3年115家的新門店，這樣的計劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國實體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國從高福瀾時代開啟的門店增質提效的改革，將給沃爾瑪帶來業績提升將與門店規模同步的巨大想象空間。

　　巨頭很強大，但巨頭也很脆弱。巨頭之所以強大，是因為他們順應了時代的需求，開辟了全新的市場;巨頭之所以脆弱，也是因為時代的需求，只不過，需求變化了，當顛覆性創新出現時，當市場上現有產品或者消費模式被更為便宜、更為方便的產品替代，當全新的消費群體被激活，巨頭就會陷入被顛覆的沼澤。

　　當互聯網電商的顛覆浪潮席卷而至時，歷經了半個世紀快速發展的世界零售業巨頭沃爾瑪不得不走上自我變革之路。

　　曾經的百年柯達、曾經的翹楚諾基亞、曾經的革新者松下，面對新的消費習慣和商業模式，近乎徹底喪失了應變能力。反觀，蘋果公司、亞馬遜、特斯拉等企業，可見，勝利者屬于善于運用新技術與新模式的顛覆者。

　　沃爾瑪，如何才能依托于實體零售業50年來所累計的品牌、思維、模式等優勢，抵擋住新商業、新模式、新渠道的沖擊?沃爾瑪能否在移動電商浪潮席卷下，依舊屹立潮頭?沃爾瑪能否在中國零售業的亂局中殺出一條血路，續寫“傳奇”?

　　沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫在15個月內的三次赴華，也許正是來求解沃爾瑪的自我革新之路，畢竟中國市場依舊是全球增長速度最快的零售市場。

　　零售業霸主的尷尬

　　沃爾瑪，誕生于上世紀60年代的美國，全球最大，最成功的家族企業之一，超過220萬的雇員，遍布世界的門店，年營收近5千億美元，多次蟬聯世界500強首位……任何一項紀錄都在書寫著屬于沃爾瑪的“傳奇”。然而，傳奇總存在被超越的危險和可能。

　　阿里巴巴，誕生于上世紀90年代的中國，全球最大，最成功的電商平臺之一，2014年全年，阿里巴巴總營收762.04億元，凈利潤243.20億元。盡管與沃爾瑪的5千億美元營收相比遠有差異，但是，旗下淘寶網的年交易額早已突破一萬億元人民幣，成為全球最大的電子商務交易平臺;2014年天貓、淘寶“雙十一”交易額571億元，每分鐘支付成功的峰值為79萬筆/分……

　　面對中國急速變化的市場，作為沃爾瑪全球總裁兼首席執行官，董明倫不能不給予高度的重視。

　　伴隨著電商迅速崛起和都市便利店的爆發式增長，中國零售業近20年來粗放式擴張方式已然走到盡頭，大型零售商超步入微利時代，部分老牌外資零售巨頭開始顯示臃腫之態。

　　“除去電商的競爭壓力，在北上廣等一線城市，各類精品超市進入快速布點階段，進口商品、生鮮產品、藥妝產品等成為競爭的亮點。在二三線城市，眾多的連鎖賣場、中檔超市、社區超市以及便利店也開始迅速崛起。這些新的變化，讓家樂福、沃爾瑪以及樂購等國際巨頭很不適應”，中國連鎖經營協會相關人士表示。

　　近年來，沃爾瑪在中國市場頻繁遭遇各種“挑戰”：食品安全，毛利暴跌，關店潮，財務造假，業態危機……連控股的一號店市場份額跌至1.4%也被詬病為是沃爾瑪的“管理不善”，“零售業霸主”顯然需要為自己正名。

　　作為沃爾瑪曾經的國際業務總裁，董明倫被看做沃爾瑪“求變”的標志，是沃爾瑪打破傳統，向零售業痼疾“say no”的決心。

　　掌舵者董明倫的“繼承”

