3月28日到29日，零界·新經濟100人2019年CEO峰會在北京諾金酒店隆重舉行。

尚美生活集團創始人、董事長馬英堯、新經濟100人創始人兼CEO李志剛等50多位創投界重量級嘉賓齊聚這場萬億盛宴，共話行業變化與市場發展新方向，帶來了一場頂尖的思想碰撞。

費孝通在《鄉土中國》中說到：“從基層看去，中國社會是鄉土性的。”最簡單的一句話說透了中國的本質。可以縣、鄉、鎮、村為代表的下沉市場怎么打？

09年才開始創業做經濟型酒店的馬英堯先生最有發言權了。當年，如家、漢庭已經上市，在沒有資本支持的情況下，馬英堯先生不得不憑借自己的韌性與堅持，一輛車、一張卡用一整年時間走遍全國二百多個城市考察酒店市場，于2010年創立尚客優連鎖酒店集團，其獨特的定位發展，即“三、四線城市、60間客房、最美設計”，隨著酒店+生活板塊的產業鏈發展壯大，2016年更名為我們現在所熟知的尚美生活集團。

據中國飯店協會和全球酒店行業權威媒體美國《HOTELS》雜志官方公布的酒店排名顯示，尚美生活集團是位列中國酒店集團規模第五、全球酒店集團第19位的大型住宿集團，旗下擁有10多個酒店品牌，遍布高端酒店、中檔酒店、精品酒店、經濟型酒店等各個細分領域，并于2018年與大英博物館進行戰略合作，打造藝術商旅蘭歐酒店。目前覆蓋全國31個省308座城市，旗下酒店3500家（含在營店和籌建店），會員數量超過6000萬，設有上海和青島雙總部，及其各地主要城市設立分支機構。

馬英堯先生在2013年的第六屆國際酒店投資峰會上，被評為年度最佳酒店項目投資人物；2015年被評為中國酒店業杰出總裁獎；同年，榮登2015中國O2O百強風云人物榜；2016年，馬英堯榮獲第16屆中國飯店金馬獎十大領軍人物。是的，這些成就驗證了馬英堯先生對市場的敏銳嗅覺、犀利眼光，以及創新精神。

9年的酒店行業成功實戰經驗，這次針對酒店行業下沉市場，馬英堯先生有著怎樣的精彩見解？且看他在零界·新經濟100人2019年CEO峰會上的精彩訪談。

（主持人）劉星：你從什么時候開始注意到這個市場？當時你為什么選擇要做這個市場？這個市場的客戶，不管是B還是C，這個客戶群體有些什么顯著的和北上廣深或者二線省會城市有什么明顯不同，什么時間注意到、為什么要做、有些什么特點？

馬英堯：尚美生活這個名字原來叫尚客優連鎖酒店集團，我們在三四線城市布局了十多個行業。

第一個核心問題，我從09年創業開始做經濟型酒店，當時如家、漢庭已經上市了。所以我不得不去尋找新的投資方向。前不久一個記者采訪的時候問我，我非常坦率的講，去三四線城市，去非洲、印度都是逼不得已，都是因為沒有生存之地了，所以不得不去長征。總結來說，這是一個長征，不是一塊肥肉，這是我們當時發端的時間和契機。

至于差異，現在比較流行的叫法“新零售”，講究人、貨、場。其實我覺得市場，你做一個品牌，做一個生意，也算是人、貨、場。三四線城市的人，貨就是給他們提供產品和服務，場就是競爭關系，其實要因地制宜。我們知道谷歌到中國做不好，因為本土有百度，百度用了本地化的思想，使用了本地化的人才，對商業模式做了優化，我們知道很多美國的先進公司到中國來都做得不如中國本土公司，就因為前面所講的人、貨、場是不一樣的。但是很多大公司在一線城市成功之后就忘了自己曾經是通過本土化做了人、貨、場的匹配后成功的。再比如，如果把東京的7-Eleven（便利店）直接搬到北京來，沒有優化一下人、貨、場發生了什么變化，就會導致水土不服，生存不下去，所以這里面有一個很大的差異。就像我們講到人一樣，今天參加這個論壇來了很多投資大咖，我就觀察他們，投資大咖喜歡講數據，但創始人我聽他們在分享的時候，他們更多喜歡洞察人性，這就是差異。我剛才跟吳兄（同程集團創始人、董事長吳志祥）在分享，我說你看剛才做便利店的三位創始人穿著是有特點的，坐姿也是有特點的，都不盤二郎腿，因為他們都有敬畏心，看得出來他們都有壓力而且非常勤奮。

再上一場投資機構的人，全部是西裝，穿得比較整齊，都是統一的姿態，所以說人的特點是不一樣。很多人認為三四線城市存在著豐厚的市場，其實不一定，因為GDP的增長并沒有很快，也就是說，這個市場的經濟并沒有那么活躍。另外，三四線城市的人均可支配收入的增長也是個位數的，個位數的本身底數是2000塊錢，增長17%還是18%沒分別的，錢還是那些錢，人還是那些人。

今天我們談到去掉房貸、房租之后還有多少錢花？首先這是一個事實。由于錢還不夠，導致必然不夠自信，不夠自信必然會產生一種消費行為，這種消費行為就會導致一種商業現象，喜歡把錢花在面子上，把錢花在面上之后就喜歡去逛最大的商場，所以三四線城市直接表現出來的就是：人、貨、場的頭部效應特別明顯。

前幾天瓜子二手車的人找我，問我有什么意見，我說你要開一個200平米賣車的店我不知道他們愿不愿意去買，他們是不是寧肯開車三四十公里去裝修的極其豪華的專賣店買，他們可能覺得在那個里面買比較有面子，頭部效應明顯。你回老家看看，沒有新鮮玩意，體育、足療、酒店越開越豪華，因為他們需要這樣的場景做背書。

