這是一個歷史性突破。

　　2010年，美邦收入達75億元人民幣。

　　在中國，五十億元銷售額，一直是單一休閑品牌難以跨越的天花板。

　　同樣富有雄心的還有日本迅銷公司。

　　9月14日，迅銷宣布，旗下品牌UNIQLO力爭2020年實現銷售額五萬億日元，從而超過ZARA，成為世界最大服裝零售商商。

　　而實際上，根據2008年第一季度財報，ZARA母公司Inditex銷售額已達22億歐元，已超過了H&M和GAP，成為世界最大服裝零售商。

　　UNIQLO能超越ZARA嗎？

　　其實，2009年榮登日本富豪榜首的迅銷創始人柳井正，和上述品牌所仰仗的秘訣都是SPA——自有品牌服裝專業零售商模式：擁有自己的品牌，實行從商品策劃、設計、生產，到零售均一體化運作。

　　此模式由GAP首創后，UNIQLO成功運用，隨后實力強勁的SPA品牌相繼登場。

　　顯然，UNIQLO再次看到此模式的未來。

　　“消費者變聰明了，他們開始用平價服裝使自己變得時尚。”日本著名服飾顧問巖崎竹之說。

　　同樣，UTA時尚管理集團總裁楊大筠也認為，后危機時代中產階級購買力降低，越來越多消費者開始認同“時髦無需昂貴”。

　　而那些奢侈品牌們，其實也早開始盛行新奢侈主義，依靠奢侈品牌形象，打出價格更低的副牌，以吸引消費者。

　　“這并不是奢侈品出了問題，而是消費觀念出了問題。”全球第二大奢侈手袋生產銷售商COACH中國區總裁兼首席執行官高恩說。

　　基于這種全球消費意識的轉變，快時尚品牌迅速走紅。比如，曾是奢侈品天下的東京銀座，現在似乎成了快時尚的戰場。

　　以幾百元價格，買到擁有世界最新流行元素的衣服，這是快時尚品牌帶來的誘惑。

　　為了維持平價，H&M制造幾乎全部外包。

　　更重要的是，通過平價時尚，H&M毛利多年來都在53%左右。

　　也正是如此高的利潤，H&M、ZARA迎來了自己的時代。

　　根據2009年明略行（MillwardBrown）品牌價值排行，LV以193億美元成為奢侈品排行首位，H&M和ZARA則以120億美元和86億美元站在服裝品牌排行榜首位和第三位。

　　H&M、ZARA憑借SPA，只用幾十年，就把很多百年奢侈品牌甩在了后面。

　　快速密碼

　　“SPA的本質就是速度與利潤。”楊大筠說。

　　實際上，H&M、ZARA把“流行”視為容易腐壞的食品，必須時時保持新鮮。

　　于是，他們加速了從設計到銷售的流通速度。ZARA最快只需七天，一般也只有十二天，H&M則是21天。

　　這徹底顛覆了六個月推出新貨的傳統理念，“中國服裝企業從產品設計到擺上貨架，平均周期是180天，世界知名品牌一般也是120天。”中國服裝協會產業研究所常務副所長陳國強說。

　　然而，“當今是速度經濟時代，激烈的市場競爭使時間價值含量不斷上升。”中國服裝協會會長杜鈺洲說：“快魚吃慢魚成為優勝劣汰的顯著特征。”

　　因此，“中國服裝業產業鏈條要快速聯動起來，以‘第一時間’用‘第一速度’滿足消費者需求。”中國服裝協會常務副會長陳大鵬說。

　　這就需要，“從設計到銷售自管自控，產品產品能火速上市，同時持續供應新鮮商品。”營銷經營管理專家王翔生說。

　　這在ZARA得到了很好驗證。

　　設計方案確定后，生產計劃和采購人員開始制定計劃，其中50%在西班牙ZARA工廠生產，其余安排在西班牙和葡萄牙的供應商，以保證快速反映。

　　這時，ZARA通過CAD裁減原材料，交給供應商縫制。轉包商把衣服縫制好后，再送回裁減工廠。最后，通過二十公里地下傳送，帶將產品運到配送中心。配送中心再在八小時內發往火車站或空運基地。

