7月28日，由聯商網主辦并首次推出的中國商品力大會在威海國際經貿交流中心正式開幕。本次大會以“商品為王、品質為魂”主題，致力于零售企業商品力的提升，引導行業企業真正回歸商品、聚焦商品。本次活動還將同期舉辦包括進口商品研討會、預制菜研討會、零供對接會。

作為大會的重要議程，2023進口商品研討會邀請到了天虹國際直采業務總監梁麗嬌、家家悅沃德佳供應鏈公司總經理李君鴻、遠大商業集團品牌拓展總經理曹亞玲3位嘉賓，與聯商網副總裁程相民共同就《進口商品的機會和挑戰》議題進行了深度探討。

對話從供應端和零售端角度，針對當下進口商品的引進和布局策略進行了詳細分析，同時聚焦進口商品零供關系、進口商品和國產商品關系發表了各自觀點。

▲從左到右分別是聯商網副總裁程相民、天虹國際直采業務總監梁麗嬌、家家悅沃德佳供應鏈公司總經理李君鴻、遠大商業集團品牌拓展總經理曹亞玲

以下是對話全文（經聯商網編輯）：

程相民：國際商品采購中，因為文化、法律的不同，與供應商之間的合作和溝通顯得特別重要，我們如何與供應商建立長期穩定的合作關系，并且保持良好的合作效果？

梁麗嬌：第一，在供應商篩選上，一定要經過嚴格的篩選，對供應商的基本情況進行較為深入的了解，包括資金實力、履約能力、交貨能力等，再選擇與自己的企業價值觀非常匹配的供應商。

第二，無論是進口供應鏈，還是國內供應鏈，大家都要通過更加坦誠的交流，建立互相信任的合作關系。其次在交流溝通過程中，雙方表達和接收到的信息可能不太一致，因此在合作過程當中會出現誤解或是矛盾的情況，這時一定要做及時的溝通，定期和廠家供應鏈做生意回顧，相互了解大家的需求點。

第三，相互履約各自的義務。供應商按時交貨，我們也要去履約付款時間點，不能拖欠供應商貨款。

第四，大家合作共創，在未來得到相互的提升和發展，這是大家能夠長久合作下去的要點。

李君鴻：剛才梁總提到的也是我們共同的心得。第一，沉淀。這里面包含很多，人的沉淀、物的沉淀、所有關系的沉淀。篩選供應商也是沉淀之一，一切都要交給時間。

第二，共同的價值觀。我經常會把供應商當成我們的朋友，三觀要一致，這沒有好和不好，或者對和錯，大家要有共同的磁場、價值觀。

第三，換位思考。站在一定要把上游資源方、下游客戶的角度，換位思考，再做出相應的決定、策略。

第四，雙贏。要長久，所有關系里的平衡點很重要，一定要雙贏，不僅僅是利潤的體現，而是無形的長久的價值體現。受當下匯率或者各方面影響，大家共同面臨虧損。這是國際貿易里經常會遇到這樣的問題，不同環節的費用增加、匯率變化等各方面因素增加造成的虧損，面對難關時需要我們共同渡過。

曹亞玲：梁總和李總是作為供應鏈端來看待這個問題，從我們超市的角度講，又是不同的視角。從我的本身崗位職責上來講，初步篩選供應商時一定要秉著對客戶負責的想法，挑選跟企業理念非常匹配的供應商，也就是說供應商和客人之間的需求也一定要匹配，我們做零售行業可能要有三個匹配：

一是場子定位，也就是項目目標定位；二是產品定位；這兩個者要圍繞著客戶定位來。初步篩選供應商時，他的誠信度、資金能力、采購能力、信息能力，包括未來和我合作共創、共贏，還有創新、渡過難關的能力，這些都在非常嚴格的考量范圍內；

三是共創，合作以后，我們和供應商之間不止是合作關系，有共贏，也有共創。如何實現共創？不是兩個企業合起來多賺客戶的錢，而是要達成長期穩定的合作，讓客人多回頭且高頻率地光顧，這是共贏一個非常重要的指標。因為我們做終端，更了解我們的客人，如何服務好客人？要及時和供應商溝通，讓他也了解我們，一起開發新的產品，從而與客戶之間形成黏性，日常維護的紐帶。

