11月28日-30日，聯商網聯合萬商俱樂部在上海舉辦零售商業精細化運營思享會，重點聚焦企業運營力提升，印力、百聯股份、天虹股份、信譽樓、太古地產等企業高管就企業運營力提升展開深度分享，與行業共同探索商業未來運營力提升之路。

在29日上午的分享會上，天虹股份助理總經理、靈智數科總經理徐靈娜發表了《核心競爭力源于數智化》主題演講，徐靈娜從7個維度解析數字化帶給企業的價值，以及天虹是如何運營商場、導購、顧客，實現降本增效的。

以下為徐靈娜演講全文（經聯商網編輯）：

天虹有百貨、超市、購物中心三種業態，布局全國7省34個城市，目前百貨購物中心有近100家，超市有118家， 天虹業態其實相當復雜，既有垂直類業務，也有平臺業務，作為一個非常傳統的實體零售企業，我們是怎么一步步走到今天，成為數字化轉型里面的先頭兵，我把天虹十年數字化轉型里面踩過的坑和積累的經驗整理出來，和大家做一些分享。

先公布一組數據：天虹目前一年線上GMV大概是57個億，數字化會員4700萬，線上銷售占到全渠道銷售比例約為24%，每年APP和小程序交互人次達到3.4億次。

大家想象一下，實體門店如果純靠線下每天觸達顧客，要達到3.4億次這種交互頻次很難，如果這3.4億次換算成去投廣告，那每一次廣告觸達得花多少錢？

這就是我們背后做的事情，接下來我重點分享數字化給我們帶來的價值。

01

產出是投入4倍

從7個緯度解析數字化帶給企業的價值

天虹數字化分成六個部分在開展，從最早前端To C開始，我們做了顧客、商品、營銷、會員數字化，這部分數字化比例基本上已經達到90%以上，在最近3-5年除了前端布局外，更核心的其實是在做中后臺能力構建，就是經營管理跟供應鏈數字化。

我們董事長每年都會必問我一個問題，數字化到底為企業帶來了什么樣的價值？

我總結了七個方面，每一個都可以衡量數字化項目或者數字化產品為企業貢獻了什么價值。

第一，有沒有提升業績，剛才講的線上57億，大家會質疑說會不會是線下銷售額轉移到線上，到底是多少增量？這部分要定義清楚，有沒有真正帶來增量？

第二，有沒有降低成本？

第三，有沒有提升人效？無論是人工成本還是效率，最后都指向人效有沒有提升？

第四，顧客體驗，可能數字化投入并不是直接帶來降本或增效，但是會讓顧客體驗更好。比如原來門店顧客要退貨有很長的流程，現在只要在小程序上點退換貨，我們就會順豐上門去取。以顧客為中心不能停留在嘴巴上說，而是要真正回歸改善顧客體驗，看顧客對我們的感知有沒有更好？

第五，鏈接生態，我們確實做的比較早，2013年開始數字化轉型。

第六，頭部資源，前中后臺線上化后，我們得到了騰訊、阿里、華為、字節、美團等非常多頭部企業的支持，他們覺得天虹是最好的落地場景和鏈接。

第七，品牌價值，2019年天虹商場正式更名為天虹數科，并且成立了科技公司靈智數科，品牌價值也從傳統實體零售轉為數字化先鋒。

每個人都應該衡量數字化到底幫公司帶來什么價值，天虹目前的產出已經是投入的4倍。

接下來我會分享兩個方面，第一，怎樣通過數字化降低人工成本，提升效率；第二，怎么帶來增收提效。

02

天虹是如何降本增效的？

為什么我不講增量，而是先講降本。

大家都知道，我們要賺顧客一分錢越來越難，商場經營壓力很大。但是最容易摘到的果實其實是直接人工成本的降低，實現效率提升。

我把降本工作做了三個分類：第一叫消失的崗位；第二是共享的員工，未來員工類型會分為三種：自營員工可能占比1/3，還有一部分是共享員工，最后一部分是通過數字化、智能化，通過AI和機器人去實現的機器員工。

最后是人機合一的工作，通過人機緊密結合、交互，很多繁瑣重復的動作靠機器去做，很好提升員工效率。

接下來我們看下哪些崗位在天虹消失了。

第一個崗位消失的比較早的就是百貨收銀員，我們從8年前開始逐步優化，到現在節省了超3000個收銀員，這個崗位現在沒有1個人了。但這件事情并不是簡單的節省3000人，它的價值在于每個專柜實現收銀后，解決了供應商的痛點——“飛單”，同時也解決了店慶節假日顧客排隊體驗差的問題。此外，還幫助企業實現降本增效，三方滿意。但是這些收銀員不是被裁掉了，而是調整到了其他崗位。