　　而在店面，也可以按一件需求來配貨，及時調整品種計劃，形成消費者多、店多、庫存最少、成本最節約的格局。

　　“快速反應能力的核心因素是信息化，”陳大鵬說，“它把生產、營銷、管理整合為統一高效的業務流程，從而創造出更高價值。”

　　其實，中國企業開始追趕ZARA與H＆M的步伐。美邦旗下“Me＆City”品牌從工廠生產到門店上架最快只要二十到三十天時間；諾奇產品從企劃到生產最短一周，五天內貨品可以配送到全國各地任何一家門店……

　　如此之快，自然需要更多款來支撐，而快時尚品管理核心恰恰是“快速、少量、多款”，比如ZARA每年推出款式多達12000種。

　　快和變，是快速時尚制勝關鍵詞。運作成敗，取決于企業內控能力。美邦每年推出的款式近五千種，諾奇僅男士服裝配飾每年就有三千多個款色……而在快速變化面前，曾經風靡市場的ESPRIT，則因為多年“冬眠”，最近暴出凈利潤暴跌的消息。

　　然而，“快”不是盲目的，否則就如PPG一樣面臨頃刻倒閉的危險。

　　這其中的關鍵在于，如何保證適應市場的多品種小批量產品上市。

　　這需要，SPA把重點放在商品策劃上。

　　而ZARA設計師，經常在世界各地旅行，了解市場流行動態，然后分析、整理這些信息，手繪出設計草圖。最后由設計師和市場專家、進貨專家討論“定稿”，以讓所有產品保持“ZARA風格”。

　　這是ZARA典型的買手模式。

　　品牌法則

　　其實，H&M、ZARA、UNIQLO都是零售品牌。

　　“商店就是我們最好的廣告，我們把節省下來的資金花在頂級的選址地段上。”ZARA總裁Isla說。

　　的確，ZARA店鋪基本開在世界各地著名的街道上，如紐約第五大道、東京銀座、巴黎香榭麗舍大街，并與國際奢侈品牌為鄰。

　　同時，“我們非常關注研究店面形象，”ZARA創始人OrtegaGaona說，他們希望消費者走進一家漂亮的商店時，有最時尚的產品在等著他們。

　　而小批量采購所造成的稀缺感，更是吸引了消費者多次光顧。

　　其實，ZARA靠的不僅僅是“快”和“時尚”。他們之所以成功，更基于深厚的品牌根基和品牌文化。

　　比如，起初一些日本消費者買了UNIQLO后，會把衣服放在GAP的包裝袋中。“消費者可能在產品層面已接受了UNIQLO，但在品牌層面卻還沒有完全接受。”比藍國際投資顧問公司總裁李凱洛這樣說。于是，1998年UNIQLO開始在東京繁華之地原宿開設UNIQLO店，并通過媒體宣傳改變形象。從而，UNIQLO品牌一步一步地被日本消費者接受。

　　品牌必須圍繞消費者開展。

　　在創業初期，諾奇就發展會員制。他們把會員基礎數據收集完整，然后分析消費行為，提交分析報告，在此基礎上結合中外流行資訊，制定出產品企劃案。由此，諾奇被美國西北大學作為教學案例編入EMBA教材，成為中國式SPA樣本。

　　而美邦植入《變形金剛3》，并引入《功夫熊貓》、孫悟空等卡通形象，取得了良好的市場反應，“我們就是要學習ZARA的速度和，H&M的明星效應。”美邦董事長周成建說。

　　個性化經營，是所有SPA品牌的方向。

　　正如杜鈺洲所言：“創新是品牌靈魂。”
　　（服裝界）