聯商網消息：5月30日，由聯商網聯合主辦的第2屆中國國際人工智能零售產業博覽會暨2019全球智慧零售大會在廈門國際會展中心開幕。

當前，隨著新零售的風口，眾多的零售企業都在紛紛地加速擁抱人工智能，希望通過人工智能塑造核心競爭力，實現企業破局，重新崛起，或繼續立于不敗之地。

為了加快推進零售行業的技術創新和全面落地應用，重構零售業的新格局，第2屆中國人工智能零售產業博覽會將以技術落地·跨界融合為主題，并且打造了一萬平方米未來零售新場景展示體驗區。

在平行論壇“2019海峽兩岸購物中心創新趨勢峰會”上，東百集團營銷營運部總經理盧亦抒作了“超級百貨的業態融合和創新”的主題演講，她表示，大數據發現發掘的潛能，成長空間和賦能經營是整個運營驅動里面最關鍵的環節。

以下為盧亦抒演講主要內容：

這幾年行業中關于百貨公司的升級、調改、創新一直是一個話題，所以在整個去年時間里東百集團對旗下一家東百中心項目進行了顛覆式的升級，做了一次存量百貨升級的一次嘗試，所以今天也非常高興能夠跟大家一起在這里分享。

首先，我們介紹一下東百做百貨有非常悠久的歷史，截止到今年已經有62年，論傳統沒有人比我們更傳統，就像半部中國百貨史，時間讓我們經歷了中國百貨最好的年代，也碰到大家一路上碰到的問題。我覺得從報表上可以看到，東百中心在2011年單體百貨已完成聯營15.83億的業績，但是之后的7年每一年業績都呈持續的下滑，但是在2017年進行了一次顛覆式的升級和改造，打造了整個超級百貨全新的定位和業態。在2018年銷售重回20億的規模，同時在完成調改后的今年是第二年的經營，預估銷售規模將可能達到26億。面臨這么大壓力的情況下是如何實現顛覆式的變化呢，接下來的時間里希望和大家分享這個案例。

我們經歷過很多困難，經歷過地鐵的圍檔，也經歷了大量購物中心和新商圈崛起下的分流。我們也一直在找破局的方式，是做百貨購物中心化，還是全渠道，或是數字化，看了很多行業案例和研究之后，我們決定回歸自身，不去大環境找理由而是正式自己自身的痛點，硬件環境的陳舊、體驗的缺失和消費者洞察缺失是我們最大的問題，這些是我們自己沒有做好的功課。但不盲目自大也不要妄自菲薄，傳統百貨的優勢是處在城市最核心的商圈，我們有著最好的地理位置，在這種情況下，如何正視痛點，利用自己的優勢重新定位，當時我們在這個項目中打造了一個超級百貨的概念。首先，需要關注的是百貨這兩個字，我們還是核心回到做百貨而不是變得像其他的業態，但是要做一家不一樣的百貨，一家極致的百貨，所以用了超級二字。

超級百貨怎么誕生的，它從表面上看有兩個百貨公司，一個街區共同構成的，如果第一次來我們項目的朋友經常會問你們這家到底是購物中心還是百貨公司還是街區，因為這個項目中能夠看到這三者融合在一起呈現出來的業態，我們說不清楚到底現在應該叫百貨還是購物中心。但是背后其實是通過了三個方面的打造讓大家感受到這個超級百貨的魅力。首先是極致的商品力，這就是為什么把百貨做強，二是突破性的優化和整體的體驗，三是客層可承接式的培養，也是我們打造項目整體的思路。

首先是極致的商品力，回歸到百貨的本質，不要把自己變得像購物中心，而是把自己的百貨做得更徹底。所以作為一個百貨公司來講，消費者來了之后，最重要是貨品，所以這輪的調整，極致商品力是整個調整的核心，品牌數量和規模的突破性擴大，品牌層級的突破性優化變成項目調整的核心方向。在制訂了這個方向之后，我們就需要更大的體量支撐我們的品牌力和商品力，所以大家看到我們把馬路兩對面的兩家百貨公司中間架了連廊，以前是兩個不一樣的團隊操作各自經營品類重疊度和品牌重復度也較高。首先我們進行團隊的融合，把兩個項目的團隊合并，從6月份開始定位招商到最后10月27號開業，當然調整的速度在行業內也是堪稱神奇的，因為我們團隊之前非常多這方面的經驗，所以才能做到這個速度。調整完之后，我們三個館引進了622個品牌，第一次走進福建省就有64個品牌，成為項目升級成功的核心關鍵點。以前兩館之間的品牌重復率達到8.9%，現在只有2.5%，而且在繼續下降，包括引進非常多流量的品牌，像大家喜歡的喜茶、奈雪的茶、champion、Air Jordan等都成為亮點。