程相民：目前國際形勢嚴峻，進口面臨的不確定因素增加。部分進口產品缺乏可替代性產品，缺供、斷供等風險問題日益凸顯，如何針對進口產品結構進行調整？

梁麗嬌：缺供和斷供是大家都會面臨的問題。不要把所有雞蛋放在一個籃子里，在供應商選擇上一定不要單一地依賴某一個供應商，進口商品來源國或者地區也要多樣化。在日常工作當中要多儲備供應商資源，廣撒網，多結識，多交流，把價值觀一致的供應商列入供應商庫當中去，發生問題能夠很快想到我有哪一個供應商朋友能幫我解決這個問題。

比如在中美貿易或者國家局勢貿易政策有影響的時候，我可以減少對應地區商品的引進，從而調整和政策相關的“一帶一路”國家商品引進。

如果針對一些無可替代的商品，就需要和供應商保持非常緊密的溝通和交流，有提前預判風險的能力。稍微有一點風吹草動，就需要提前做商品儲備。

李君鴻：就農產品而言，國產商品替代進口商品基本上問題不大。除了水果類、牛產品等需要依賴世界資源的，可能會出現缺貨現狀。

所有產品都有替代性，供應鏈的廣度就十分重要。今年2月份新西蘭大洪水，我們2月份定的貨到現在還沒有裝出來，遇到類似突發事件，能否找到替代性產品，新西蘭的貨出現問題，在澳大利亞是否有一定資源可以代替？

其次從深度上考慮，因為我們有體量，是否可以把其他客戶資源暫時做一個緩沖？ 因為客戶業態的分布不同，在面對困難時候有一定緩沖空間。因此，一定要以我們的經驗和下游客戶做好緊密溝通，同時把我們這邊的情況非�？焖俚胤答伒焦⿷棠沁�，做好溝通。

曹亞玲：不管是進口商品，還是國產商品，都會存在著斷貨的問題。這是做零售端不可避免的問題，只不過看我們把缺貨、斷貨率控制到多少是合理的。

在做超市或者零售店規劃的時候，包括選擇目標商品時，每一個單品一定會有第一目標商品和第二目標商品。采購需要有很強大的專業知識，分析第一目標商品的基本成分、結構，認知它的基本需求，當它斷貨的時候，第二目標商品馬上就會調整它的陳列面積，以及推薦排面。

比如奶粉等替代性低的商品，要實時關注國際和進口海關的趨勢，有一定保有量。作為零售端來講，能少斷貨一天，就會給我的客戶提供多一天的保障；這時如果供應商不具備大批量的囤貨能力，我們會在資金或訂單上給予他信心和保障，減少斷貨時間。

程相民：過去看一些企業，大家做進口商品差異化，但是實際上，還是有很多商品動銷率很低，商品周轉特別慢，去庫存壓力非常大，有些進口商品在中國市場基礎較為薄弱，缺乏市場開拓經驗，這時企業怎么做？

曹亞玲：做零售來講，要不斷實時上新，上新率也是考核店的硬性指標，不管從進口、國產來講也好，所謂上新的新產品面臨市場時候一定要有推薦和客人接受的過程。這個過程有一點艱難，尤其是在吃、用外并不剛需的商品。

我們做超市二十幾年，與客人之間有很深的情誼和聯系，每個月專門有一天是會員日。在會員日里，會把所有這個月新采的商品展示給客人，跟他講這個商品的特點、優點、口感是什么？慢慢地積累，讓客人心里對品牌有沉淀。

接下來我們會和供應商一起來判斷產品的未來市場，面臨的挑戰和競爭，以及未來發展到什么樣的程度，我們都會給供應商一些建議，把試銷、試用等信息從零售端反饋給上游。這樣長期且穩定的溝通，對于產品開發和客人體驗都有助益。

梁麗嬌：因為我做的是源頭直采業務，對于新商品來講，其實是一些顧客對這個品類的品牌性要求并沒有那么強，可能更追求價格或者功能性是，只要提供極致性價比，讓他覺得同樣價格可以買到更高品質，或者是同樣品質可以以更低價格購買的話，再在門店端給到相應的資源投入，這個商品銷量就可以起來。

對于品牌性要求較高的品類來講，可能要借助一些外部力量，比如有一些經銷商他們在品牌的運營、操盤上面會更有經驗，怎么去造勢，怎么去通過它的分銷能力鋪設，都需要借助經銷商。