消失的第二崗位還是收銀員，但這個收銀員是超市收銀員。現在自助買單機是超市標配，其實，自助掃碼購全國第一家上線的就是天虹。當時我們也是從排隊導致顧客體驗差的痛點出發，不過我們當時研發的不是掃碼購，而是在APP上面裝了手機自助買單，顧客打開手機，使用掃一掃就能把商品加入到線上訂單購物，形成買單。

一方面滿足顧客需求，另一方面這也是天虹流量入口，所以這個功能很快在天虹全部門店上線，不過因為當時顧客只有在天虹超市購物可以使用手機自助買單，所以當時我們推廣很辛苦，推了一年占比沒有超20%，后來騰訊和我們共創，共同把產品做成掃碼購，顧客體驗被同行一起教育，一年的時間，比例就提升到60%。通過這樣的方式，我們節省了1500人。

這樣做第一實現人員降低，現在大概2/3的單量是通過機器買單；第二解決顧客痛點；還有非常重要的一點是，掃碼購有什么價值？背后是要設計一系列鏈路價值。

掃完后支付就可以成為會員，支付可以積分、可以引流。天虹有購百超不同業態，當顧客在超市消費完后，我們能立馬識別出來，知道顧客今天可能快到12點逛完超市應該去購物中心吃飯，這個時候我們就會把餐飲活動信息在掃完單后推薦給顧客。大家看到的是簡單前臺入口，但背后全鏈路有沒有設計，這個東西對我們來講只是降本，還是背后設計鏈路閉環，值得思考。

還有財務每到月底就要有10到15人加班和供應商對賬結款，現在我們也使用機器人，把固定動作都寫成指令，靠機器去自動識別出來去做分發，通過一個機器人就能實現了。除了人員降低外，還有一個好處就是機器按照固定流程動作是不會出錯的，并且可以24小時工作。

天虹目前有十幾個部門，可以靠固定指令通過機器人去實現。第一年試用，就幫助天虹節約超500萬以上人工費用。

第二個跟大家分享的是共享員工。

首先看財務共享。原來天虹開30家門店的時候有520個財務，現在門店開到超100家，財務只有400人。我們通過把財務流程標準化后通過數字化財務共享平臺去實現人員2-3倍下降。

設計師共享。天虹以前是總部設計師、門店設計師、區域設計師三級組織架構，一個門店有2-3個設計師去做編排，結果節日各門店宣傳完全是不一致的，后來我們做了一個區域共享設計師平臺，門店把要求和訂單發到平臺上，自己選設計師設計，設計師明碼標價。以前這個區域的門店設計師有70-80人，現在只有30多人，但是質量更高，海報形象更好，所以這不是簡單的成本下降問題。

再來看下小活兒這個平臺，我們和網約車平臺非常像。網約打車是把要打車的人跟提供服務的人結合在一起，我們是把要找工作的這些企業，把這些企業的用工需求，把崗位放在上面之后，另一端想要找工作的小時工（斜杠青年），當你下了班，或者你本身就是打非固定工作的，都可以在上面搶單發單。打造數字化零工平臺的背后是流程標準化，把需要的崗位、資質、能力提煉出來放在上面，形成標簽后就可以讓想找工作的人根據需求定位到最適合自己的工作。通過這樣的方式，三年時間幫助天虹通過小活兒平臺節省了6400萬。

因為天虹做的很成功，很多同行找到我們之后，我們開始開放，以前可能人才都要為我所有，

但今天一定要改變這種想法，人才為我所用就可以了。

我們開放給了哪些同行呢？

第一類是跟我們一樣，購百商超用人特別密集的，包括永旺、家家悅、人人樂等，第二類是餐飲連鎖，像肯德基、必勝客，同慶樓等，此外，還包括很多品牌連鎖店，還有博士眼鏡、飛亞達等。

目前已經超過6000家企業在上面發單，而且有超50萬零工在上面找工作，我們實際上全面幫助企業降低了人工成本，平均至少節省了20%以上。

第三個是人機合一的工作，我們通過更會用好數字化工具的員工，加上一些機器，一起去產生更好的效果。

天虹超市做到家業務，想要1小時達，結果兩年都沒能做到，就是因為傳統揀貨方式就需要花40分鐘，后來天虹研發APP，通過數字化的方式規劃好門店揀貨員可以先到哪個地方揀貨，再揀哪個后，比較厲害的揀貨員平均2分鐘就可以完成一單揀貨，根據App操作提醒，新手基本上只需要五六分鐘就可以完成一單揀貨，所以我們實現了半個小時，最快15分鐘送達。

