在行業(yè)中最早提出的“事業(yè)合伙人”計劃，也多少有來自于碧桂園2013年推出的“成就共享”計劃的影子。2014年底，碧桂園在“成就共享”的基礎上又推出了“同心共享”計劃，與萬科的跟投制遙相呼應，但在跟投方式、回購機制、分紅及本金返還上，碧桂園相比萬科顯得更具優(yōu)勢。
而在激勵機制之外，隨著新業(yè)務的拓展，轉(zhuǎn)型期的萬科還面臨著管理成本的上升。2014年，萬科的管理費用相比2013年上升了29.96%，達到39億元，占銷售金額的比例為1.81%，較2013年上升了0.06個百分點，原因是經(jīng)營規(guī)模增長和人工費用的增加。
一個明顯的問題是：隨著萬科新業(yè)務轉(zhuǎn)型帶來的投入增加，其管理成本不可避免會繼續(xù)放大，但新業(yè)務在短期內(nèi)卻無法體現(xiàn)一個好的收益，收益風險也要高于萬科傳統(tǒng)業(yè)務，這勢必會對萬科凈資產(chǎn)收益率帶來挑戰(zhàn)。“現(xiàn)在萬科的凈資產(chǎn)收益率雖然還處于行業(yè)較高水平，2014年的數(shù)據(jù)是17.8%，但我們并不滿意這個水平，我們希望2016年之后有一個很好的業(yè)績體現(xiàn)。”萬科董秘譚華杰表示。
與上述問題相比，對萬科最具挑戰(zhàn)的還有組織方式的調(diào)整。過去一年萬科在合伙人機制的基礎上大力推動組織架構(gòu)的變革，力求將萬科打造成一個扁平化架構(gòu)的公司，但目前還未有看到明顯的進展。今年4月，萬科拿出了一份《萬科集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》提出：“鼓勵員工在萬科生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)，協(xié)助萬科構(gòu)建、豐富生態(tài)系統(tǒng)，為客戶創(chuàng)造價值。”
這個被稱為“小草計劃”的文件被外界認為是萬科管理上的一項重要變革，因為通過鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，萬科的員工將會得到分流，組織架構(gòu)從而變得更輕，節(jié)省了大量的管理資源。
截至2014年末，萬科擁有在冊員工40647人，其中房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)員工有7144人，轉(zhuǎn)型中的萬科能否像美的一樣，在引導員工分流的同時完成組織和管理變革的艱巨任務?
對于已經(jīng)是千億規(guī)模的萬科而言，轉(zhuǎn)型依然還有很長的路程。
（中國經(jīng)營報 王小明）