還有一個投資人朋友問我，能不能用一句話總結三四線和一二線城市的發展趨勢？我說你可以看成印度，經濟不發達、消費心態、商業誠信度都是需要考慮的因素。不發達的時候，商業誠信度比較低。當作一個完全不同的區域看同樣如此，如果我們把美國的商業模式優化成中國模式，更有本事把中國一二線的城市拿到三四線優化成為屬地化的商業模式，這是比較容易的，只不過我們沒有高度重視這是一個差異化的市場而已。

今天其實已經沒有什么不為人所知的秘密了，不過大家要調整好狀態和心態，用“新零售”的人、貨、場重新定位自己到底賣的什么貨、面對什么人、什么競爭格局？可能就比較容易找到自己的商業點。

劉星：說一下你覺得這個市場和一線城市、省會城市的區別。

馬英堯：進縣城是難啃的骨頭，因為市場需求密度不夠，我們在縣城里面開連鎖酒店，當時如家大概200多家店的時候就納斯達克上市了，而我們做了1000家酒店的時候才剛剛盈利。一個縣城開到兩家酒店，包括管理成本等所有的成本都會非常高，出住率做到大概70%已經是非常不錯的，在一線城市出住率可能在95%以上，但用戶流量還是不夠的。

基于這個特點我們不得不去做規模，去年一年我們新開業了800家酒店，新簽約了960家酒店，大概能算是全球排名第二的增長速度，這是被逼出來的，你不做快速的發展就不能夠賺錢，這確實是非常不一樣的，也是非常艱難的長征之路。

第二，雖然我們現在有3500家酒店，也做到全球前十幾位的位置了，但是仍然發現如果我們想大幅度的提升我們的利潤，那么一個商業模式前期應該投入很大，然后到了一個階段之后就會迅速爆發式的增長。增長利潤有時候也比較有限，我們一年大概30%的利潤和收入的增長。

劉星：這個其實不錯的，馬總太謙虛了。這個KTV能比酒店更賺錢嗎？

馬英堯：比酒店更賺錢，因為行業比較好。后來我們又考慮，還有沒有什么別的東西？比如咖啡店、書店，等等，我們在嘗試。這個過程中也砍掉了一些項目，成功的可能是酒店、KTV、烘焙，死掉的大概七八個，我們不斷嘗試到底哪些東西是可以的。

由此而言，三四線城市最大的好處是，能不能快速的起量，如果量不夠就真的很難賺錢，因為單一市場的市場容量太少了。打個比方，我們現在在非洲開發酒店，非洲的市場跟中國的三四線城市差不多，一個地方可能開20家酒店市場就飽和了，同時還要適用這個國家的法律、匯率等政策，非常辛苦。這個時候逼得我們去做規模。第二，市場迫使我們去做跨界，做一些多元化的內容，從而整體提升我們的收入和利潤指標。

三四線城市的市場對很多傳統火熱的商業模型提出了挑戰。比如ZARA在一線城市開店的時候，1200平米的店，他們所有的商業模型是建立在高頻、剛需、低單價，建立在多流量群體的前提之下。三四線城市的服裝比一二線城市貴得多，瓷磚、馬桶都比一二線城市貴，就因為人流不夠，必須有充分的加價率。

劉星：拼多多、小米探索這個市場的線下成本太高了，線上總體流通成本是不是更低一些？

馬英堯：這是一個顯著的問題，是做渠道還是做性價比？比如我們做服務業，或者有一部分非服務業有品牌屬性的話，這些渠道就不難做，因為用戶最終還是有品牌主張的，或者跟品牌之間要有共鳴才可以。拼多多目前的定位下，更多做的是一些功能型的東西。

劉星：換句話講，還有一個前提假設是即使在縣城市場，這些消費者對品牌還是有一定認知度，不排除他對功能的東西有需求，但是他對品牌還是有很大需求。

馬英堯：我覺得需求更高，因為不自信，更需要品牌映襯自己的價值，甚至需要品牌來給自己背書。用戶也需要品牌為他背書，他需要的點你不一定知道。

劉星：說到在非洲做生意，一方面您剛才提到這個市場相對比較難開拓，不容易賺錢。干嘛還去非洲呢？

馬英堯：我在 2009年進入三、四線城市的時候，其實從某種層面上講，單店樣本絕對是個金礦。比如2009年在上海投資一個酒店，三年回本，或者四年回本，而在縣城就可以做到一年半回本，這是個單店樣板，從這個角度講是一個金礦。

剛才說問題在于單個市場的份額太小，非洲也是一樣的，非洲當然也是個金礦，但是非洲比三四線城市更難，難在每一個國家都有法律、匯率等各種各樣的問題，但非洲現在賺錢也很容易。如果你開一個單點樣板的話，比整個中國，比整個亞洲所有國家的市場回報率都高很多，不是一點點，肯定是這樣的。但是前面也有一個報道，說我們這種人都是趴在地上熬的。所以可能一個月員工出差從A店到B店8個小時的飛機還有時差，非常苦，我們相信希望能夠把這些東西復制到非洲去，這是一般人不愿意做。這是一個漫長的過程，我們愿意在線下建立我們的堅實的壁壘。

劉星：這種執著的確非常讓人敬佩。

確實，這種奮斗者精神值得所有人敬佩。不只是尚美生活集團，很多中國公司都發現了印度、非洲等市場的巨大潛力。中國與印度有著巨大的文化差異，去印度發展的中國公司在前期不得不進行各種“危險探測”，如何學會切割，找到風險邊界，建立堅實的壁壘，成為搶占國際市場的重中之重。