2月13日，國內頂級私募公司高瓴資本公布了2020年Q4持倉情況，報告顯示高瓴資本第三季度新進名創優品39.2萬股。

這并不是名創優品第一次獲得高瓴資本的青睞，早在2018年9月，名創優品就曾獲得高瓴資本和騰訊合共10億元的戰略投資，這也是名創優品唯一一次接受融資。自2020年10月15日在紐交所成功上市后，如今的名創優品市值已達百億美元。

2013年，互聯網電商經濟井噴，線下零售大受沖擊，名創優品選擇逆流而行，門店在各大城市鋪開。2020年，新冠疫情蔓延，全球經濟遭受重創，名創優品卻在這一年逆勢擴張，成功上市。

根據招股書和獨立研究機構Frost&Sullivan數據，2019年全球自有品牌綜合零售GMV達520億美元，名創優品以27億美元占比5.2%，成為全球規模最大的自有品牌綜合零售商。據上市后首份財報，名創優品2020Q3營收和利潤雙雙增長，截至2020年9月30日，名創優品第三季度營收20.721億元，環比增長33.4%；實現毛利潤5.224億元，環比增長37.7%；凈利潤為1.021億元，較上一季度增長140.8%。

從被質疑“山寨”，到被多家機構青睞卻只接受騰訊和高瓴的融資，成為全球細分行業的龍頭企業，名創優品是如何在短短7年內超越其他品牌一路逆襲的？對此，本篇文章新眸將從以下三個角度展開：

1、同為線下零售業，名創優品比“前輩”無印良品贏在哪里？

2、名創優品有什么樣的魔力能吸引高瓴資本兩次力挺？

3、新消費時代，線下快消零售業該何去何從？

01

從門店數量到營銷策略

作為線下零售類品牌，門店自然是企業經營的根基。

自2013年品牌創立以來，名創優品在全球開設門店逾4200家，包括中國國內2500多家和海外1680多家門店。

在國內，無論是一二線城市還是低線城市，各個商場、位于關鍵節點的地鐵站、步行街等高人流量區域都能看到名創優品的門店，在發達城市更是能做到幾步一家；在海外，名創優品與宜家、無印良品等零售品牌并駕齊驅，2020財年海外營收實現29.35億元，占整體收入32.7%。

資料來源：公開資料整理

門店的高覆蓋率為名創優品成功爭取了大量消費者。根據數據統計，名創優品在2020財年全年全球門店進店人次超過10億。

現如今，在人們逛街購物和日常出行中，名創優品已經成為了消費者滿足日用快消品隨性購物需求的第一選擇，或者換個更貼切的說法：在線下，想法產生后，第一個出現在他們眼前的店鋪往往就是名創優品。

反觀無印良品，全球門店數量僅為1000+，且絕大部分位于一二線城市的中心地段、大型商場，分布特點符合無印良品看似低調實則“高傲”的品牌定位，拒絕下沉雖然維護了品牌的“中產小資”性冷淡風格，卻也不可置否地讓無印良品丟失了一部分的潛在消費者。

業內分析人士對新眸表示，“名創優品和無印良品門店鋪設數量差異懸殊的主要原因之一在于二者截然不同的門店策略。”

名創優品實行“加盟制為主、直營為輔”的經營策略，采用與ZARA、優衣庫等國際品牌相同的貨品保證金制度。

合作商繳納品牌使用費和貨品保證金后，由公司統一招聘員工、設計店面裝修圖紙、且統一配發貨品，因此合作商在經營過程中只需承擔裝修、員工工資等成本費用，且無需考慮貨品庫存分配等經營問題，很大程度上降低了加盟合作商在經營策略上的難度和貨品囤積的風險。

無印良品則是實行直營制，由公司總部直接經營、投資、管理各個零售店的經營形態，采取縱深式的管理策略，這種制度幫助無印良品全球范圍內的店面在經營戰略、品牌理念上都高度統一，維護了品牌的整體性。

但直營制的擴張策略使得成員店的自主性、創造性都受到極大局限，從而也限制了品牌的發展速度；與此同時，直接統一管理的模式也使得企業的管理系統隨著門店數量增加而變得愈加龐雜，經營難度日漸上升。