　　二十多年來，董明倫從沃爾瑪商品采購的基層崗位逐年晉升，直至2006年升任沃爾瑪倉儲式大賣場山姆會員商店總裁兼CEO，并在任期內為沃爾瑪山姆會員店創造超過460億美元的銷售額。2009年，他再度升任沃爾瑪國際業務部總裁兼CEO，負責管理沃爾瑪迅速成長的國際業務，其中包括沃爾瑪在美國本土以外26個國家的6300余家沃爾瑪商場和82萬余名員工。

　　面對全球電商時代的到來，消費者的消費習慣、零售業的商業模式以及產業鏈的運銷形態都在發生著劇烈變化，這位“地道的沃爾瑪子弟”能否帶領沃爾瑪這艘航母實現華麗轉身?

　　董明倫17歲時就“進入”沃爾瑪，30年來從未離開;他在沃爾瑪幾乎所有的部門都工作過。最有幸的是，他親歷了沃爾瑪創始人山姆·沃頓親切、樸實又不失鐵腕的辦事風格的錘煉。

　　當記者與這位看起來還十分年輕的“老沃爾瑪人”面對面的時候，“為何能堅守30年”成了記者最想知道的故事。

　　“起初，我只是為了勤工儉學，”董明倫坦言，“工作非常枯燥，可是身邊的沃爾瑪員工卻很享受”。后來，他有機會見到沃爾瑪的創始人山姆·沃頓，沃頓問董明倫如何能讓加工后的魚肉派保持魚肉本來的鮮美味道?董明倫說，他沒有想到作為沃爾瑪的創始人，會為一款產品的口味做出如此細微的思考。沃頓說，“我想漁夫們也想讓顧客品嘗到他們收獲的味道”。從此，董明倫“愛上”了沃爾瑪。

　　1990年，董明倫在俄克拉何馬州塔爾薩大學讀MBA期間再次進入沃爾瑪，擔任894號賣場的實習“買手”，負責商品采購;1991年，獲得塔爾薩大學財務專業工商管理碩士學位的董明倫進入沃爾瑪總部，從事商品采購工作，并由此正式開始了在沃爾瑪的職業生涯。

　　董明倫回憶道，上班第一天，他看到辦公桌上有一張抱怨“凱馬特公司出售的釣魚線比沃爾瑪便宜”的便條，他把便條交給了自己的上司。上司看后大驚失色地問：“你解決這個問題了嗎?這是山姆·沃爾頓寫的……”這件事讓董明倫至今刻骨銘心。

　　或許董明倫“留下”就是為沃爾瑪解決問題，并將帶領沃爾瑪踏上新征程的“那個人”。

　　沃爾瑪的再擴張之路

　　在沃爾瑪一季報發布前，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫又一次來華。這是他15個月內的第三次在華媒體溝通會。中外媒體“毫不留情”的提問直擊沃爾瑪近年來的諸多問題。

　　盡管有些難堪，但必須承認，在猶如競爭紅海的中國零售業市場，關店、裁員，甚至是管理架構的調整非但不是沃爾瑪的危機，反而是其顯現一家跨國零售巨頭對市場敏銳和快速調整的能力與魄力。

　　截至目前，沃爾瑪在華共開設412家門店。按中國連鎖經營協會發布的2014年中國連鎖百強報告，沃爾瑪的線下實體超市規模僅次于華潤萬家，超過門店銷售最高的大潤發的304家超市門店，位居快消品商超的規模老二。

　　董明倫說，沃爾瑪中國未來3年將新開約115家門店，包括大賣場和山姆會員商店。

　　3年115家的新門店，這樣的計劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國實體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國從高福瀾時代開啟的門店增質提效的改革，將給沃爾瑪帶來業績提升將與門店規模同步的巨大想象空間。董明倫表示，“沃爾瑪的擴張路線明晰，公司將在上海、深圳、長沙、武漢等一、二線城市開設更多門店，進一步強化在成熟市場的發展與滲透;另一方面，沃爾瑪將進一步加大對新興城市和逐步城市化的新城鎮的開拓。 如今的沃爾瑪不再是一味的追求體積的龐大，沃爾瑪的目標是追求更好”。

