企業增收、企業財務最大的敵人是誰？常見的答案有競爭對手、計劃與創新雙缺失的研發、制定錯誤戰略的高管以及落后的技術、崩壞的市場關系等，對此我們深入觀察就能發現，這類問題屬沉于冰山下的隱疾，也是老生常談但卻無法解決的“致命亞健康”，它只會將企業慢慢拖死而不是直接害死。

比如給某企業一億人民幣，假定老板制定了錯誤的戰略，但要將這筆錢花完，過程總得耗費一定的時間，總之，錢不會瞬間就沒了。

錢除了可以被花沒了，它還能怎么沒？我們來看兩個案例：

2019年8月1日，被問及資金問題，大族激光董事長在央視財經頻道接受采訪時發言，“你是什么角色？你有什么資格來質問我？這個是我們自己的資金，我當然有權利做任何經營決策，你管我那么多？”次日，大族激光單日市值蒸發25億元。

海瀾之家董事長周建平在2019年股東大會面對股東質疑強硬回復，“你功課都沒有做足就來提問，我勸你還是不要浪費大家時間，早點結束去吃午飯”，到如今，海瀾之家的股價掉了不止100個億。

即使非上市公司，高管的言論有時候也會引發一場災難，近日的“不配吃西貝”事件就是一個鮮明的案例，有些人可能會覺得西貝有些冤屈，畢竟楚學友已經離職數月，再加上其言論也只是發“學習了”這三個字以及兩個奇怪的表情，但是，如果公眾人物連控制自己發言的能力都沒有，連對自己發言會引發什么樣的后果都沒能預見，這就是一個值得深思的事情了。

從1998年開始，我國就進入了網絡時代，一人發言天下知的時代背景已整整影響了一代人，但是今天為什么大多公眾人物、企業高管還是沒能認清當下的時代實際？

在筷玩思維看來，企業高管們頻頻發表“弱智言論”的背后隱藏著什么樣的問題？這其實更值得深入關注和探討。

從諸多高管翻車的案例來看關于“弱智言論”的三大指向

最近這幾天，西貝的微博下方都還有消費者發表“抵制西貝/不配吃西貝”等的調侃言論，也有網友認為，楚學友已離職且無法代表西貝是事實，但曾經拿著西貝高管的高薪卻做出了坑西貝一把的事情，這就難以理解了。

早在之前，當所有網民都在批判996的時候，賈國龍卻公然表示自己公司是715、白加黑、夜總會，其主動給996肯定了一把。這不禁讓人疑惑，難道高管們什么都會、就是好好說話永遠學不會么？

2020年11月21日，小米高管發言“小米認為未來的天下是得屌絲者得天下、得年輕人得天下”。25日，該高管辭職并發布道歉信。有趣的是，這句話的原創實則屬于雷軍，小米創始人雷軍在2013年接受采訪也曾提到過“得屌絲者得天下，我靠紅米手機得天下”。

2013年之后，雷軍不再提屌絲一詞，而內部高管卻又故地重游、故態重表，問題不在于雷軍而在于高管發布創始人言論時忽略了亞文化遷移的實際，過去的屌絲是精神自嘲，當下屌絲一詞早成了貶義詞。

PS：亞文化遷移指的是同樣一個詞隨著使用次數、使用人群、使用背景等在時間尺度下的變化而發生了一定的定義變化/用法變化，多用于哲學探討、科學探討等，有時候也發于日常場景，比如過去的小壞蛋是貶義詞，當下的小壞蛋就成了偏褒義類形容詞，有些場景還有打情罵俏或者親密關系的韻味。

需要注意的是，如果是學術術語的(亞)文化遷移，隨著理論研究和實踐也會改變原有詞的話語指向，比如膽固醇、糖等。

早前的網紅品牌“一籠小確幸”的公關能力以及市場態度也不太及格，當顧客在公開渠道說明自己食物中毒時，品牌方的回應顧左右而言他，將食品安全中毒問題說成了口味問題，面對顧客的進一步追問，品牌方卻又撇清責任并對顧客要求的食藥監介入毫無反應。直到市場監督真的介入調查并強制關停部分門店，創始人沉默了三天才做回應，但這時已對大局扭轉無任何意義。

華與華還曾經在公開渠道表示，“西貝如果客單價下降，哪里還有我華與華的錢賺？哪還有‘I love 莜’？”，這句話從交易的角度看是沒有問題的，但問題就在于顧客憑什么要為企業的自消費行為買單？