除去服裝類，名創和無印涵蓋的產品品類重合度極高，門店風格也有所類似，這種情況下，門店高密度、高覆蓋的名創優品占據了明顯優勢。

02

IP聯名突破圈層

IP聯名，已經成為當下最有力的營銷手段，原因在于Z時代已經成為了快消品的主力軍，而這一代人中流行的很多“小眾文化”也早已破圈。

與此同時，新時代的另一個熱詞是“注意力”。注意力在哪里，人們的錢包就會跟著走到哪里。

IP聯名的營銷方式，以IP為起點和載體，借助形式的多樣性和延展性，線上線下同時輻射，對多個圈層同時造成影響，最大限度地抓取目標群體的注意力，形成“小眾文化”掘金池。

從經典大眾IP迪士尼、漫威、芝麻街等到主打圈層文化的王者榮耀、天官賜福、2233小電視等，名創優品極為擅長運用IP聯名的營銷方式來為品牌賦能。

根據新眸觀察，目前名創優品基本能維持每年4次以上的IP聯名企劃，游戲、古風、二次元、電影等不同領域的IP合作讓名創優品成功打入了興趣多元、圈層分散的Z時代，而這群熱愛追逐潮流，追求低價高品質商品的年輕人也正是名創優品最大的目標消費者群體。

根據數據統計，2020財年名創優品80%以上消費者年齡低于40歲，60%消費者年齡低于30歲。名創通過這種方式有效滿足IP粉絲的多樣性需求，激發情感共鳴，從而實現消費者群體的不斷擴張，同時豐富品牌內涵。

與致力于快速推陳出新，持續吸引新消費者的名創優品相反，無印良品品牌更注重于培養粘性用戶。

自1983年無印良品創立起，其品牌一直秉承自然、簡約、質樸的生活方式，“性冷淡”風格、契合人們生活需求的產品設計等等使無印良品一直備受品位人士的推崇。

相較于名創優品的快速更新，無印良品偏好“以不變應萬變”，用其簡約但獨特的品牌風格培養重度用戶，而并非注重于“拉新”。

這樣的發展策略維護了品牌形象和風格，卻也可能帶來實在的危機。在日用品快消行業勃興的當下，同品類中相比較高的價格、過于簡約導致極易被模仿的設計風格、易被新生事物吸引的年輕群體，都可能導致無印良品的不可替代性被逐步削弱。

面對下滑的營收現狀，堅持品牌定位保持不變，還是順應時代做出創新？對無印來說都是艱難抉擇。

03

高頻上新應對需求多樣性

頻率極高的上新是名創優品的一大優勢。

以大規模的生產供應、直接采購和高效的更新為企業經營的護城河，截至2020財年，名創優品平均每月推出超過600個SKU，這也意味著每7天一次上新，每周都是一次更新換代。

名創優品的另一大優勢則是低價。同一賽道上，無印良品在中國消費者心目中一直是一種“輕奢生活”的代表：極簡的黑白灰藍的設計，總是高出其他同品類商品幾倍的價格，印著暗紅LOGO的牛皮紙袋……

而名創優品的出現仿佛是給中國部分消費者當頭棒喝：MUJI也不過是一個普通的日用品品牌而已，很多商品其實并不值得自己用高價來為它的簡約和高級買單。

信息透明度的提高促進人們理性消費能力的進步，低價且同質替代品的出現更使得無印良品部分產品失去市場，這也是導致后來無印良品數次降價的主要原因，價格已然成為名創優品在中國市場打敗無印良品的主要因素。

過去7年里，名創優品夯實了自身平價消費的市場定位。然而，對無印良品而言，如果定價堅持不變，必然會導致消費者的流失，而選擇了數次下調價格之后，無印良品在大眾心中的“高級”程度也隨著價格大打折扣，實則進退兩難。

反觀名創優品，近幾年電商經濟的發展令線下零售行業劇烈震蕩，節奏被徹底擾亂，品牌亟需革新。名創優品實現高性價比和高頻上新并存，這為企業帶來了更大規模的用戶和交易，也賦予名創優品極高的市場競爭力。

