聯(lián)商網(wǎng)前言：沒(méi)有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)，也沒(méi)有永遠(yuǎn)卓越的公司，決定企業(yè)和行業(yè)興衰的關(guān)鍵因素在于價(jià)值創(chuàng)新，即為顧客提供創(chuàng)新的價(jià)值。因此，在新零售實(shí)體店價(jià)值重估的背景下，《新零售卓越店長(zhǎng)系列》的意義不僅在于為企業(yè)贏得快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)，更重要的意義在于幫助企業(yè)打造在消費(fèi)者心目中的品牌忠誠(chéng)度。

為了幫助門(mén)店重新構(gòu)建顧客價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，打破差異化和低成本之間的替代關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，《新零售卓越店長(zhǎng)系列》將從四個(gè)核心問(wèn)題對(duì)現(xiàn)有行業(yè)的管理邏輯和商業(yè)模式提出挑戰(zhàn)：

1、哪些店長(zhǎng)工作應(yīng)該被剔除？

2、哪些店長(zhǎng)工作應(yīng)該被壓縮？

3、哪些店長(zhǎng)工作應(yīng)該被加強(qiáng)？

4、哪些店長(zhǎng)工作應(yīng)該被創(chuàng)新？

這四個(gè)問(wèn)題將幫助我們系統(tǒng)地探索和超越現(xiàn)有門(mén)店管理認(rèn)知的邊界，重組消費(fèi)者價(jià)值因素，向消費(fèi)者提供全新的購(gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)又將成本結(jié)構(gòu)保持在低水平，獲取較高的利潤(rùn)。

為了讓廣大讀者朋友能夠系統(tǒng)地獲取和閱讀《新零售卓越店長(zhǎng)系列》文章，筆者將以專欄連載的方式發(fā)表于聯(lián)商網(wǎng)《店長(zhǎng)》，敬請(qǐng)期待。

一、沒(méi)有新型店長(zhǎng)，新零售就等于零

目前是一個(gè)變革的時(shí)代，是一個(gè)商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的時(shí)代。許多新零售理念在顛覆傳統(tǒng)的零售理念，許多新零售模式在顛覆傳統(tǒng)的零售模式，許多新技術(shù)手段也在改變傳統(tǒng)的零售管理模式，但是卻很少有人去思考和關(guān)注：如何培養(yǎng)新零售時(shí)代下的新型優(yōu)秀店長(zhǎng)？

在過(guò)去，電商與實(shí)體零售是對(duì)立的；如今，新零售將二者進(jìn)行融合。要融合，就離不開(kāi)實(shí)體店；要做好實(shí)體店，店長(zhǎng)的培養(yǎng)就必不可少。沒(méi)有新型店長(zhǎng)，新零售就等于零。

筆者認(rèn)為，實(shí)體店很有發(fā)展?jié)摿Γ珎鹘y(tǒng)的零售方式必須轉(zhuǎn)型升級(jí)。電商憑借渠道優(yōu)勢(shì)迅猛發(fā)展后，需要對(duì)接實(shí)體店加深消費(fèi)者對(duì)線下商品體驗(yàn)的認(rèn)可。無(wú)論是電商還是實(shí)體，增加展示和體驗(yàn)的特色，都是贏得先機(jī)的關(guān)鍵。但是，如果沒(méi)有新型店長(zhǎng)的推動(dòng)，這個(gè)先機(jī)就難以掌控。只有在新型店長(zhǎng)的推動(dòng)下，企業(yè)以實(shí)體門(mén)店、電子商務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過(guò)融合線上線下，實(shí)現(xiàn)商品、會(huì)員、交易、營(yíng)銷(xiāo)等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無(wú)縫化體驗(yàn)的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)店長(zhǎng)，要把一個(gè)門(mén)店管理好，在過(guò)去，只要店長(zhǎng)的心態(tài)好、積極努力地工作，基本上這個(gè)店長(zhǎng)就是優(yōu)秀店長(zhǎng)。但是今天不行，因?yàn)槿缃竦钠髽I(yè)和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化。因此，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，店長(zhǎng)必須先轉(zhuǎn)型。那么，作為新零售下的新型店長(zhǎng)該如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型呢？

