從+互聯網到互聯網+，蘇寧轉型的故事無疑已成為商學院的經典案例。歷經6年的艱難蛻變，蘇寧靠什么走出“實體店必然衰”的魔咒，又對未來的商業業態有著怎樣的預判？不妨從蘇寧副董事長孫為民的最新分享中一窺究竟。

孫為民：今天談一下移動互聯網時代的渠道新規則，這是主辦方給我的“命題作文”。

首先談談規則。移動互聯網時代，零售的規則是什么？可以從三個方面來看。

第一個規則是個人化的小數據時代，就是小數據驅動運營。小數據和大數據不同，大數據以群體為研究對象，適合B2B業務，小數據以個人為研究對象，解決的是個人的需求，適合B2C業務。從這個角度來講，誰能夠把握小數據時代的零售規則，誰就找到了移動互聯時代一個新的切入點，就是我想跟大家講的行業變化的第一個規則。

第二個規則是全場景的渠道互聯。這涉及到一個非常老套的話題，那就是O2O。我記得2012年的時候有人預測說，隨著互聯網零售和互聯網銷售的快速普及，實體零售極有可能被逐漸取代，實際上當時的這種預測是不符合趨勢的。接下來兩年的時間，2013年到2014年，整個行業的方向已經開始變了，O2O這個詞也開始為大家耳熟能詳。

各方對關于O2O有無數的解讀，一個比較統一的說法，O2O是線下和線上的融合。但是這里有個問題，線下線上怎么融合？就好比水和油放在一起根本無法融合一樣，完全不在一個維度上的東西怎么融合？線上線下的融合是大家的一個期望，實際上是不存在真正的O2O的。

什么才是真正的O2O？全場景驅動下的全渠道的互聯。互聯網時代，一切都是在線上，移動互聯時代，線下更聚焦場景化，更多的創新乃至顛覆也都是在這個基礎上發生。個人理解，真正的O2O是依托網絡對實體場景的進駐，是對實體場景的格式化，而不是簡單的嵌入。

最近有一款手游特別火，名字叫“口袋妖怪GO”，它的粉絲不光是青少年，成年人也特別喜歡玩，借助AR技術和GPS定位，玩家只要拿著手機走上街頭，就能通過攝像頭實時拍攝的畫面，發現各種躲藏在現實世界里的小精靈，并通過寵物養成的方式進行游戲。當收集到的精靈達到一定數量之后，還能組隊和其他玩家一起參加比賽。這就是非常典型的把現實中的場景互聯網化，雖然我們想象不到場景互聯網化到底會是怎樣一種未來，但可以肯定的是，這個趨勢孕育著巨量級別的市場，無論零售業還是服務業，各種業態都會有著巨大的機會，O2O的概念注定會被逐漸淘汰。

前面講的兩個規則帶有一定的行業普適性，不一定完全適合零售業。第三個規則的針對性就很強了，是我所熟悉的零售行業，這個規則叫全渠道的業態變革。

什么叫零售業態？以蘇寧為例，我們從事商品經營，隨著商品日趨豐富，在經營過程中按照不同的消費需求和商品的類目而形成的不同經營方式。服務歸為百貨，吃的放到超市，還有家電3C等等的專業店、專賣店。過去在實體中做這些零售業態的時候，基本上是兩個維度的區分，第一個是專業性，第二個是地區市場，也就是按照城市的級別進行區分，這是零售業過去在業態渠道的劃分方式。

現在零售業面臨一個問題，相較于以往的傳統渠道，現在又多了個互聯網渠道。如果再按照原來的業態進行劃分，我們就很難說清楚蘇寧易購到底是什么業態，更難對它進行市場劃分，到底是一級市場，二級市場，還是什么？這時我們就要適應移動互聯時代，從渠道上進行新的業態創新。這種業態創新將會在未來的幾年里對所有的實體零售產生顛覆性的、革命性的變化，我說不出變化的最終結果會是什么，但是在這里我可以跟大家分享幾個維度的思考，我們一起設想未來的零售業態會朝什么方向變化。

有四個維度。第一，今后渠道的互聯網化一定要考慮體驗，這其中，一方面要考慮到虛擬現實，另一方面也需要考慮到“虛中有實”，就行我剛才提到的《口袋妖怪GO》那個游戲，把虛擬情境放到現實場景中。現在一講媒體，大家除了想到紙媒之外還會想到新媒體，當虛擬現實的技術越來越普及的時候，相信報紙會重新迎來春天。

第二，從保鮮的角度來看，既然零售渠道是流通的終極環節，為什么不能走直銷模式？在流通中每增加一個環節，對商品的品質、新鮮度、質量等都會產生非常大的影響。所以說渠道的便利無疑將引導零售業對業態的重新劃分。我認為一號店做的很不錯，甚至是非常好的一個業態，但它為什么做不下去了？因為它在產品策略上出了問題，就是這種業態解決不了商品的保鮮度這一痛點。如果放在一個更大的平臺中間作為引流，減少物流壓力和運營成本，只體現輔助的價值，一號店是完全可以生存的。

第三就是渠道響應度的問題。消費者從下單開始，多長時間能夠享受到商品和服務，這種響應度實際上也決定了渠道業態變化的方向。

第四是是渠道成本。在這幾年的轉型過程中，蘇寧遇到了很大挑戰，一方面是我們不斷學習、自我革新，不僅包括業務領域創新、商業模式演進，還包括組織架構調整、企業文化創新與管理方式的轉變，這是來自內部的挑戰。

蘇寧轉型更主要的挑戰是來自外部的競爭，除了原來的老對手，移動互聯時代背景下，市場上還出現了持續的無序競爭，加大了我們轉型的難度。比如很多創業者采取了補貼消費的一個模式，這在很大程度上掩蓋了一種商業模式本身的生存軌跡，為什么到今天很多獨角獸公司開始出問題了？原因很簡單，就是資本的接續力量，或者是游戲規則發生變化了，開始考慮盈利了，這時候虛胖的企業就會出問題。

零售業為什么在資本市場上沒有能力全面跟進補貼消費？因為零售業的種類和商品數量太多了，你是沒辦法去跟的，所以說零售業態的創新在很大程度上一定要考慮自身的盈利能力以及自身的成本。

最后說兩點建議。第一，所有的零售企業，不管你自己做不做全渠道，做不做全品類，無論你是哪種業態，一定和全渠道進行融合，要把以自己當做是全渠道的一個組成部分。第二，在移動互聯網時代，零售渠道的變革實際上始終還是要抓住三個最根本的東西，就是做最合適的商品，提供最合適的服務，鎖定最合適的顧客。未來，所有的業態變革會回到這個問題上，這是移動互聯時代零售業態的大勢。

（摘編自孫為民7月15日在鈦媒體MIIC2016移動互聯網大會上的發言）