來源/聯商專欄

撰文/無名

頭圖/大眾點評

青島商業盤點之東部商圈（香港中路商圈）第三期，讓我們一同走進該商圈的又一傳奇項目——麥凱樂青島總店。

開題之前我想應該先做一下鋪墊：其實對于動筆該項目我是異常糾結的，因為這是我入行的第一個項目，我和它共同度過了2000多個日日夜夜，留下了太多的難忘與感動瞬間。我對它的感情是復雜而又深沉的：感恩、感激、懷念、慨嘆與惋惜等多種情緒纏于一體。

它是我生命中重要、難以抹去的一部分，乃至每每路過都會百感交集；它教會了我太多、帶給了我太多，其中有友情、愛情、師生情、同事情，每當與老同事小聚總會聊起那些曾經激情燃燒的歲月，那時挺累、很忙，但卻無比充實、愜意。

但與此同時，當下的它卻是令我們無比惋惜的，因為它似乎又陷入了困境，故而我有些擔心這篇文章會給它帶來什么不好的影響，使當下的它更加雪上加霜。

但左思右想之后發現：確實怎么也繞不開它，因為它不僅是青島東部商圈的重要一員，更是青島商界史無法繞過的重要組成部分。所以我只能盡可能地客觀敘事，希望通過相對客觀的當下觀點與曾經的親身經歷、感悟能帶給大家些許啟發。它確實是一個“非凡的樣本”，它的經歷異常精彩與傳奇。下面就讓我們一起走近今日主角——麥凱樂青島總店。

一、“傳奇”是怎樣誕生的

這的確是一個“傳奇而又神奇的項目”。如果讓我給它下一個評語的話，我會以此作答，因為它總能令大眾“出乎意料”：

它所坐落之地曾被戲稱為“青島商業絕地”：因為不僅“三易其手，誰干誰死”，而且無論何種業態構成（百貨、家具、大雜燴）無一幸免、全部迅速團滅，以致成了燙手山芋，令本地商企及扎根青島的巨頭“聞風喪膽”，無一敢接手一試。所以當聽說有一家外地企業要來接盤時，本地人幾乎異口同聲：又“騙”來一個，看看這家能撐多久；

所以當它開業之時，大眾多是抱著“看熱鬧的心態”去的，因為這地確實夠“邪”，擁有太多“前車之鑒”，每家開業之時皆是“鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴”，但結局毫無二致：一地雞毛、慘敗而歸。而且這次大家更不看好了，因為它體量太大，竟一躍成為當年青島第一大項目，如此則風險更高，可能“敗退速度”會再創紀錄；

但令所有人“驚嘆”的是：它不僅撐住了，而且異軍突起、強勢崛起，僅用不到4年時間即成為青島商業地標且風頭一時無二。故自2010年起，“堵車”成為了它的“標簽”：只要它搞稍大一點的活動，整個香港中路就會擁堵不堪；一旦它搞諸如店慶之類年度重磅活動，那香港中路就化身為“青島超露天大型停車場”，車速用“挪動”形容絕不為過；

2014-2016年可謂“它開業以來客觀條件最為艱難的時刻”：門前因地鐵施工被圍3年，且原本極不寬敞的門前廣場停車場又被征用大半，停車難題更為突出；與此同時，2015年萬象城、凱德MALL、金獅廣場三大標志性項目齊開，青島正式大步邁入“MALL時代”，供應暴增、競爭無比激烈，大洗牌隨之開啟。所以此時的它不僅要忍受“被圍”之困，還得頂住新銳巨頭的集體強烈沖擊，可謂“上有重壓、后有追兵”，壓力山大。可這3年它不僅頂住了壓力、保住了市場份額，甚至還在2016年10周年慶期間創下了首日銷售破4000萬的歷史最好成績，加之地鐵建成全面解圍且確定與地鐵直連，所以大眾又認為它即將迎來又一“高光時刻”；

而又令所有人沒想到的是：當地鐵開通、接入，它成為了香港中路商圈唯一一個地鐵連通項目之時，它竟開始“反身跳水”：不僅愈發“息聲”，而且空鋪數量大幅激增，甚至有段時間出現“以層為單位的大調整”，令業界及大眾再次大跌眼鏡，連呼“看不懂”。

所以，這的確是一個“傳奇而又神奇的項目”——它似乎總是與大眾預期“反著來”：大眾越不看好，它越是“越戰越勇”；大眾越是看好，它又“反身跳水”……真是令人難以“捉摸”。

二、“傳奇”是怎樣煉成的

馬克思曾說過：這世界沒有純粹偶然，只有滿含必然性的偶然。恰如麥凱樂青島總店：它的逆襲源于它做對了什么、它的沉淪意味著它丟掉了什么。所以剖析它的成功可得出“逆襲條件”，洞察它的失敗則可找出“沉淪因子”。而事物的成功與失敗無外乎“天時、地利、人和”三點，“天時”即區域發展；“地利”即區位狀況；“人和”即管理、體系、模式，青島麥凱樂的逆襲可謂“天時、地利、人和”齊聚的結果。