二、新型店長(zhǎng)必須清晰認(rèn)知新零售

什么是新零售？從本質(zhì)上來(lái)講，新零售是線上和線下的融合，但是有很多人把新零售認(rèn)為是O2O，O2O的解釋是要么線上到線下，要么線下到線上。但實(shí)際上新零售不是O2O，O2O還是一種割裂的狀態(tài)，新零售的本質(zhì)是O加O，是融合，或者說(shuō)O乘以O(shè)。店長(zhǎng)要真正理解這個(gè)線上和線下的融合，就必須要清晰了解線上與線下到底有什么區(qū)別，這樣融合起來(lái)才能取長(zhǎng)補(bǔ)短。

線上和線下的區(qū)別主要有：

1、商品和店鋪的順序區(qū)別

線下是先進(jìn)入門(mén)店，再看到商品；而線上是先看到商品再進(jìn)店，或者連這個(gè)店鋪首頁(yè)都沒(méi)有去逛就直接購(gòu)買(mǎi)。所以這個(gè)順序跟線下是相反的。這就告訴我們：線下的競(jìng)爭(zhēng)首先是店鋪和店鋪的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)了店才有商品的競(jìng)爭(zhēng)。而線上的競(jìng)爭(zhēng)，首先是寶貝之間的競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)我們看到的商品最多就是看前幾頁(yè)，后面的根本就不看，連展示的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

2、瀏覽效率的區(qū)別

瀏覽的效率變了，線下的瀏覽比如說(shuō)你進(jìn)入到一個(gè)門(mén)店，你可以幾秒鐘就把這個(gè)店內(nèi)的上千個(gè)寶貝看個(gè)一目了然，而手機(jī)端一屏只有幾個(gè)寶貝，瀏覽的效率比較低，人們停留的時(shí)間更短，跳轉(zhuǎn)會(huì)更高。這就要求我們做線上商品，一定要不斷的精選寶貝，圖片一定要做的足夠好。

3、客服和導(dǎo)購(gòu)的區(qū)別

線下我們叫導(dǎo)購(gòu)，線上一般叫客服。線下是主動(dòng)型的，但線上是被動(dòng)型的，你問(wèn)什么他答什么，你不問(wèn)他也不會(huì)搭理你。所以線下推銷(xiāo)的意味比較濃，從能力上來(lái)說(shuō)，線下導(dǎo)購(gòu)的能力大大高于線上的客服。

4、購(gòu)買(mǎi)決策因素的區(qū)別

線下購(gòu)買(mǎi)大多是群體購(gòu)買(mǎi)，尤其女孩子喜歡好幾個(gè)人一起逛，而線上的購(gòu)物，都是一個(gè)人拿著自己的手機(jī)在獨(dú)立購(gòu)買(mǎi)，所以它的購(gòu)買(mǎi)決策也不一樣。比如在線下購(gòu)買(mǎi)，尤其是給小孩買(mǎi)東西，你要分清誰(shuí)是主導(dǎo)者，誰(shuí)是掏錢(qián)包的，誰(shuí)是影響者，導(dǎo)購(gòu)要著重關(guān)注那個(gè)關(guān)鍵人。

5、跳轉(zhuǎn)成本的區(qū)別

比如你在線下逛了一個(gè)店，這個(gè)店的體驗(yàn)不好，寶貝不好，你想到別的地方逛一逛，但是別的店又很遠(yuǎn)，所以一個(gè)下午也逛不了幾個(gè)店。但是線上呢，如果寶貝不好，就快速的跳轉(zhuǎn)，也就是一個(gè)鼠標(biāo)的事。所以線上的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，線下這一塊雖然沒(méi)有快速跳轉(zhuǎn)，但是要求線下的導(dǎo)購(gòu)要特別關(guān)注人的情緒，要察言觀色。

