當所有人都以為雙匯集團這出長達數月的“宮斗戲”即將落下帷幕時，雙匯帝國的父子“內斗”再度升級。

8月17日深夜，萬隆長子萬洪建發布了一篇名為《萬洪建：我眼中的父親和萬隆》的文章，文章對其父親、集團實控人萬隆作出了多項“驚悚爆料”，包括萬隆在雙匯國企改制過程中私下獲得2億美元至今沒有申報、納稅；雙匯高價進口美國凍肉給公司造成8億元損失等。

一時間，A股雙匯發展和港股萬洲國際股價雙雙下挫，這個龐大的肉制品帝國以及實控人萬隆再一次被推上了輿論的風口浪尖。

如果從去年8月份63.33元的歷史最高點來計算，雙匯發展的股價已經大跌了60.6%，市值較高點已經蒸發了1330億。

能人、狠人、惡人

“他在漯河就是一個神，在我們家也是神，他是一位能人、狠人、惡人。”萬洪建談到萬隆時表示。

在中國企業界，有幾位傳統產業的企業家，如萬隆，如沙鋼創始人沈文榮，如已去世的山東魏橋集團創始人張士平。

他們低調沉默，但行事強悍，雖然草根出身，風云際會下也參與過國際大并購，兼具戰略家的大視野和老農般的狡黠，他們努力引進現代企業制度，但也都在自己的帝國中建立了不容置疑的權威。

萬隆在漯河當地，素有“頭發很少，頭皮很硬”之稱。

他從相對封閉、市場經濟不發達的中原地區起家，把一個虧損的小肉聯廠，做成了肉制品龍頭，靠的就是一股“硬”氣。

1940年4月，萬隆出生于河南漯河；少年時期的他，常常吃了上頓沒下頓。

高中還沒畢業，萬隆就入伍成了一名鐵道兵，復員后進入漯河肉聯廠，從辦事員開始，后來晉升為辦公室主任、副廠長。

漯河肉聯廠便是雙匯發展的前身，據說，該廠自建廠以來就沒有過盈利，“資產不過468萬，虧損卻有580萬”。

1984年，廠里職工“票選”廠長，已經44歲的萬隆全票當選。彼時，國家取消生豬統購統銷的政策，這家資不抵債的肉聯廠只能自找活路。

當上廠長后，萬隆立刻展開鐵腕治理，迅速成為廠里唯一的話事人。

直到如今，你走進雙匯老家屬區，一些年齡大的工人談起萬隆，對他的一個評價就是“手硬”，想到做到，絕不容情，后來和他一起創業的副總都讓他親手拿掉過幾個。

1986年，國內出現賣豬難的困境，為了維持工廠的運營，萬隆將眼光瞄向了前蘇聯，那里有巨大的肉類缺口。

此后5年，通過出口蘇聯，萬隆攢下了1600萬元。

不過隨著蘇聯解體后，漯河肉聯廠失去了出口市場，萬隆焦慮極了。

直到1988年，萬隆在莫斯科無意中看到很多人在排隊買火腿腸后，發現發達國家肉制品占肉類總量的30%—50%，而中國不足1%。

于是，萬隆將公司此前幾乎所有的盈利投入到肉加工的項目上，這才有了今天的雙匯火腿腸。

1990年代，在萬隆的帶領下，雙匯的名氣已經比漯河還響。

此時的漯河肉聯廠，已于1994年，組建并成立了雙匯集團，建立了亞洲最大的肉制品基地；3年后，脫胎于雙匯集團的雙匯實業（即現在的雙匯發展）在深交所成功上市。

萬隆如此拼命，以至于很多人都忘記了，2006年之前的他只不過是一個杰出的“打工人”。

那時候，雙匯發展的控股股東是雙匯集團，實際控制人是漯河市國資委，并且后者100%持有前者。

之后，萬隆進行了幾次重要的資本運作，使得雙匯發展的實際控制人變更了多次。

同時，在這個過程中，雙匯集團也從國有資產整體變更為了一家外商獨資企業。

對這一做法，萬隆的說法是，雙匯要做大，尤其是做成跨國性的公司，沒有國際上大財團的支持做不到。

有意思的是，根據天眼查APP顯示，截至今日（2021年8月19日），雙匯集團受益人中持有受益份額最大的為萬隆。

（公司主要人員，圖源：天眼查）

這或許就是萬洪建所言，“雙匯的股權變更和資本運作，堪稱‘史詩級的經典教程’”。

撇開雙匯發展過程中的資本運作，萬隆雷厲風行的手段和鐵面無情的性格，或許可以說是今日的父子內斗的禍根。

美式工廠引發了“父子爭斗”？

談及和父親萬隆的矛盾爆發，萬洪建表明大多是由于爭議當初“公司收購史密斯菲爾德”一事埋下的隔閡，以及公司未來究竟是大力發展中式豬肉制品，還是繼續堅持西式豬肉制品的分歧上。