通過這樣的方式揀貨效率提升了5倍，我們最厲害的門店單日單店最高一天做到1萬個訂單。以前線下基本上一個超市一天也才8000單，甚至現在有些門店的線上訂單已經超過了線下，這就是通過人機合一方式去實現產出效果。

接下來我跟大家分享一下，我們怎樣從前臺走向中后臺，怎么用AI產生價值。

比如說選品，AI會自動實現智能選品、預測銷量、自動訂貨以及指標管理跟蹤，原來可能通過人工經驗，現在我們可以通過智能去決策。

招商也是一樣的，我們做了人鋪租系統，每一個鋪位都有唯一的ID，我們會把所有數據落在這個ID上，經營的情況都會通過實時看板去預警之后，分發給招商人員。

AI能干什么？其實天虹已經應用在前臺顧客端，中臺供應鏈系統、招商采購系統、會員系統，同時在后臺提升整體工作效率。

天虹在2010年到2021年，每年勞動生產力都在緩慢提升，人效也在緩慢提升，但是隨著我們大量運用了AI、機器人、員工共享，實現了勞動生產率更大幅度的提升。數字化降本帶來人效增長，我們也從一個傳統零售企業真正成為了科技零售企業。

03

公私域聯動打法

找準自身優勢？想清要得到什么？

超市要做數字化轉型相對來講還是容易的，因為人貨場都在我們自己手上，但是百貨，我們除了提供了場，導購是品牌的，貨品也是品牌的，最核心的兩個要素都不在我們自己手上的時候，我們要怎么去做數字化？

我們實際上用一套公私域聯動方式，去實現私域會員沉淀和銷售轉化。

公域上，我們布局了抖音、美團、大眾、支付寶，我們要冷靜思考，找準我們有什么，我們要在那個平臺拿到什么。從公域引流到私域后，更重要的是顧客能不能沉淀，接下來天虹不斷地去產生銷售。

2021年，天虹開始布局抖音，我們將常興天虹作為樣板，做了一場直播，花了2萬元投流，但是只產生1.2萬銷售額，當時我們就快速復盤一下，到底要在抖音上面做什么？抖音能夠幫我們帶來什么？我們到底有什么優勢？這個時候重新回到我們自己零售。

我們的優勢是什么？我們有場的優勢，周邊3-5公里地域優勢，所以我們復盤決定，當下我們在抖音上面不賣單品而是賣卡券，目的不是直接銷售，而是把顧客引流到店，同樣是兩小時直播，賣出去60萬卡券，帶來連帶銷售100多萬，會員到店之后整體銷售額達到200多萬。

此外，還幫助我們激活了超過30%沉睡、流失顧客，也就是已經一年都不來天虹，因為抖音流量很大，3-5公里精準觸達之后，幫我引回到店帶來了很大銷售，而且還有5%新注冊會員，所以我們評判不僅僅是從銷售維度，還從整個會員激活維度。

接下來大家可能就要問，一個店做的很成功之后，怎么樣去復制到所有的店？

我們是跟抖音官方對接，把抖音的訂單、優惠券、會員直接在頂層打通之后，形成矩陣。顧客在線上買完之后，到門店核銷，核銷的時候就可以做好運營，把顧客沉淀到自己的私域中來。

支付寶可以快速幫我們拉新會員，一旦拉新會員，有小程序沉淀之后，接下來廣告跟投入就可以多一個觸達渠道。

今年我們跟美團也開始合作，因為抖音成功經驗告訴我們，這些大平臺最大的好處就是有流量，我們要定義清楚每一個公域渠道，有些是幫我們去做銷售轉化，有些是幫我們引流，有些是幫我們拉新，我們會去做不同的邏輯。

從公域引來之后，私域運營的時候，大家覺得更難了。所有的導購商品都是品牌的，作為購百平臺我們怎么去撬動導購，怎么去撬動品牌跟我們一起玩兒？

04

學會二八原則

從經營場變成經營顧客

從做數字化戰略轉型開始，第一點就是不能只是從戰術上布局，而應該從戰略層面想清楚數字化，希望做什么樣的服務，給顧客怎樣的價值體驗？從原來只是經營一個場變成經營顧客，我們用二八原則實現顧客分層運營，針對高價值的顧客實現千人千面服務，還有80%更多是沒有那么高價值的顧客，我們用賦能導購的方式，通過人機合一的方式去做好服務。

針對這20%高價值的顧客，原來我們說面向用戶去做營銷。顧客生日，應該給他做什么樣的活動？光靠總部幾個人的大腦其實也想不出來的，我們還是得把這樣的數據跟AI做一個結合，AI會給你生成這樣那樣的建議，而且是基于20%千人千面的建議，他會更加的精準及時，還可以實時去做調整。