6、最核心的區(qū)別

線上有全數(shù)字、全過(guò)程的畫(huà)像，而線下沒(méi)有數(shù)字化。線下最多的數(shù)字就是結(jié)果化的數(shù)字，比如說(shuō)今天賣(mài)了多少銷(xiāo)售額。所以很多傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化管理只有結(jié)果而沒(méi)有全過(guò)程，尤其是沒(méi)有基于用戶行為的全數(shù)字的過(guò)程。線上我們知道今天來(lái)了多少訪客，知道是男是女，大概年齡，他們看了什么寶貝，在頁(yè)面停留多長(zhǎng)時(shí)間，點(diǎn)擊了多少次，他們是搜索過(guò)來(lái)的還通過(guò)直通車(chē)，他們有沒(méi)有參加活動(dòng)等等，所有的數(shù)據(jù)全部都有。這些數(shù)據(jù)給我們的決策提供了很好的依據(jù)，所有的角色都可以數(shù)字化。但是線下全部都是中空地帶，所以現(xiàn)在新零售要做的就是把線下全部數(shù)字化，這是真正的目的，這樣才能做到線上線下的完美融合。

三、新零售下的店長(zhǎng)轉(zhuǎn)型

面對(duì)以上這些線上與線下的區(qū)別和新的變化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實(shí)時(shí)做出相應(yīng)的變革和調(diào)整，店長(zhǎng)必須先轉(zhuǎn)型。具體的轉(zhuǎn)型方向是：

1、既等客上門(mén)，更主動(dòng)鏈接顧客

傳統(tǒng)零售基本是一種等客上門(mén)的零售模式，以往做零售的理念基本都是這樣，選址開(kāi)店后就是等客上門(mén)。當(dāng)然，也通過(guò)把商品做好，把服務(wù)、口碑做好吸引顧客。但是到底能不能把顧客吸引來(lái)可能就是一個(gè)未知數(shù)了。在以往的環(huán)境下，顧客屬于企業(yè)的外部因素，是企業(yè)無(wú)法掌控的要素，包括一直從商品短缺時(shí)代走過(guò)來(lái)的零售商業(yè)，始終把商品看的最重，大家始終認(rèn)為商品才是最重要的，只要把商品做好了，服務(wù)、口碑做好了就能吸引顧客到店。在以往的環(huán)境下，零售店也沒(méi)有更有效的鏈接顧客的工具，只能靠商品組織的更好一點(diǎn)、價(jià)格更低一點(diǎn)、服務(wù)更優(yōu)一點(diǎn)去吸引顧客到店。所以在以往的時(shí)代，零售店與顧客之間的關(guān)系是很弱的，是非常松散的。

但是，在當(dāng)前商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境下，在消費(fèi)者的訴求發(fā)生變化的環(huán)境下，在信息不對(duì)稱被逐步打破的環(huán)境下，在服務(wù)大家都做得一樣好的前提下，企業(yè)已經(jīng)很難樹(shù)立你的商品優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)單靠商品、價(jià)格、服務(wù)吸引顧客到店已經(jīng)非常困難了，也或者說(shuō)已經(jīng)不夠了。

當(dāng)前，一個(gè)非常重要的因素就是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的鏈接已經(jīng)改變了以往零售店與顧客之間的關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，已經(jīng)為零售企業(yè)提供了可以實(shí)現(xiàn)鏈接顧客，可以通過(guò)連接產(chǎn)生對(duì)顧客的更大影響，可以通過(guò)這種影響形成一種新的與顧客關(guān)系的可能。也就是把以往零售店與顧客之間沒(méi)有鏈接，變成了可以實(shí)時(shí)鏈接，由弱關(guān)系可以變成為一種強(qiáng)關(guān)系。并且隨著零售競(jìng)爭(zhēng)的加劇，顧客資源已經(jīng)成為一種稀缺資源。當(dāng)前零售店最嚴(yán)重的問(wèn)題就是來(lái)客數(shù)的急劇下滑，如果不能有效解決這一問(wèn)題，零售店可能面臨嚴(yán)重問(wèn)題。

