3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月28日的分論壇會議之《中國超市生鮮經營論壇》上，成都鄰你生活有限公司生鮮總監何俊進行了主題為《回歸生鮮經營的本質》的分享。

何俊指出，生鮮經營要從傳統、習慣走向理性、科學。圍繞著顧客價值和顧客需求去展開，食品安全放第一位，圍繞品質升級，合理定價，功能優化上面去開展經營，要用合理的價格把商品本身的價值傳遞給顧客，而不能背負傳統的壓力、束縛展開經營。

成都鄰你生活有限公司生鮮總監何俊

以下為何俊分享全文(經聯商網編輯）：

去年到許昌參加完超市周之后，我們就做了一系列的調整，我們的成長離不開胖東來文化的影響，也離不開一家親的賈總、劉總、鄭總他們的支持和輔導。

今天我要分享的題目是“回歸生鮮經營的本質”，相信很多人對它的理解是不一樣的，今天我僅站在鄰你的角度給大家做一個分享。

我先簡單介紹一下鄰你生活。鄰你生活成立于2000年4月12日，以鄰你超市為品牌，成立初以“商德立于本，實惠讓百姓”為理念，首先對顧客、供應商抱以真誠。站在顧客角度，把真正的實惠讓利給百姓，我們開始了我們的創業之路。

2000-2006年是我們的初創期，我們企業在巴中誕生，2003年鼓樓店首次引入了生鮮品類；2007-2012年為我們的成長期，我們自建了鄰你物流中心，物流中心大概有50億/年的吞吐量，分為了冷鏈和常溫物流中心，可以做到冷鏈運輸，目前在四川范圍內商超物流上有一定優勢；2013-2015年是我們的發展期，2013年我們正式入駐成都市場，目前在成都有7家門店；2016-2021年是我們的變革期，正式確定了以“為顧客生活更美好，為員工生活更幸福”為經營宗旨，確定了愛自己，愛顧客，愛員工的企業文化。

2022年我們定義為二次創業階段，我們開始跟一家親，胖東來以及其他的兄弟企業開始了深入的學習交流，2023年8月開始了第一家店（蒲江店）的調改，目前以三家店為標準店開展調改工作。

生鮮確實有一定的經營門檻，做好生鮮是對社會非常有價值的一件事情，包括蔬果，魚肉，我們要像對待生命一樣去呵護它們，去尊重他們，如何把它們本身的價值充分傳遞給顧客是非常重要的。生鮮經營的本質還是要回歸到商品上。我們一直堅持顧客價值至上，保證民生，持續的提供有價值的，能滿足顧客需求的商品和服務。

以前我們常常會用傳統思維進行采購，可能對品質、健康的關注度會低一些。這兩年最大的變化就是，我們開始關注食品安全，關注每個商品本身的價值，以前偶爾會為了做銷售做流量犧牲掉一些理性，現在則是真真正正去為社會創造價值。

我們的發展有我們三個階段，第一階段是品質生活超市，我們強調是以民生、健康、便捷、豐富，滿足居民生活需求；第二階段是美好生活超市，我們在商品和安全有保證之后，再去搭建美好生活新場景；第三階段是幸福生活超市，讓城市更美好，讓居民更幸福，實現社會價值。

目前我們有18個商品公司，加上平臺部門，門店，供應鏈共同構成了我們的組織，組織關系跟以前有很大不同。以前更多還是有上下級關系，相互有內耗，現在更多是相互成就的關系，去成就我們的供應商，成就我們的顧客，成就我們的伙伴。我們想把營商環境，員工工作環境變得更好，給大家打造一個公平、正義、信任、鼓勵、平等和相互尊重的平臺，圍繞著胖東來文化的延伸和我們對自己市場的理解創造，讓企業不斷進步，我們希望我們的經營能從習慣和傳統逐漸走向理性和科學。

01

為什么不能圍繞著傳統經營？因為以前追求成功，員工會因為名利、責任背上包袱，業績壓力非常重，活得很累。從2016年開始，公司取消了績效考核。董事長一直跟我們說，要先活好自己，愛自己，成就自己，在自己活好的基礎之上給顧客創造價值，量力而行，不要背負過多的責任和壓力。

理性科學的第一點就是活好自己。我們首先要愛自己才能去愛身邊的人，才有愛別人的能力。讓自己輕松快樂起來。公司團隊氛圍好了，員工開心快樂狀態好了，這就是一個好的開始。

其次是必須要保證民生。在保證民生方面，生鮮板塊身先士卒，其他品類再跟上，那么這個企業一定能持續給社會創造價值。只要顧客信任了，你的社會價值和品牌價值就自然會體現出來的。

我們從公司的文化理念逐步衍生出了生鮮經營的理念。生鮮又怎么從習慣和傳統走向理性和科學呢？以前追求利潤和客流，因為生鮮確實能吸客，如果簡單以低質低價來吸客的話，其實是在傷害我們的顧客。最終形成穩定的客流不會超過10%，這對顧客也是不負責任的，也是對社會的不負責任。另外過去我們與員工、供應商，甚至與商品的關系都是互相利用，缺乏了信任，這是虛偽的。