·“天時、地利”：市政府東遷，區域迎來高速發展，優質資源集聚，高質量客群大量涌入、集聚。

·“人和”：堅持純粹日式管理體系，甚至它的第一任店長就是“日本人”；集團戰略賦能、資源支持等。

而將曾經與現狀對比則可發現：其“天時、地利”皆未變，故而同商圈近鄰-海信廣場、東部永旺依然能夠傲立島城商業潮頭，那么變的是什么？答案毋庸置疑——“人和”。故而“人和”才是它的逆襲之本與沉淪之因，而在我看來：“人和”之關鍵即“純粹日式體系”。

說到這就得說說它的“前世今生”——或許大多同行提到日本商業只知“永旺”與“伊藤洋華堂”等代表性商號，但“麥凱樂”曾是日本商業的一桿旗幟，當年它的中文譯名叫“邁凱樂”，據說日本邁凱樂后續由于盲目擴張導致資金鏈斷裂而最終破產，故而合資變為了全資，而“邁凱樂”也變成了“麥凱樂”。

不得不說，當時大商集團的高層是極富遠見的，因為他們堅定保留了麥凱樂的全套日式體系與管理團隊，甚至在內部曾明確規定——集團其他商號人員不得調入麥凱樂體系、不得干預麥凱樂體系的運營模式，以此保證麥凱樂體系的純正與純粹。

所以，最初麥凱樂各項目店總都是清一色的日本人，所有組織架構也完全傳承原有日式體系，比如XX部門叫“XX課”，架構分為“業種、賣區、販區”，職位分為“課長、賣區長、賣區長助理”……

日式商業管理體系的最大優勢在于其“系統性”，系統性一方面代表其應有盡有、無微不至；另一方面意味著它基本實現了以“法治”代替“人治”，最大限度地保證了它的穩定性。所以只要是踐行純正日式體系的項目是極少出現“巨大戰略轉移”的，即堅持長期主義、極少出現“換一位項目總就換一種方向”，體系中的每個人都像一枚“螺絲釘”，沿著既定方向日拱一卒。

由于體系全面，故而事事皆有標準與規矩，人會很忙，但卻不會“手忙腳亂”；由于極為系統，所以甚至不怕任何人的“突然失聯式離開”，因為各種表單無比詳盡，即便十年前的情況看看表單也能一目了然。當下行業熱推的52周MD，其實都是日本同行數十年前就已駕輕就熟的，且只是日式管理體系中的一小部分而已。

借此延伸一下：私以為若沒有“全套體系支撐”，國內鮮有企業能真正用好52周MD，因為“體系”是“道”，52周MD是“術”，先賢曾言：“有道無術，術尚可求；有術無道，止于術。”52周MD須依托系統性體系支撐方能發揮其真正威力，而脫離了體系支撐的52周MD甚至或會起到“反作用”。因為它表面看起來雖更像“52周營銷策略”，但實際執行卻需要大量的“支撐”，包括架構、計劃體系、復盤體系等一系列要素，且需要久久為功、大量試錯、步步為營，如若沒有體系支撐，是很難堅持下去的。

三、日式體系的“絕對中樞與核心”

要支撐起一個體系，需要一套專項架構，而日式架構之核心在于其中樞部門——營業企畫。

提起“營業企畫”四字總會讓我想起一些有趣經歷：國內同行對此架構是罕有了解的，所以每當看到總認為我寫錯了，應該是“企劃”，且將之歸于“企劃、市推部門”一類，但后來經過了解他們懂了，但又有些嘆為觀止——因為這個部門在國內體系中或許極難出現，它將國內體系中的“市推、戰略、營運策略與管理、研策、外聯、租賃管理”等多部門核心職能集于一體，用一位領導的話講即“中樞、大腦、部隊的總參謀部”。這點只要看看該部門的主要職能則一目了然：

·項目年度、月度等全系營銷、營運計劃（日式體系稱為“販促計劃”）的制定、組織、管理與統籌（如52周計劃）

·項目所有戰略類、研策類、情報收集類、策略類事項

·市推全部范疇

·項目各類外聯事宜（包括銀行活動）

·項目所有租賃店管理及多經經營

·所有非財務類數據統計、整理與發布（除財務外唯一口徑）

·所有經營類會議的召集、組織與主持

·營運質量的監督與統籌

再看看該部門的主責指標——銷售指標、利潤指標（涉及租賃店與多經管理），可謂“兩大核心指標一肩挑”。我想資深同行只要看看主責指標就能知道這部門在體系中有多關鍵與核心了。而這也讓我后續加入國內體系鬧出了不少“笑話”：因為我入行就在如此體系之中，誤以為大家應該大差不差，故而到了國內體系仍如此行事，結果還被諸多同仁認為“強勢過界”，后來雙方一溝通才知原來如此。故而“文化”的力量是巨大的，因為它意味著認知與判斷。而這也帶出了極為重要的一點——

