“國民公公”王健林和愛跑步的郁亮一起在北京出現，并坐實了兩家將牽手合作的傳言。5月14日上午，國內商業地產龍頭萬達和國內住宅地產龍頭萬科在北京簽訂戰略合作框架協議，雙方宣布建立戰略合作關系。

　　根據協議，萬達和萬科將共同組成由雙方集團高層擔任領導的聯合協調小組，互相交流項目合作信息。雙方將長期進行合作，并由于萬達和萬科都有海外發展計劃，未來雙方的合作不僅限于國內，也將在全球展開。

　　并且，隨著移動購物市場的飛速發展、典型電商企業向三四線城市甚至農村市場的擴張及國際化戰略的布局，未來幾年，中國網絡購物市場仍將保持27%左右的復合增長率。

　　在電商咄咄逼人的情況下，萬達商業物業的租金也增長遲緩。從2011年到2014年，萬達的平均租金收入分別為57、63、70、84.8元/平方米/月，年均增長速度剛過10%。

　　“對于萬達，不管是商業地產、院線業務還是旅游文化業務，最需要的是線下資源。而這恰好是最大的住宅開發商萬科的優勢。”上述市場人士繼續分析稱，“萬科坐擁上千萬業主資源，近幾年來一直在重點研究如何充分利用業主資源、互聯網挖掘業主價值的問題。如果進行適當引流，萬科的業主資源將會成為萬達商業地產源源不斷的人流，而對于商業地產來說，人流就是現金流。”

　　但看似風光無限的合作背后，卻有著各自的訴求。

　　“萬萬”合作

　　現場，據萬達集團董事長王健林表示，雙方將有更深層次更長期的戰略合作。具體上，未來雙方合作主要通過聯合拿地、合作開發的形式來進行，即由萬達投資項目中商業部分，萬科開發項目中住宅部分，充分發揮各自優勢，實現互利共贏。

　　“雙方合作如果僅僅是拿一個萬達廣場綜合體，萬達干廣場這一塊，萬科干廣場的住宅，這個是粗淺的合作。內容是很多的，核心的就是發揮各自的優勢。”王健林如是稱。

　　談及合作的原因，王健林并不諱言：“萬達在去年開始就力推輕資產，我們希望這個步子快點。從今年開始，萬達不再購買任何的開發土地，只買輕資產的地。至于之前簽了協議的地塊就需要找朋友做。我和王石、郁亮在這個行業這么多年，都是很好的朋友，互相信任，肯定得找到萬科，發揮各自的優勢。”

　　“此外，萬科在住宅成本管控、戶型設計方面的優勢以及良好的口碑也是吸引萬達的原因。過去的整個時代是供不應求的時代，可能大家也就忽略了合作的重要性。”

　　對于雙方的牽手，一向風趣的郁亮表示雙方是一見鐘情，并直言萬科做商業地產方面覺得壓力很大、很重，而對于萬達則是駕輕就熟。合作之后，萬科仍然會保留自己的商業，重點在社區商業。

　　其稱：“和萬達的合作，有助于充分發揮萬科在住宅領域的專業優勢，獲得更多的客戶和發展機會；也有助于提升自身的商業地產能力，推動公司更好地向城市配套服務商轉型。”

　　最后，雙方均表示，此次簽署的戰略合作協議是一項長期計劃，未來雙方將各自成立由集團高層領銜的協調小組，以負責合作事宜的日常對接，通報相關的項目信息，并在相互協商的基礎上確定具體的合作安排。

　　一場發布會下來，不難總結出，雙方的合作將可能涉及合作拿地、輕資產、海外市場。而不少業內人士也紛紛看好這次合作。其中，同策咨詢研究部總監張宏偉認為，萬科萬達合作以來是“輕資產”模式規避風險，提升利潤率；其次可以降低拿地成本和融資成本，以及強化品牌價值，抓住C端消費者。

　　但對于上述人人皆看好的合作，SOHO中國董事長潘石屹卻依舊有疑問：“合作什么呢？萬科會干的萬達也會干，萬科不會干的萬達也不會干。房地產公司的合作和轉型，大勢所趨，但要尋找互補的合作伙伴。”

　　萬科的苦衷

　　實際上，萬科和萬達的牽手似乎有更為深層次的原因，而王健林一句“雙方合作內容是很多的，核心的就是發揮各自的優勢”，也顯得意有所指。

　　對于此次合作，有知情人士對《中國經營報》分析稱：“萬達現在在做輕資產，其實萬科也在做，包括小股操盤、合作開發等等，這是兩者最大的共同之處，也是雙方合作的空間所在。”

　　“其中，萬達在商業地產開發領域的經驗是萬科所沒有的，萬科想要做配套服務商，就不得不做商業。而做的方式不外乎兩種：學萬達經驗，自己做；交一部分給萬達做，雙方各專其職。”上述人士進一步分析稱。

　　對此，郁亮亦坦承：“對于萬科來說，萬達將是我們在商業地產領域的良師益友。與萬達這樣優秀的開發商進行合作，也有助于提升我們自身的商業操盤能力，讓我們把自己的商業地產業務做得更好。”