04

護城河漸顯

自有品牌綜合零售的賽道，有著天然的進入壁壘。

這種企業類型需要品牌零售商通過自設工廠或者代工廠生產產品，最終用企業自己的商標注冊產品并銷售。

這樣的生產銷售模式，要品牌方同時管理生產、營銷，且需要手握多條不同產品品類的生產線，要求企業有強大扎實的資金基礎和穩定的現金流。

名創優品前身是大型連鎖潮流飾品店“哎呀呀”，在此基礎上發展，名創優品現在手握超過600多家產品供應商，其中不乏為迪奧、圣羅蘭、香奈兒等大牌供應產品的生產商。

同時，為了保證供應商的質量和穩定性，分散供應商降低風險，名創優品所有供應商供貨比例均不超過10%。雄厚的資金基礎，穩定龐大的產品供應鏈，相似類型品牌的經營經歷，讓名創優品在中國市場里，在自有品牌綜合零售這條賽道里贏在起跑線上。

為龐大的門店經營網絡保駕護航需要科學的數字化管理系統。線下實體店目前共同面臨一大挑戰：如何在保持毛利的前提下實現規模化擴張和總體業績增長。這意味著，企業不能僅尋求單店效率提升，更需要找到能高效管理，可規模化復制的門店數字化解決方案。

名創優品CTO（首席技術官）馬玉濤曾經對媒體表示：“實現數字化用戶就是讓‘人’在線，同時將其與‘貨’和‘場’建立連接。”

2018年，名創優品與IBM合作打造以SAP為核心系統的全球業務運營服務平臺，以大數據分析為工具，實現企業整體管理的數字化，幫助企業合理決策。

2019年，名創優品在900余家門店落地“優mall”產品，這是線下門店智慧升級，進行數字化戰略改革的重要一步。“優mall”實現客流數字化，通過分析店內客流走向、不同區域客人停留時間等，為門店產品擺放、區域設計等提供科學依據；此外，數字化的發展也降低了管理成本，巡店工作從線下轉移到線上，對于門店異常情況可以同步反饋到總部，人工壓力減少，管理效率得到提高。

基礎經營和改進創新的雙重優勢，在支撐名創優品全球化規模擴張的同時，也賦予了它極大的發展潛力：穩健的基礎經營和行業龍頭的地位為企業各種改革創新的嘗試提供了底氣和資本，成功的創新舉措又幫助企業持續擴大用戶基數和私域流量池，反推企業快步前進走到同行前面。

05

新消費時代，線下快消零售如何解困？

自電商興起，線下零售行業遭受重創，2020年疫情來襲更是導致全球經濟下行，線下零售業亟需尋找破局之道。

第一，精確捕捉消費者訴求，尋找企業定位。創立名創優品前，葉國富在尋找商業機會的過程中發現：在當時的生活家居領域，急缺物美價廉品牌，這意味著，如果在生活家具領域可以做一家低價高質的企業，將會是一個巨大的商業寶藏。

也是從這時開始，葉國富決定自己創立的企業將始終圍繞“高性價比”。

我們不難發現，成功的企業所具備的共同特征之一是他們都同樣具有龐大的用戶需求。線下零售想要在逆境中存活下去，首要條件就是：賣消費者想要的東西。而在當下，大多數零售類型都已經處于飽和狀態，經營者首要解決的難題就是找到消費者需要什么，而這個市場缺乏的又是什么，才有可能探索到那一片藍海。

第二，質高價低的消費趨勢不可逆反。隨著信息透明度的提高和疫情條件下的經濟下行，主觀和客觀的共同作用下，人們的理性消費意識越來越強，對于性價比的要求也日益變高。產品作為企業的核心，想要在商品略顯冗余的市場脫穎而出，高性價比將會成為基礎條件。

從數字化改革開始，名創優品開始改變以前堅持只做線下的執念，開始利用微信小程序、第三方電商平臺等幫助品牌線上線下同時拓展銷售渠道；無獨有偶，優衣庫作為最大的服裝類零售商之一，也在前幾年開始重點鋪設微信小程序商城。

也許，順應時代潮流，開拓線上渠道，雙線并行會是線下快消零售企業的最終出路。

對于名創優品而言，縱然已成為行業龍頭，但圍繞在其身邊的危機仍然不容忽視。

飽受爭議的是產品質量和抄襲問題，NOME、網易優選等層出不窮的競爭品牌，可替代性高的產品品類，疫情對實體消費的沖擊等等問題時刻在為名創優品敲響警鐘。

成功的融資上市意味著名創優品打贏了行業競爭的第一仗，但如何在爭議纏身，腹背受敵且大環境艱苦的情況還能立于不敗之地，才是企業真正要面對的挑戰。