通過這樣的方式，一個人就是一個隊伍。

接下來講一下更核心更大量的顧客以及我們賦能的導購。

作為實體店，我的優勢就是，顧客跟導購的親密關系，一個導購就可以成為一個KOC。

以前我們跟品牌去做對接，幫助品牌商品拍圖片上架，發現沒有用。后來我們就繞過了這一條線，讓導購去拍商品，把門店里面好賣的30款、50款、100款商品拍照片放上去。因為我們是通過社交方式，顧客是認識你的，通過直播之后，顧客只要一個購買鏈接就可以了，這個圖片本身不需要太美觀。在那樣的年代，我們靠一張圖片就完成了社交90%的銷售，做到了10個億，這是第一個階段。

第二個階段，顧客已經來了，你怎么提供更加豐富又優質的內容呢？我們現在用AI研究自動換背景圖。以前導購一天拍20張照片，現在通過AI改完之后可以有200張精修的照片，會更加的美觀，而且有動圖視頻的效果。上架也是AI方式，從圖片提煉出關鍵賣點，現在創建一個商品只要1分鐘，幫助導購快速提效。

接下來就是運營怎么融合實現人機合一的？總部把所有的內容通過人+AI方式生成標準化之后，導購只需要點點點，就能從原來坐著等顧客上門可以變成主動出擊去讓顧客上門或者形成線上下單。

第一個是新手任務，系統自動把每個顧客全生命周期節點識別出來后，營銷人員把相關營銷活動跟文案設計好，導購只需要點點點就可以把文案精準發給顧客了，讓事情變得特別簡單。通過這樣的方式，我們給顧客設計了28天成長周期計劃，我們叫忠誠顧客養成計劃。

第二給導購做激勵。能不能跟打游戲一樣可以進階升級，比如說從青銅到王者，不同的級別擁有的權利是不一樣的，我們給導購設計這樣的權利。比如說你是青銅，你的底薪提成跟王者就不一樣，你可能是2000塊錢底薪1個點，王者可能就是3000塊錢底薪2個點，同時給到顧客的權益也不一樣的。當你是青銅的時候，一個月只有10次給你的高價值顧客做比如八折新品體驗券，或者什么樣的優惠活動，跟新品體驗的活動。如果你是王者，一個月可能有30次，做的越好的人進階就越好，收入也越高，他就愿意積極主動去做這個事情，所以我們說激勵體系也得跟上，才能夠真正滾動起來。

天虹57億線上GMV里面，有20%銷售來自于門店十點關門到第二天早上九點開門之前，這代表什么？你能說它是不是增量？必然是增量。我們實現了跨區域帶來了空間增長，以前店只能覆蓋周邊3-5公里，天虹只在7省34個城市開店，現在貨賣到了22個省359個城市，最遠賣到了漠河，就是因為我們通過了一套分銷機制，這個品牌的商品只要提供了分傭，其他不同品類導購也可以賣，商場管理員也可以賣，可以跨品類的去賣，這就實現了很好的銷售轉化，所以每個人實現了睡后收入。

為什么我們要去做超級明星導購？我們通過頭部先找到30個、50個愿意跟我們一起來玩的導購跟品牌，手把手教會他們之后，當他們做出了很好的業績，我們就把它拍成了視頻、請到臺上來做分享，其他導購看到之后就會蠢蠢欲動了，這樣就形成了滾動式的，從30到300、3萬到現在5萬導購。

剛剛講了很多工具跟方法，回歸到最后底層，老板最關心的就是組織，這些事情怎么去落地？接下來KPI 應該怎么定？崗位職責要不要發生改變？這件事情重不重要，我認為在實體門店做數字化轉型成功可能比系統本身還要更重要。生產力跟生產關系要匹配交叉，過程中天虹不僅僅是上了很多數據、工具、產品，更核心的是我們把很多流程重構，超過一千多個流程都在結合顧客體驗，自己內部流程轉移上也發生了很大改變。

天虹正在從一個傳統實體零售轉成科技零售企業，還成立了靈智數科這個科技子公司，到了今時今日，大家可以用一個更具性價比的方式來實現數字化轉型，靈智正在把產品標準化之后為行業賦能，我們一直說要抱團取暖，我覺得我們跟其他軟件公司最大不一樣的地方，可能別人是賣工具產品，我們是把天虹十年轉型運營經驗，從頂層設計、商業模式到落地運營陪伴，去給行業做賦能，而且把這個產品標準化之后，大家可能只需要用到天虹曾經花的1?的價格就可以擁有天虹整一套產品。

最后我用一句結語來說，對于我們實體零售來講最重要的是：握在自己手里的顧客才是最好的顧客，同時最有價值的顧客也不是一生一次，一定是一生一世，能不斷回頭的顧客才能幫助企業帶來最大的價值。