因此，面對(duì)當(dāng)前零售店來(lái)客數(shù)急劇下滑的問(wèn)題，特別是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)帶來(lái)的重要的連接手段，店長(zhǎng)迫切需要改變以往的零售理念，由被動(dòng)等客上門(mén)，與顧客之間沒(méi)有鏈接，盡快變成為主動(dòng)鏈接顧客，主動(dòng)用互聯(lián)網(wǎng)的手段去鏈接顧客，通過(guò)鏈接把與顧客之間的弱關(guān)系變成為一種強(qiáng)關(guān)系。這是店長(zhǎng)當(dāng)前需要盡快轉(zhuǎn)換的一種新零售理念。鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺(tái)已經(jīng)很多，但是需要企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際做好選擇，做好深度挖掘。鏈接顧客一定是在顛覆傳統(tǒng)的零售理念、模式，需要重構(gòu)一種新的零售理念、模式。

2、既關(guān)注共性需求，又關(guān)注個(gè)性需求

長(zhǎng)期以來(lái)，零售店一般是以關(guān)注顧客共性需求來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)策略，我們也會(huì)把顧客按照一些共有的標(biāo)簽，做出一些細(xì)分。譬如區(qū)分男女的需求差別，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。這種對(duì)顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎(chǔ)上的。即便是我們按照相關(guān)的標(biāo)簽，做了一些細(xì)分，也是在考慮的是滿足這一群人的共性需求。

其實(shí)對(duì)每一個(gè)人來(lái)講，他既有共性需求，同時(shí)他還有非常強(qiáng)烈的個(gè)性需求。他既期望他的共性需求得到滿足，他更期望他的個(gè)性需求得到更好的滿足。可能從一些方面來(lái)講，真正能打動(dòng)他的、感動(dòng)他的是他的個(gè)性需求得到的滿足。因?yàn)樗膫�(gè)性需求得到滿足，可能他會(huì)認(rèn)為他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此，在當(dāng)前的消費(fèi)需求環(huán)境下，滿足顧客的個(gè)性需求，更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環(huán)境下，人們的需求已經(jīng)升級(jí)到尊重的需求。

所以，零售店需要由滿足共性需求的時(shí)期，升級(jí)到研究、滿足個(gè)性需求的時(shí)期。這可能是當(dāng)前主要的消費(fèi)訴求點(diǎn)。

當(dāng)然，滿足個(gè)性化的需求說(shuō)復(fù)雜也會(huì)很復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也會(huì)很簡(jiǎn)單。說(shuō)復(fù)雜可能每一個(gè)人都會(huì)有不同的個(gè)性化，對(duì)尊重的理解也會(huì)有很大的差異。說(shuō)簡(jiǎn)單可能每個(gè)人對(duì)被理解、被尊重可能就是一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，可能就是一句話、一個(gè)表情、一個(gè)行為、一個(gè)語(yǔ)言、一個(gè)場(chǎng)景就有可能被打動(dòng)。類(lèi)似于江小白，就是用了一些相對(duì)簡(jiǎn)單、但是能夠有效的手段，打動(dòng)了他的目標(biāo)消費(fèi)者。海底撈也是用了一些很細(xì)小的動(dòng)作，但是卻深深打動(dòng)了他的目標(biāo)消費(fèi)者。

由研究共性需求、滿足共性需求的零售，到研究個(gè)性需求、滿足個(gè)性需求的零售變革，這是零售理念的重要變革，是必須要進(jìn)行的重大變革。如何用一些有效的手段，去打動(dòng)每一個(gè)個(gè)體，是當(dāng)前及未來(lái)店長(zhǎng)在營(yíng)銷(xiāo)方面必須要去做深度研究的課題。