在呷哺呷哺公司，除了接連被曝出的內部貪腐事件，對于食品安全的老鼠門事件，呷哺呷哺早期也是采取了沉默措施，之后的微博聲明也以撇清責任為主，在危機面前的不作為、不處理態度折射了一個企業市場能力的缺失。

PS：呷哺呷哺聲明內容為：“初步排除因菜品出餐操作不規范或餐廳環境污染造成老鼠進入的可能。目前此事件市場監督管理局已介入，尚在調查之中”。但不出3日，該聲明被主動刪除，呷哺呷哺公關部表示“刪除聲明是和顧客雙方協商的結果，希望事情不要繼續發酵下去，目前呷哺呷哺和顧客還處于繼續協商的過程中”。

當媒體記者追問何時能給顧客、公眾一個交代時，對方表示“具體還不清楚”。

到此，我們小結一下，關于“弱智言論”有三種理解：一是說錯話，不該說話時主動說錯話，讓企業產生了自危機；二是亂說話，該說正話時亂說話，張冠李戴、顧左右而言他，讓企業處于被動的境地；三是不會說話，該說話時卻偏偏不說話，試圖以沉默蒙混過關，導致企業信譽一敗涂地，也失去了最佳的說話時機。

等問題鬧大再來道歉，還是提前解決問題？高管們為何獨愛前者？

企業本來好好的，高管們一亂說話，危機就自己來了；企業本來沒有問題，高管亂說話，好的也變成壞的；企業遇到了問題，等著高管發話解決，但高管們偏偏傲慢采取拖字訣，該說話時故做高深，該自我解決時又讓市場自我醞釀，最終真正說話時已無足輕重了。

我們當下時代最大的改變之一在于自組織的重要性被拔高了，大多的危機基本都是企業自找的；大多企業的消亡基本都是企業自我推動的。

假如說話是一種公關，那么在當今時代環境下，與其強調危機公關的能力，倒不如強調不讓危機發生的能力。

比如一籠小確幸的沙門氏菌中毒，又比如呷哺呷哺的老鼠門，如果在事件發生時門店能好好聆聽顧客意見、妥善處理，真正第一時間溝通并反思自我的流程，想必也不會發生后面的事情(事實上，門店方大多沒有這樣的權限和能力，高管更沒有這樣的覺悟，更不給下方傳達信息的機會)。

大多企業都是在源頭時對星星之火既瞧不起更看不上，但在燎原之火時卻又自亂陣腳，何必呢？

高管們拿著高薪，坐在離門店極其遙遠的辦公室，他們幾乎從不下到門店去體驗，鮮有與門店的服務員、廚師、店長同吃同住，又幾乎從不去給顧客端盤子，也根本不懂得顧客的情緒如何安撫及安撫的必要性。

如果只是等問題無法解決再來想方案，最終基本于事無補。就像呷哺呷哺公關在問題爆發后記者采訪時說的“具體還不清楚”，就像一籠小確幸在事故后說的“不要成為樂見網紅倒閉的人”。

在源頭只需付一萬元時不處理，非要等到這一萬元變成一百萬甚至幾千萬時才出來做道歉的復讀機，這樣的高管、創始人還不如早早下課，把位置讓給會處理問題的人，說不定企業還能活的長久些。

在企業的發展方面，好的創始人、好的高管能給企業帶來飛速的增長，但反過來說，企業創始人、高管傲慢的狼虎之詞帶來的破壞力卻更為驚人。

邁瑞醫療董秘李文楣在股東大會上對小股東不滿，“你們散戶只有100股，也來參加股東大會，不知是何居心”，最終這句話的代價是47億元(單日跌幅2.62%)。

2013年，微軟宣布CEO鮑爾默即將退休，公告當日的股票居然創下了四年來單日最大漲幅，高管們有時候一句正話或者錯話的價格比他在位做的所有事情更有沖擊力。

餐飲業的上市企業并不多，但亂說話的代價同樣值得衡量，一芳水果茶的臺灣店及股東公開反對一國兩制，之后品牌方的道歉聲明被網友們稱為“兩面三刀”，包括85度C公開支持臺獨分子，之后均被市場抵制。

高管們頻頻不當言論，為何說這并不是高管的問題，更不是人的問題？

大多高管的心態基本是“不求有功，但求無過”。這八個字對于小餐廳們可是深得其法，餐廳在發展的早期，老板手里的錢不多，他們清楚錢從哪里來，也當然非常注重顧客，當餐廳的體量比較小，老板基本每天都和顧客接觸。