打造極致品牌力，在做超級百貨項目的時候，要有大刀闊斧的決心，突破性的打造一個品類的極致規模，在這次的升級過程中，原來我們整個體系只有7個一線化妝品的品牌，但是在這輪調整中，一下子做到26個，也是因為這種規模效應跟品牌力極致提升，讓項目呈現的爆發力非常強。一線化妝品的業績，原來是一年6000多萬的對么，去年做到了2個多億，今年有可能向4個億沖刺。對一個極致品類的打造，站在百貨規劃的思維上精細化運營，突破性的規劃規模，會帶來不一樣的效果。

突破性的優化體驗，百貨公司詬病就是硬件不好，動線不舒服，在這輪調整中，體驗配套類的區域，從原來14.5％的占比調整到52.3％，這也是大家到我們那里看感覺不像純百貨的原因。因為百貨是一個極高坪效的業態，當大量引進體驗業態的時候，坪效怎么樣，會不會有兩難的選擇，也是很多同行的疑問。這東百創新性提出利潤坪效和流量坪效的綜合考量模型，在你引進一個品牌的時候，流量品牌除了貢獻租金，利潤的坪效同時也要考量帶給你流量上創造的交叉銷售的坪效，所以對每一個流量品牌有不一樣的評價模型，因為有些流量品牌很火，但是只火它自己，他來了之后，買完他的東西消費者就走了，但是有一些流量品牌，大眾普適性很強，為你帶來的客戶能夠在你的場內很好的跟其他品類進行交叉，給你帶來交叉的業績。所以在百貨公司調整里面，要走出單純考量利潤坪效的誤區。

現在東百中心有ABC三館，因為我們希望能通過這樣的方式，對全客層形成一個流動式、閉環式的培養。

我們的C館是街區，里面都是潮流品牌，很多年輕人都在C館范圍內活動，這是我們一直希望吸引的目標用戶，但是巨大的流量怎么承接到A館實現高轉化是重要的課題，在業態的布局上，現在是通過A館一樓的化妝品實現對接，化妝品是全客層的品類，通過化妝品開始來到A館,了解到我們少女裝、清休運動等很多年輕消費者的品類，慢慢熟悉和接受，再經過一段時間的培養，熟齡客人有了更高品質的需求，就可以到我們更高定位的B館。ABC三館之間的客戶流動和培養是可承接式的。調整完之后，VIP單店去年納新是11.86萬人，平均年齡下降3歲。大家是不是覺得3歲也沒有什么，但這3歲是建立在22萬會員基礎上，這意味著66萬歲年齡的下降，意味著原來這么大池子里最起碼要來5萬個只有25歲的顧客才有可能完成這個目標。所以我認為這個3歲的降低其實是一個挺了不起的數據，說明我們大量年輕人開始走向我們的項目。整個新客消費頻次在上升，人均消費在上升，VIP消費的占比是同期兩倍以上的上升。

超級百貨的實現，內容驅動式的調整是一方面，更重要的是調整完之后，我們是不是還是能夠以超級百貨的效率承接運營，承接營銷，讓超級百貨之路走得更遠一些。在運營驅動的理念下，精細化和數據化的運營是成了東百運營的和核心方向。在我們企業中，我們會從顧客的角度，從品牌銷售結構的角度，從品牌關聯的角度做日常的經營。我們特別重視的是業績出來以后，大家要清楚的知道有多少業績來自新客，有多少業績來自場內相互的交叉，有多少業績來自品牌的復購，每個品牌的數據，百貨這時候是有優勢的，我們有非常齊全的消費數據，大家在分析的時候，站在這個角度給品牌更多的賦能，包括跟同行業之間的對比，要知道一個品牌業績的下降問題出在哪里，是拉新不夠，還是跟場內的互動和交叉不夠，還是自己的會員維護做得不好，復購不好，這些都是數據化運營非常重要的一點。

大家看到的圖表都是我們賣場每一個基層管理者都會用的數據模型和分析方式，從關聯品牌之間如何實現導流，從顧客的行為分析，發現品牌目前存在的問題，通過我們的銷售診斷給出品牌準確的營銷方案。通過我們場內數據一起做品牌競爭力發掘，所以數據在超級百貨的應用是非常關鍵的。而且這些數據只有到應用層級才會有價值。使用這個場內消費的小數據發掘品牌的潛能，成長空間和賦能經營是整個運營驅動里面最關鍵的環節。