在日式體系中，企畫屬于營運的前一級，這倒不是說管理營運，而是說營運的一切主要工作都是須嚴格按照企畫發布的策略執行的，即企畫要求打折，營運就須以打折為主；要求高倍積分，營運就須與供應商談高倍積分。這也說明企畫的販促計劃案必是極為細致的，涵蓋各業種、賣區要怎么做，做到什么力度，特價品、特供品、重販品等一系列要點，各特賣點位分配、廣告點位分配、指標分配等等皆是由企畫制定，故而企畫才會主擔“銷售指標”。而正因如此設置，使整個體系做到了“政出一門”、步調統一，這也使“問題”異常清楚——通過復盤結果就可知道：究竟是企畫的策略有問題，還是營運的執行有問題，罕有“扯皮空間”。

可見營業企畫即整個日式體系的“中軍與陣眼”，只要此項穩定則大盤相對穩定。但前提還是須體系支撐，若體系變了，企畫再強也于事無補，甚至“適得其反”，因為這反而會使其他部門有“被侵犯感”，從而加劇內耗。所以，私以為當下青島麥凱樂最大的問題不在于企畫，而在于失去了“根”。

四、日式體系一些關鍵要點

支撐營業企畫這一核心中樞的則是一整套系統體系，比如會議體系：平心而論，日式體系的“會”相較國內同行是更多的，但區別在于“系統性與高效性”——其會議基本皆為“例會”，極少有臨時隨機會議與“務虛類會議”，且會議流程極為明確、高效，一切以數據說話，所以在日式體系例會中是極少見“ppt”的，且日式體系不注重“外在”，即文辭與“包裝”（但重視“格式”），只追求言簡意賅、客觀嚴謹，其內容要求圍繞5W2H組織，對于一切虛浮內容極為抵觸，甚至“華麗辭藻”會被視為“虛頭巴腦”，會影響前途的。

與此同時，日式體系高度堅持“一切以數據說話”，即不聽理由，只看數據表現，但前提是在年初制定了系統且相對準確的指標體系，而非“拍腦門式或望山跑死馬的激進指標”。每年11-12月，企畫負責人的一大部分精力就會開始轉向“明年計劃的制定”，由地區一把手牽頭，業務類領導班子（營業、財務）與企畫負責人參與進行多場專項會議，系統性地制定次年指標與52周計劃（策略），且初稿完成后會經過多輪調研與論證，故而所制定策略與指標皆有其充分邏輯的，即：為何如此制定？市場環境如何？發展趨勢如何？哪里是增長點（機會）？哪里是問題點（挑戰）？……

與此同時，策略與計劃、資源強關聯，針對相關指標同步進行相關詳盡規劃與資源調配：比如為了更好抓住機會而擴大某個業態、為了盡可能規避風險而調整某個業態……所以當時的日式體系大多是“營采合一”，即營運同時負責招商，因為在日式體系的認知中：招商是果，營運是因，一旦營運的好、業績好，那么不存在招商問題，“坐招”即可，而那些關鍵性品牌則由項目領導班子親自出馬，最大限度保證效率與成功率。

日式體系營運負責招商的最大優點在于他們太了解數據了，太了解哪里有問題、哪里有機會了，在日式體系中，在辦公室里是極少見到營運人員的，要求“在前線辦公”，如果在辦公室里總見到某個營運人員，這人就有點“麻煩”了；與此同時，因為要求“一切以數據說話”，加之系統性的例會體系與配套表單，各級負責人對于相關情況、對應數據堪稱“如數家珍、倒背如流”，在日式體系中，“（被領導提問）快速反應”是極大加分的，但前提是“準確”，我見過不少因“快速反應”而被領導青睞者、更見過更多“為快速反應而快速反應（順口胡說）”而斷送前途者，所以“對于數據的認識”可謂是在日式體系生存與發展的核心與關鍵。

另一方面，日式體系是有些“英雄不問出處的”，即重能力、不重學歷，雖校招要求較高，但進入后只看能力與業績，完全不看學歷，所以有太多保安、收銀、大專、中專基層人員被直線提拔的案例；也有太多211、985、碩士懷才不遇的實例。而這又使所有人都充滿“奔頭”，即便你只是一個最基層的保安也有機會一躍成為業務骨干并可能最終進入領導班子，這絕非天方夜譚，而是事實。

借此再多說一句：總結過往經歷發現，似乎商業真是“英雄不問出處的行業”，越是名校、高學歷者反而不易出成績，因為不夠靈活、有“負擔”、有“包袱”；而非名校者、甚至低學歷草根則能踏實務實、沒有包袱且靈活多變，且由于與基層品牌店員有“同理心”，所以更能“打成一片”，反而更易做出業績。而這與當下國內商企的“唯學歷、名校、高知”等標準形成鮮明對比。

其實縱觀古今中外，似乎所有商業奇才與大成者皆出身草根，而“高知者”往往容易將商企帶向沒落，這或許正是此行業的屬性與基因：這是最追求“靈活與接地氣”的行業，因為“商場如戰場”，戰局瞬息萬變，理論更新速度遠遠趕不上現實變化速度，別說學生了，就是教授的理論大多都是過時的、不匹配客觀現實或脫離現實的，這點其實尤為值得國內商企反思。

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