以前我們做生鮮都喜歡在周末或者節日設計一些營銷活動，以低價沖銷量，做引流；活動商品甚至可能在品質上都會打折扣，這其實是非常不健康的。甚至可以算是自殺行為；目前我們回歸理性，完全取消了價格營銷活動，不去過多關注業績和利潤，因為追求它的過程可能會讓你迷失自己。如果你不去追求，單純對顧客好，顧客自然不會讓你吃虧，產生信任了，品牌有價值了，什么都就有了。

生鮮經營圍繞著顧客價值和顧客需求去展開，在食品安全，品質升級，合理定價，功能優化上面去做補充，以合理的價格把商品本身的價值傳遞給顧客，不要想著背負過多的業績壓力。

很多超市對生鮮的認知還是圍繞著吸客，價格，營銷等術的層面進行。鄰你已經在科學管理體系搭建上展開工作，我們更關注食品安全，特別是和胖東來溝通之后，我們開始認識到安全是生鮮經營的首位，也是經營的底線，從社會價值上來說更是不能跨越的紅線。在安全標準、員工作業標準上，在商品采購、品控、陳列上，我們開始陸續制定標準，落地到標準流程文件上。

另外保證民生一定要有專業性。采購的專業性起來，可以在前端控制很多成本，從物流運輸，包材耗材，運輸儲藏過程當中都可以去優化節約成本。從供應鏈要效益，不是簡單地去壓供應商的價，而是應該跟供應商共同把前端的成本，前端的技術控制起來。像胖東來一樣，給到伙伴和供應商支持，讓他們去成長，實現社會的美好。

02

生鮮經營存在的價值和意義，不是簡單地生存，而是把客流做好，去影響整個社會，讓社會往更真誠，更安全的方向轉化。我覺得這是生鮮經營最重要的價值。

過去因為業績的壓力，流程和標準的缺失，員工個人幸福感也是缺失的。現在鄰你更強調活好自己，開心快樂，不要以業績為目的，學會成人之美。目前生鮮業績的增長是非常明顯的，核心就是讓員工開心快樂起來了。

首先是尊重我們的個人價值，今年公司也給大家漲了很多工資，特別是一線員工，一線小店長工資8000起，普通員工5000起。這個漲工資目的不是為了銷售起來，不是為了給員工施加壓力，是為了尊重員工的個人價值，讓員工感受到作為生鮮人、零售人，我們還是有價值的。

其次是開始了新的工作模式，通過學習胖東來，采購到前端去，關注種植、生產、溯源。營運就在門店，真正到一線，每周兩天我們大家一起在現場開展工作，也關注到了很多經營的細節。在運營標準體系建立上開始嘗試，包括員工行為標準，商品標準，安全標準，服務標準，采購訪廠、審廠的細節以及52周MD與品類改善的規劃。

店的調整主要圍繞調整商品力，我們圍繞著商品鮮度更高、品質更好、價格合理、功能優化去調整。根據胖東來的定價方法開始做了定價模型，嚴格控制價格上限，先對商品屬性進行定位，再根據品類的敏感度、是否應季、品質、供應鏈渠道優勢的定位做出區間限高毛利，再保持市場價格的關注，讓價格真正回到科學的管理。我們從年前開始做，目前也還在不斷地修正，要真正的達到科學還需要一段時間，另外我們在品類優化上不斷嘗試。今年我們開始重視在前端的呈現、在科學管理體系搭建上，在運營、定價、作業流程上再優化。

調改方法方面，我們重新定義了營銷，通過應時應季的商品結構呈現，保持合理的價格真誠的對待顧客，真誠就是最好的營銷！我們的營銷和跟傳統說的價格營銷有很大不同。另外，我們重新塑造了零供關系，率先把蔬果供應商的扣點全部取消了，除了肉目前還有一些返利。這樣真正從零供關系上跟供應商形成平等和相互成就的關系。

今年，我們不斷像胖東來一樣，開始對每個單品、品類重新做價值確認，梳理每個單品本身給顧客創造了什么價值，是否滿足了顧客需求。

逐步貫徹大單品思路，比如生鮮有應季大單品，品質大單品和民生大單品。作為生鮮，大單品引流，不一定要是低質、低價、便宜的商品，目前生鮮的變化也是圍繞著品質提升，因為現在顧客對健康、品質的要求更高了，在傳統大單品的基礎上，開發品質大單品上將是一個新的突破。

工具方面簡單介紹，我們圍繞著52周PDCA循環，從品類規劃到運行實施，到復盤反饋，總結調整，我們每周都會到店里集中進行分享、復盤。在經營過程中不斷地反思自己的行為，是否是科學、理性，是否真正尊重了生鮮經營的顧客價值。