　　“目前，萬科商用物業中最重要的部分是社區配套商業，目的是為業主提供日常所需的更完整生活配套，提高居住感受和生活便利性。在這一領域，萬科已經形成了自身獨有的特色。”

　　然而，郁亮的如此表態似乎也間接承認了萬科在商業地產的短板。

　　事實上，早在2010年，萬科就宣布進軍商業地產，為此還特地挖角凱德毛大慶等熟稔商業地產的人士。2013年1月9日，萬科商業地產管理部在北京成立，該部門承擔整合萬科旗下各類商用資源、探索適合萬科未來發展的商業地產模式的職能。在業界眼中，這個部門的成立也顯示出萬科推動旗下商業地產發展的決心。

　　時隔幾年，萬科在商業地產方面已經形成一定規模，擁有有社區商業產品線“鄰里家”、1萬~3萬平方米建筑面積的“生活廣場”以及區域型購物中心“萬科廣場”三條產品線。在2014年年底到2015年初，萬科的商用業務資源總量就已達到2000萬平方米左右，而未來三年，北京、上海、武漢、深圳等一二線城市還將有近20個項目陸續進入運營。

　　但毛大慶的出現只對萬科商業地產起到了“奠基”作用，在去年被調離商業地產負責人崗位后不久，毛大慶就離開了萬科。并且，隨著萬科高層領導接連離職，萬科更是難掩商業運營人才的缺口。

　　二萬合作，能否解決困擾萬科多年的“雞肋”？

　　萬達的瓶頸

　　發布會現場，“國民公公”王健林亦多次提及輕資產的計劃。資料顯示，在國際上，衡量企業家的真正貢獻即企業經營的真實業績，通常采用“EVA”(Economic Value Added)方法，即計算企業經營所創造的經濟增加值。

　　倘若按這一原理和方法衡量，“重資產”經營模式不如“輕資產”經營模式。而企業從重資產經營模式向輕資產經營模式轉型，就可以用較少的資產尤其是有限的自有資產，獲得更大的經營業績。發達國家的優秀企業大多傾向于實行輕資產經營模式。

　　于是，萬達在5月初首次明確第四次轉型的細節。據王健林稱，萬達商業地產要從重資產向輕資產轉型，到2020年，萬達商業地產凈利潤三分之二要來自租賃收入，將來萬達商業地產股份有限公司可能去掉“地產”二字。

　　可是一心變輕的王健林可不單單因為“輕資產”被稱為優秀企業的盈利模式而跟風。

　　在萬達2014年的收入構成中，收入來源主要還是銷售收入。2013年銷售收入占83%，2014年為85.05%。而在這部分銷售中，商鋪、寫字樓、SOHO及其他為59.64%，住宅物業銷售占比為40.36%。

　　但是，對比兩類型物業的銷售情況便不難發現，2014年萬達商業物業銷售金額914.62億元，銷售面積583萬平方米，銷售均價15688元/平方米。相比于住宅的高均價，住宅物業銷售金額646.41億元，面積835萬平方米，銷售均價僅為7741元/平方米。

　　與此同時，2014年萬達集團為了這部分銷售，萬達物業銷售成本已達人民幣545.32億元，較2013年增長22.97%。資本支出達到人民幣569.02億元，較2013年增長58.03%，這其中主要包括購建投資性物業、固定資產和無形資產支出及長期股權投資。

　　大手筆的銷售投入帶來了銷售上漲，卻使得萬達物業銷售的毛利率從2012年的50.6%降到2014年的42%。兩相比較下，萬達一心要超越的目標——西蒙地產，卻因為全部收入來自租金和管理費，凈利潤達到100%分配，每100元投資物業，將創造20.6元的收入。這樣的利潤率讓面臨利潤率下降的中國開發商們艷羨不已。

　　值得注意的是，相比不斷下降的銷售毛利率，萬達租金和物業管理費收入毛利率則高達73.89%，毛利率比普通住宅物業更高。對此，萬達集團副總裁兼財務總監劉朝暉稱：“出租比賣房更賺錢。”可是因為投資物業租賃及物業管理和酒店經營分別僅占比9.60%、3.72%，萬達靠這部分依舊賺不到啥錢。

　　目前依舊靠物業租賃賺不到什么錢的萬達，截至2014年年底，累計在71個城市擁有107個已開業購物中心，總建筑面積約為1771萬平方米，總可租面積約1149萬平方米。在2015年，萬達還將進一步擴大投資物業組合，新開業23個購物中心，總建筑面積約385萬平方米，總可租面積約219萬平方米。

　　龐大的可租賃面積一方面是源源不斷的租金來源，另一方面也促使王健林開始考慮這部分利潤的增長點。

　　“但不斷攀升的電商銷售額卻在不斷拉長商場的培育期、縮小商場的租金增長空間，使得商業未來的租金增長前景愈加難料。”一位熟悉商業地產的市場人士分析稱。

　　數據顯示，2014年，中國網絡購物市場交易規模達到2.8萬億元，增長48.7%，仍然維持在較高的增長水平。根據國家統計局2014年全年社會消費品零售總額數據，2014年，網絡購物交易額大致相當于社會消費品零售總額的10.7%，年度線上滲透率首次突破10%。
　　（中國經營報 趙思茵）