當餐廳開了分店，再形成連鎖，老板手里的錢多了，他離顧客(門店)和市場也越來越遠，過去的一個顧客很重要，現在的一百個顧客流失也可能不礙事，反正老板認為自己門店多且品牌大，根本不怕沒客流。

再到有了一眾高管，老板離市場就更遠了，當高管有了下級，甚至能遠程管理店長時，他們對內分層級，來了就是領導巡視，對外也分等級，顧客投訴問題不大時，高管們以對內扣款和處罰了事，這導致門店出事后基層管理多采取隱瞞和拖字訣策略。

當公司體量大了的時候，高層、創始人基本不愿意聽每個顧客的瑣事兒，基層管理怕出事被處罰和批評，也多不將事情上報，更阻礙顧客越級投訴，這導致兩種結果：問題要么被拖沒了、要么被引爆了。

可能在老鼠門面前，基層管理者和高管都認為，不就一只老鼠么，大不了你別來了，再大不了這家店關了，其它店照樣盈利；可能在沙門氏菌中毒面前，門店認為我們都是按流程走的，流程沒有錯，錯也不在于我們，這就是“手術很成功，但病人卻死了”的案例。

如果問題非要等到引爆才重視，如果老板和高管們認為大不了關幾家店，其它店照樣賺錢，那么，要這樣的領導人有何用？

我們要知道的是，這并不是人的問題，即使把在位的高管開了，再來一個新的高管大概率也會出現同樣的問題。這背后的根本在于管理系統出了問題，而非在位的人出了問題。管理系統出了問題，指向也是企業文化的問題。

2020年9月，顧客在狗不理餐廳消費后給了差評，之后狗不理餐廳向警方報警，此消息一出，業內一片嘩然。

人的行為受管理限制，管理的內容受系統驅使，系統之下更是企業文化的思維。所有人的問題根本都是管理的問題，也是企業文化的問題。

覺醒的顧客與監督機制、沉睡的管理系統與企業文化，最終必導致品牌式微

自古以來，顧客給餐廳差評的不止萬萬億，但因差評而報警的可能就狗不理某門店這一家了。差評不能報警嗎？差評當然能報警，甚至顧客說自己中毒了，門店也能報警，但打鐵還需自身硬，把事情拖下去或讓事情僵化得先思考：自己的口碑如何？市場關系如何？粉絲群體多少？在市場是否有競爭力？食品安全、品牌公關是否做到了頂級……

我們還要有一個新的認知：在非壟斷行業，市場經濟下并無絕對的強勢品牌。

喜茶、海底撈等早已是品類前三(或者首位)，但面對顧客的情緒，它們該道歉還是得道歉，平時該和顧客互動還是得和顧客互動。顧客今天再喜歡你、你門店隊伍排得再長，一旦顧客不開心了，他們立刻就可以轉到別的門店消費。

沒有了A品牌，還有其它同類，甚至還有更優質的B/C/D等可以選擇，喜茶深諳此道，海底撈也深明這樣的大義，所以，他們該溝通還是得溝通、該認慫還是得認慫，顧客是給錢的，品牌是收錢的，兩方鏈接關系的主動權實則在于顧客方。

品牌依賴顧客的主動權而存活，顧客掌握自己的主動權和信息權消費，這樣的環境我們可以稱之為“顧客的覺醒”。

從市場行為來看，覺醒的顧客的主動消費權集中投射到覺醒的品牌上，覺醒的品牌與覺醒的顧客門當戶對，覺醒的品牌方吸引并照顧了顧客的情緒，網紅品牌才由此誕生了(網紅品牌的邏輯不在于營銷和美學，而在于文化控制)。

企業方要有顧客決定了自己未來的這一覺悟，而在這樣的新時代氛圍下，如何評估高管是否稱職，這就得看高管與顧客關系的運營能力及重視度了。

在市場競爭的后期，越是競爭殘酷，越要懂顧客，顧客背后有兩個要素，其一是市場動向，其二是資金來源，有了優質的主客關系，也就有了優質的市場地位和雄厚的資金資源，難道這不是高管們、創始人們應該做的事情么？

或許在未來，行業會在門店督導之外增加一個首席顧客溝通官的新崗位，讓高管走出辦公室、走到顧客面前，可能這才是真正的管理改革，唯有如此，行業內的弱智言論才可能真正少一些。