程相民：其實剛才談的話題就是商品讓消費者認知的過程。有一個近期的例子，東來哥改造上饒嘉百樂時，引進了保質期較短的現制烘焙品，由胖東來從許昌直接發貨到上饒，共18個單品，原本糕點品類的銷售額為1600，引進胖東來商品后，該品類的日銷售額達到了1.6萬、1.8萬，周末簡單過2萬。

其中有兩點原因值得深思：第一，在宣傳商品時不談價格，只講品質、價值和功能。因為一旦與價格關聯，消費者很自然認為這是促銷信息而失去興趣；第二，要讓顧客真正感知商品吃到嘴里的感覺和餡料的品質，只要獲取消費者信任，生意很容易做起來。

下一個問題，同樣是進口商品，因為現在的渠道非常特別多，除了超市外還有折扣店、線上等，在這個過程中怎樣保證價值優勢、競爭優勢？

曹亞玲：在做產品的時候，我們希望給所有顧客傳遞的一定不是價格優勢，因為客人對生活講究品質，在享受生活的狀態，滿足客人基本需求同時，要讓客人在我們店里面不斷感受到驚喜。怎么能讓他感覺到驚喜？絕對不會因為一個驚爆價，而是因為產品本身讓他心里感到愉悅，從而不斷回購。

在價格競爭上，采購心里面有一條紅線，作為考核采購的基本原則：一是同品、同質，你可以拿到更低成本的價格；二是你能拿到別人拿不到的產品；三是別人都有的產品，你能拿到的比別人更快。哈爾濱不像深圳一線城市，我們現在屬于二線偏三線的城市，在理念和想法上還是要給客人不斷提供新鮮東西，讓他在店里不枯燥，這就要求好百客所有采購一直奔跑著，一是必須拿到別人拿不到的，二是比別人拿到的快，三是當別人上了你的這個產品，你又拿到新的東西，這就是我們的原則。

價格控制上也有調研系統，同品質、同產品不高于競爭對手，但是在生鮮類產品里，滿足自己店的定位，是好品質的，賣好價格。所以熟悉好百客的人說好百客的東西貴，但實際上貴在生鮮品類上，顧客下面還有一句，說它是真好！我們在店里都能實時能夠聽到顧客的反饋，好貴好貴，好在前面，貴在后頭。

李君鴻：作為消費者角度，我是屬于感性消費的人，希望超市能給我們提供情緒價值。首先超市的產品要好，不管從包裝，并且還有一種聲音、就是無形價值。去買東西的時候，一定要認同這個品牌，無形的價值一定要在。什么樣的產品能做到這樣？需要敏銳度和洞察客戶真正內心的需求。其次是細節，讓我在這里消費感覺舒服，還想下次再來。

梁麗嬌：首先，從顧客的消費需求上做具象化的收集，一定要匹配自己的目標顧客群。

其次，對于我們來講，能夠給顧客提供差異化產品的渠道，其實是可以通過自有品牌方式去打造，通過自有品牌的前期開發，可以把對于顧客需求的想法放在產品研發上面，包括產品包裝設計、規格，以及整個價格、呈現，這個是可以用這種方式去提供一種差異化和高品質。

第三，如果是做進口自有品牌，一定要比同品質經銷商其他品牌商品價格有極致性價比，所以這也是再進口直采方面在市場當中可以具備一定競爭優勢的方向。

程相民：怎么看待進口商品和國貨商品之間的關系？

梁麗嬌：進口商品和國產商品應該屬于共創和互補的關系，消費者生活水平越來越高，對于高品質和進口商品的需求越來越多，對于超市來說，進口商品一定能給到我們一些創新的、看起來很高品質的商品。但是國產化商品更了解我們顧客，一定可以匹配到當地顧客需求。具體顧客可以結合到自身不同屬性，既需要進口商品，另外可能也對國產商品有同樣的需求，所以二者應該屬于互補性的關系。

另外，我們對進口商品的豐富需求，也會對國產企業會有一些引導，激發他們對自身企業的創新。

李君鴻：我感覺是競合關系，既有競爭，又有合作。

競爭方面，比如說中國豬的養殖已經大規模發展，基本上像雙匯、牧原等國內大型企業都在擴大自己的規模，包括食品安全追溯。我想，中國這樣的企業都在不停成長，但可能有一些歷史淵源，與國外的追溯體系，包括食材方面、規范性問題還是有一定差距，但是中國在提升。

合是互補，大家相互地交流，所有信息都是敞開的、共享的。國內企業坐在一起分享各自的資源，世界經濟體也是這樣。現在的同行都在抱團取暖，共享，在市場方面各自細化自己的優勢來做屬于自己的份額。