3、優(yōu)化傳統(tǒng)的品類(lèi)管理模式，注重重構(gòu)場(chǎng)景化方案模式

傳統(tǒng)的零售商品管理一直是品類(lèi)管理模式。我們的商品分類(lèi)是：生鮮、日配、糧油、調(diào)味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等；我們講究的品類(lèi)策略是目標(biāo)性品類(lèi)、常規(guī)性品類(lèi)、補(bǔ)充性品類(lèi)等等；基本聚焦的就是商品本身。這種品類(lèi)管理的模式，適合于以往的零售時(shí)期。這種品類(lèi)管理的零售模式是完全站在企業(yè)自身的角度，方便于企業(yè)自身的商品管理。

但是在當(dāng)前的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，面對(duì)商品極大豐富的零售市場(chǎng)環(huán)境，這種品類(lèi)管理理念、模式可能已經(jīng)不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。當(dāng)前的顧客購(gòu)買(mǎi)，已經(jīng)在逐步由買(mǎi)商品轉(zhuǎn)向需求生活方式。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式。再者當(dāng)前商品極大豐富，各種品牌、各種品類(lèi)，面對(duì)如此多的商品環(huán)境，消費(fèi)者對(duì)很多商品、品類(lèi)無(wú)法選擇。

所以，面對(duì)新的環(huán)境，當(dāng)前店長(zhǎng)迫切需要由以往的品類(lèi)管理理念、模式，轉(zhuǎn)向圍繞目標(biāo)消費(fèi)者的生活，構(gòu)建一種場(chǎng)景化的新的零售模式。

所謂場(chǎng)景化，就是建立在對(duì)目標(biāo)顧客生活深度洞察的基礎(chǔ)上，按照目標(biāo)消費(fèi)者的日常生活場(chǎng)景，在門(mén)店搭建起若干個(gè)生活場(chǎng)景區(qū)，把門(mén)店做成對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者的生活場(chǎng)景，打破以往的品類(lèi)模式，使門(mén)店更好的吻合消費(fèi)者的生活需求，使消費(fèi)者找到更好的感覺(jué)。在目前，這種場(chǎng)景化的模式，可能會(huì)更好的打動(dòng)消費(fèi)者，使消費(fèi)者找到生活的感覺(jué)，觸發(fā)他的需求動(dòng)機(jī)，可以把更多的商品與其生活場(chǎng)景緊密關(guān)聯(lián)，使商品體現(xiàn)出更好的價(jià)值。

4、不只做到店模式，還要做全渠道模式

其實(shí)這已經(jīng)是一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題了，不是你需要做還是不需要做的問(wèn)題，是顧客需要了，你不做，別人做，他就會(huì)去選擇別人。當(dāng)前，到家零售已經(jīng)占據(jù)社會(huì)商品零售總額的20％以上，并一直在呈快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。外賣(mài)模式更是增速迅猛，17年的增長(zhǎng)速度更是達(dá)到了將近70％，注冊(cè)用戶將近4個(gè)億，今年的外賣(mài)總量預(yù)計(jì)將要突破2300億。

特別重要的是，外賣(mài)模式切入了一個(gè)非常大的場(chǎng)景，非正餐時(shí)間場(chǎng)景，加班、下午茶、惡劣天氣等等，這些場(chǎng)景，正是當(dāng)前零售企業(yè)特別需要的場(chǎng)景。到家、外賣(mài)怎么做，要看企業(yè)自己的選擇，是自己做，還是借助第三方平臺(tái)。目前，零售店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經(jīng)不是可選擇可不選擇的問(wèn)題，而是必須要做的問(wèn)題。因此，這就要求新零售下的新型店長(zhǎng)不僅要會(huì)做到店模式，還要會(huì)做全渠道模式。

（文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 云棲居士，本文來(lái)自聯(lián)商網(wǎng)《店長(zhǎng)》2018年7月刊，禁止轉(zhuǎn)載！）