改造下來，我們有幾個店的變化是比較明顯的。蒲江店調整后，銷售翻了3.5倍，銷量漲了5倍，客流漲了3倍，這個店以前銷售只有1萬塊錢，現在日均可以在3萬左右；新都店調改之后周末蔬菜能夠賣到5萬，肉和水果還會高一點。目前這兩個店取得了階段性的結果，但仍還是剛剛起步。在顧客價值滿足上我們還有很長的路要走，我們會繼續圍繞理性和科學開展調整；

其實生鮮真的沒有固定的商業模式，只有適不適合。甚至不同的門店適用于不同的階段。

03

接下來分享一些調整工具，如果有用的話，可以嘗試一下用起來。

第一個介紹的是季節性系數。我們做了52周全年季節性系數，可以明顯看到在某一個階段，季節性系數就上來了，這代表應季了，當然具體情況可能隨著天氣有些許變化，但不會有大的改變。可以作為我們的管理工具，為采購提醒，這也是我們在組織商品、貨源以及陳列變化上用到的工具。比如果實類，在12周到14周的時候銷量會明顯變好。不過大家要注意，它只是一個工具，需要靈活運用，還要參考的是你去年是否有價格營銷的結果，要做深入的復盤，真真正正結合數據去指導我們的經營。

第二個是在品類優化上，跟隨節氣變化，節日的時間點，甚至跟隨天氣趨勢變化。我們會做4周的經營計劃。計劃完之后一定要做復盤、總結，現在我們的生鮮是按周在做，百貨是按月在做。

生鮮目前是把全年經營計劃以及應季品規劃，大單品規劃，品類規劃，營銷規劃全年做出來，然后圍繞過程隨時復盤，在品類改善和現場呈現上面形成引進汰換的清單，這個任務清單也是需要跟蹤和復盤的。

在調整的時候一定要配合現場陳列規劃，這個陳列規劃我們是按照周進行，反映了應季的變化，過程中可以重點主推應季品、新品、品質大單品。

這個模型就是品類角色的定位，以蔬菜舉例子，首先確定角色定位，包括常規、民生、敏感、應季、獨有、自制、大單品，我們也會判斷這個商品是不是有供應鏈的優勢。如果有非常高的供應鏈優勢情況下，我們會適當讓利于消費者，也掙取我們該掙的利潤，因為這是我們靠供應鏈優勢得來的，利潤來源與我們對供應鏈的提升。

另外還需關注市場供需關系，定價模型目前也在不斷地實踐中。這個模型還需要根據品類、市場變化以及對應季應節的判斷做出修正。

因為我們有不同的商圈，不同的顧客面貌，不同的客層，需要對商品做定義，再給到每個業態，我們以標準店作為商品池，其他門店再在商品池里面挑選針對當地客層、客群、商圈去規劃它的商品、價格、商品結構。

我們也開始走向源頭，把控品質，我們也開始去訪廠，向著胖東來文化、美好之路逐漸踐行，我們向優秀供應鏈學習也開始變得專業了，并在這個過程中，通過強化商品價值建立了和顧客、員工、供應商的信任，這是非常有價值的事情。

04

這是我們公司總結的生鮮的機會點：第一個安全健康是底線，圍繞著品質大單品開發更多優質、給顧客創造價值的產品，在保證民生的基礎上去強化，生鮮一定要把民生做透，在民生保證基礎上面，圍繞顧客價值持續去開發更有價值的商品，這是非常重要的方向，加工板塊也是未來的趨勢，

這里總結了幾句話：1、向商品要流量。商品可以是基礎商品，也可以是品質商品，也可以是你開發的差異化商品，加工品；在保證品質的情況下價格合理的話可以帶來非常大的流量。2、向供應鏈要效益，供應鏈是全鏈條，它不是簡單地向供應商壓低價格，而是從鏈條上看有沒有優化的點，共同為顧客把成本降下來，自身還能通過供應鏈一起成長增加收益。3、向管理要效率。在經營過程當中，有科學管理的體系可以極大地提升人效、坪效以及客效。同時，讓員工也更輕松、快樂，讓我們的員工工作時更幸福，這也是我們公司的經營理念。4、向加工要毛利。加工品是真正可以創造毛利的，但是需要以保證健康安全的基礎。

最后是我們董事長給我們的寄語，在這里我也分享給各位：企業沒有生命，企業不需要員工為了企業利益犧牲自己、傷害他人，不需要員工付出和背負責任，也不希望被員工依賴。企業是一個平臺，它的存在是讓每一個員工真誠地活出自己，做自己生命的主人，釋放自己人性的美和智慧的能量，企業只會因為每一位員工的光輝而被照亮。

給顧客創造價值，給社會創造價值，這是我們能做的，也是該做的，希望以后跟著胖東來、一家親、兄弟企業以及在場所有伙伴，我們一起為社會創造價值，也實現我們生鮮人真正的價值，保證好民生。