曹亞玲：在規劃上，我們不太以進口、國產等產地做規劃。就陳列上而言，進口商品和國產商品之間的關系有一些改變，隨著時代不斷發展，十幾年前每個店都有標準數字說進口商品占比是多少，或者會有一個單獨的進口商品區。但過了這么多年，進口商品區已逐漸不存在，已經按照商品屬性和國產商品陳列在一起，因為客人的第一需求還是商品。

進口商品也絕對不是高品質的代名詞，對于國內所有消費者來講是嘗鮮或是體驗，但是不代表進口的，就一定是品質好的，因為和國產商品同一屬性的時候，國產商品也有很多非常非常優質的，像中國的小米、國產茅臺白酒，國外也沒有這么好品質的東西。所以，我們給客人推薦的時候，會給他講進口產品是什么樣的屬性，同時跟我們的國產產品匹配著去推介的。

進口商品和國產商品隨著時間的推移，會慢慢地融合在一起，客人對于產地的概念會越來越模糊。

程相民：面對不斷變化的市場需求和消費者趨勢，您是如何調整進口商品采購策略，以滿足客戶的需求并保持競爭優勢？

梁麗嬌：這個問題回歸到消費者需求上，仍然以消費者需求為原點，去做整個進口商品結構的調整。如果是功能性、結構性的商品，我們往往會通過經銷商模式進行合作，因為這一類產品非剛需，顧客對于價格的敏感度并沒有那么高，所以不需要進行極致的成本控制；如果是快消產品，顧客對于價格的敏感度就非常高，可能又要價格，又要品質，又要功能性，因此我們就要盡可能為顧客提供極致性價比的商品去承接。

當然，不管是哪一類產品，產地不同，品質也不同。我們作為直采部門，目標還是要把最優產區的最優產品搬回來，以滿足顧客對于進口商品不同場景下的需求。

李君鴻：因為我們的產品相對聚焦，高端細化的牛羊肉就做新西蘭、澳大利亞；加工生產原料就做南美，這里面既有替代性，又有互補性，所以要聚焦資源性的產品，要在國外找到針對國內不同業態需求的地域性資源產品來做。主要圍繞產品和客戶需求在上游端進行購買策略調整，或是產品調整，這取決于下游所有業態需求和上游端資源信息。

曹亞玲：我們需要非常強大的知識儲備和職業采購的信息量，來采購國外比較經典、能傳承很久的產品。比如新西蘭的奶就是最好的，在奶源地上；日本、韓國，副食調料類比較好，我們會在其中選擇他們經久不衰的老品牌，再帶到國內；就像國內的東北五常大米，它也會走遍全世界。因為，像這種屬性的產品在任何一個國家、任何一個賣場都經得起摔打和時間的考驗。

程相民：這次的商品力大會，也是聯商首次推出的。商品和服務是每個零售企業人上臺分享都會去講的兩個維度，但實際上大家總把這個東西搞混。商品永遠是我們滿足消費者的武器，如果沒有商品，服務一點價值都沒有。

聯商東來研究院成立的這一年多時間來，東來哥每次講課和門店指導的時候總是要講商品，他說商品做好了，我們的顧客滿意度就能做到80%。東來哥在調整企業的時候，往往對商品結構、品質、價格十分重視，對于很多功能重復的商品全部刪掉，僅保留一線品牌和二線品牌。

為什么？因為這幾年生意非常難做，很多企業喜歡引進一些四、五線品牌甚至是不知名品牌的商品，他們覺得毛利率高。但是毛利率又是很懸乎的事情，如果商品不銷售出去，毛利率再高都是假的。而一線品牌不需要教化消費者，因為消費者本身就對它有認知力，所以我們把商品全部調到一線品牌、二線品牌。調完之后，客流會迅速回轉。

過去三年的疫情給很多本身病入膏肓的零售企業增加了一段緩沖期。如果這些企業在疫情過后依然哭爹喊娘，埋怨社會和環境，不從自身找原因，傾聽顧客對商品的需求是什么，就還是無藥可救。

商品做好了，顧客滿意度就可以達到80%，優秀的企業都是這樣的，包括胖東來，如何能夠做到場子讓有錢人進來有東西買，能夠讓沒有錢的人進來有尊嚴逛，能做到這樣，一定是抓住了商品。商品能夠做到既賺了消費者的錢，又讓消費者說我們好，我們就成功了。