那么，史密斯菲爾德收購案，到底對雙匯產生了怎樣的影響？

收購史密斯菲爾德，是萬隆為了使美國公司和雙匯業務更加緊密，斥資超8億元在鄭州建了一個美式工廠，主要生產三類產品：火腿、香腸和培根。

2006年，萬隆就已不甘做一個地方國企龍頭，他這一年就提出了國際化構想，彼時雙匯自身不具備這個能力，也沒有找到合適的標的。

2011年瘦肉精事件爆發，更是讓萬隆感受到了必須“再上一個臺階”。

當時中國豬肉消費差不多占到全球一半市場，雖然市場還在不斷成長，產業集中度也可以再提高，但從一些具體條件來看，僅僅依靠國內資源來支撐發展，肯定后勁不足。

因此，雙匯在鼎暉幫助下，先后考察了100多個海外項目，并在2012年接觸到史密斯菲爾德。

收購之后，雙匯從單一的豬肉加工商，轉變為全球最大的、上下游產業鏈完備的肉類企業，借助史密斯菲爾德打入國際市場，實現品牌全球化、公司國際化。

從數據可以看出，通過產業鏈上下游一體化和經營效率提升，萬洲國際成本結構實現優化，毛利率從收購前10%提高至收購后的21.6%。

從收購后2013年9月到2016年，萬洲國際有息負債從80億美元逐步下降到29億美元，杠桿率從274%逐步下降到41%。

但萬洪建認為，這樣的收益只是短期的，更應被重視的數據是，雙匯的生豬屠宰量，由2015年的1230萬頭一路下滑至2020年的730萬頭。

萬洪建的質疑并非沒有根據。

公司最新發布的半年報顯示，2021年上半年，雙匯營收同比下降4.02%，歸母凈利潤同比下降16.57%。

對下降的原因，雙匯將其解釋為凍品盈利基數較高、中外價差收窄進口肉盈利下降、員工及市場費用的投入增加等。

值得一提的是，萬洪建當初認定“中國市場潛力發展空間比美國要強、要快”的說法，也得到了印證。

同樣出自河南的牧原股份目前已成為全球生豬出欄量最大的企業，超過雙匯收購的史密斯菲爾德。

截至今日（8月19日）收盤，牧原股份的市值為2362億元，是萬洲國際821億港元的三倍還多。

”在雙匯原地踏步的十年，外部環境變化顯著，行業上游牧原股份崛起，順流而下進入肉制品，是自然而然的事情；下游遍布周黑鴨類上市公司，他們獨自建立的市場網絡，雙匯無法進入；高昂的加工成本，令雙匯在各種新賽道前望而卻步。如果再不變革，4~5年內必有大患！”萬洪建曾在媒體面前感嘆。

其實，要評價這場大收購的成敗，不能只看一個時間切片，現在還遠未到下終極判斷的時候。萬氏父子的真正矛盾，可能也并不僅在于業務分歧。

萬洪建的另一段話可能更接近內心的真實抱怨：

“我跟我爸沒有權力斗爭，跟著他工作三十多年了。我其實一直在小心翼翼夾著尾巴做人，如果要跟他權力斗爭的話，我從10年前就應該開始，一是培養自己的人，二是蓄意奉承他，我了解他，肯定能讓他很高興。

我拿什么和他進行權力斗爭呢？我沒有任何資本、力量、可以借用的第三方勢力，來跟他進行斗爭。我沒有在公司里提拔過一個人，也沒有權力去決定任何人的工資待遇，這里面根本不會有什么權力斗爭，不是一個級別的，不是一個檔次的。”

萬隆一面希望建立更加體系化的制度，讓雙匯不依靠他個人權威運轉，另一方面他又主張強人管理。

當一個強勢領導者角色與強勢父權角色疊加，他難免會與兒子發生沖突。

雙匯還有多少價值？

盡管萬洪建的一部分“預言”得到了應驗，但仍有行業人士認為，雙匯發展具備一定的發展前景。

首先，在經歷非洲豬瘟與新冠疫情的共同影響后，市場上實力相對較弱的中小屠宰場產能持續出清，疊加環保政策鎖緊、食品安全監管加強等背景，行業的進入門檻日益提升，這對于經營更規范、抗風險能力更強的雙匯發展來說自然是重大利好。

其次，我國目前生豬屠宰行業集中度仍然顯著偏低，頭部三家企業的市占率之和僅為5.6%左右，相比發達國家屠宰行業市場集中度，雙匯發展的市占率有望得到進一步提升。

另有數據顯示，2003年至2020年雙匯發展的ROE平均值高達27.87%，其中不少年份都超過了30%，放眼整個A股都鮮逢敵手。

未來雖有一定的發展前景，不過，當下處于輿論風暴中的雙匯，外部挑戰并不小。

同行方面，金鑼、雨潤等肉制品企業仍在瘋狂追趕，而牧原、新希望、溫氏這些上游競爭對手也對雙匯形成了巨大的威脅。

年事已高的萬隆，或許已不再適合繼續掌舵雙匯。

不過，從這次的人事更替來看，萬隆已開始布局。

權力之鐘再次敲響，巨船即將迎來新的掌舵者。

未來，雙匯將走向何處？

參考消息：

1.盒飯財經：老硬漢萬隆的最后一戰

2.市界：萬洪建要把81歲老父親送進監獄？

3.GPLP犀牛財經：雙匯發展“宮斗了”？

4.雷達財經：雙匯“鐵腕”萬隆卸任CEO，“太子”萬洪建卻準備單干賣豬頭肉

5.知乎詩與星空：理性吃瓜，陰爹的雙匯發展