任何一個傳統項目的升級都需要在消費者面前有一個全新的亮相，消費者對你有重新的認知不是那么容易的，用品牌的思維做營銷，一切從顧客出發，是我們的方式。通過以打造品牌的方式做營銷讓標簽更清晰。剛才舉例的C館，當時項目匯集了很多流量品牌，每個品牌的開業都有營銷和促銷方案，但這些效應都是短暫的，只有在消費者心中形成認知才是我們的目的，當時定位C館在供應商層面是做冠軍街，只要在這條接上開的所有品牌，我們都希望能夠成為全國銷售業績第一，或者全省銷售業績第一的品牌。所以每一個品牌的進駐開業，我們都傾注了大量的資源和心血輔助品牌，達成開業的冠軍夢想。同時在消費者層面打造網紅街、排隊街，也正是因為定位清晰，針對一個點持續深入的打造，現在這個街區項目是大家心中的冠軍街、首店收割街，很多品牌落戶福建的首店都會落戶這里。所以升級改造后的全新定位，首先要建立的就是供應商的信心，員工的信心跟消費者的信心。同時改變以前百貨非常愛促銷，愛做焦慮型促銷的誤區，以前百貨公司到周末不做活動就不舒服，覺得業績就會完不成，但是我們公司非常清晰的知道，只要做營銷，我們為的是納新，如果一場營銷活動不能給你帶來新客的積累就不是一場成功的營銷，促銷不是為了當下業績上的提升，而是讓潛在的消費者更容易看到你。另外，誠信和聚焦是去年全年營銷的關鍵詞，以前百貨公司有個不好的習慣喜歡夸大活動，一折起、兩折起，現在消費者會信你一次，不會信你二次，回歸到誠信，做我們做得起的活動，做我們能承諾的活動，這樣才能重新獲得消費者的信任。

無論是東百630、雙十一，61周年慶，還有跨年夜，去年保持了至少50%有些甚至翻倍的成長，在今年我們持續有信心的是在這些節點中，在去年這么大幅度的增長上，依舊可以實現30%的增長，這就是當我們的營銷理念回歸到消費者層面，我們有自信，我們有誠信，我們聚焦做這些事情的時候，數字和結果也會給我們一些反饋。

同時，打造一個項目，應該跟商圈共榮。這是我們之前跟區政府聯合做的一個活動，大家很難想象當時這里匯集了100萬客流，當時很多老福州人說終于看到了東街口商圈的回歸，我覺得做這個項目是非常有意義的。

這是全新亮相的超級百貨，以前是一棟比較老的樓，現在有連廊是改造后的項目，通過連廊把兩棟樓重新規劃。

C館是我說的冠軍街，同時這條街呈現給福州消費者更加美好的生活場景，大家來到這條街覺得福州都洋氣、時尚了。整個項目去年銷售規模在20億左右，其中聯營是14.5億左右，2018年客流量突破三千萬，其中167個品牌的經營都達成了全省第一，287個品牌都是全市第一的品牌，所以終于可以自信的說自己是一家超級百貨了，我們業績也同時證明了這個方向。

綜上，超級百貨是怎么形成，第一是定位，我們回歸做百貨，把核心業務做好。我們從顧客出發，把核心業務做強。第二，通過內容驅動，體驗驅動，運營驅動和營銷驅動，實現整個超級百貨的落地。

前幾天我和團隊分享一個小話題，在公司內部發起這么一個討論，大家有沒有以前是一個平臺的資深使用者，后來跑到另外一個平臺，比如以前用淘寶，后來開始用網易嚴選，就請大家寫下叛變的原因，最后梳理出30個，我發現其中25個跟售后相關，這個時候就想，服務是多么的重要，既然自己在體驗中都有這么深入的認知，平時卻忽視這個問題。我們會去思考招商、營銷，那我們把服務放在哪個核心位置上，今天想分享的是除了上面的四大驅動，接下來一年服務驅動將是這個超級百貨繼續往前走的核心原動力，回歸零售的本質提升效率，回歸到消費者的需求，做好洞察和消費者的服務。

我覺得超級百貨的誕生，不是業態的重新簡單的綜合和疊加，而是我們回歸百貨本質的做法，一切從顧客出發，做百貨、做更好百貨、做超級百貨一個美好的行業理想。

（來源：聯商網 廈門報道）