　　沃爾瑪的一季報顯示，其除了對一線城市市場進行鞏固外，加大了對三四線城市的擴張。比如今年將有新店開業的廣東河源和廉江、云南麗江和臨滄等地都是沃爾瑪首次進駐的城市。

　　不過，從零售業整個產業來看，目前中國一、二級市場受電子商務沖擊前所未有。新城鎮，尤其是三四線城市，表面看起來對大型超市有著巨大的需求，但一旦零售企業渠道過于下沉，物流戰線過長，成本過高，零售中心便很難產生利潤效益。零售企業真正能夠盈利的門店還是聚焦在一、二線城市。在鄉鎮地區，物流大賣場無法發揮規模效益和物流基地的輻射效益，畢竟城鎮居民還是習慣與“討價還價”開放市場模式。

　　沃爾瑪的“電商2.0”版

　　在董明倫來華開記者招待會的一個月后，沃爾瑪宣布打通線上線下的O2O平臺“速購”在深圳試運行。沃爾瑪中國總裁兼首席執行官柯俊賢(Sean Clarke)希望將實體店和電商服務進行連接，進而成為“真正的O2O公司”。

　　業內分析人士稱,速購將是沃爾瑪電商戰略的“2.0”版。在沃爾瑪第一次試圖通過控股1號店進軍中國電商市場，但效果顯然不盡如人意的情況下，親自“披掛上陣”顯示了沃爾瑪要在電商領域“大展拳腳”的信心。

　　在上個月的媒體溝通會上，一位與會記者尖銳發問董明倫：“沃爾瑪已然控股1號店，從高層出走到如今1號店市場份額跌至低位，這中間沃爾瑪是否有責任?您還允許這樣的情況持續多久?”會場氣氛立刻嚴肅起來，畢竟這個問題尖銳直接，也是事實。

　　董明倫和在座的沃爾瑪高層互相溝通了一下，由他來回答。“通過對1號店的投資，讓沃爾瑪有機會快速地進入中國的電商市場，并且在中國測試一些創新的解決方案。”董明倫表示，隨著時間的推移，1號店的業務模式會有不斷的變化，對此，沃爾瑪也希望有一個長遠的視角。

　　沃爾瑪控股1號店后拓展并不順利。由于商務部限制性條款，直到上海自貿區的建立，沃爾瑪才重新奪回了第三方平臺業務的控制。同時，銷售額在180億元左右的1號店與千億級的天貓、京東等對手相距甚遠，不僅沒有給沃爾瑪在華電商領域爭得相應的江湖地位，還錯失了中國實體零售企業O2O發展的先發優勢。而于剛等1號店創始團隊的離職傳聞，投射的是市場對于“沃爾瑪導入完成線上線下融合”的揣測——當線下逐步失去優勢，沃爾瑪或許要通過線上的優勢和交叉營銷吸引顧客重回線下，成為全渠道銷售的贏家。

　　董明倫的回答或許部分佐證了全球零售老大的意圖，放長線，部大局，畢竟大佬從來不怕扛不過時間：“沃爾瑪擁有巨大的優勢與機會將實體店與電子商務很好地結合起來，而實體店與電子商務結合的全渠道銷售，正是要定義的“零售的未來”。”

　　沃爾瑪，背負實體零售業“標榜”的品牌、思維、模式等舊有商業短板，之所以還能抵擋新商業、新模式、新渠道的沖擊，依賴的還是線下實體店為主的O2O——線上線下融合的全渠道銷售布局。單一的線上或線下的渠道已經無法適應當下消費者“日新月異”的購買習慣。在如今這個“萬物皆電商”的時代，沃爾瑪能否在中國零售業的亂局中殺出一條血路，續寫“傳奇”？董明倫堅信的，改變的，希望的都將被意義印證。

　　（新華網 記者 李天真 孫亞華）