百安居中國總裁衛哲：無IT技術革命就無規模
來源：
聯商網
2005-01-24 09:32
從百安居的角度看，股權開放的影響最小，因為百安居無論是現在的合資還是未來的獨資，基本均由百安居的力量主導，如零售業務的管理等。地域開放的意義比較大，未來我們將會在一些經濟比較發達且進入成本較低的城市加大投資力度。開店數量的意義最大，取消對每個城市的開店數量的限制對于以連鎖為核心競爭力的連鎖企業意義重大。未來連鎖的關鍵不在于全國連鎖，而是在于一個區域內的連鎖。因為在30個省會城市開30家店，和在3個城市每個城市開10家店的回報率，是完全不一樣的。
當然，外資不會馬上進入二、三級城市，也不會馬上開大量的店。因為外資零售企業的投資成本和經營成本都要高于內資企業。例如外資企業在IT方面的投資就要大于內資企業，還有對建筑標準要求較高、人員成本較高等，都需要有更高的銷售額來支撐。另外，外資對上海、北京等中心城市相對了解，但進入二、三線城市又會有一個重新認識的過程。
對于連鎖企業來說，數量擴張固然重要，但質量更重要。因此，外商在現金流、物流、信息流、人才流方面的四大優勢，也需要逐漸培養。外資在這四大方面的優勢基本反映在后臺，而不是在前臺。怎么促銷、怎樣在門口跳舞把人吸引來，屬于前臺的能力，本土企業搞得很不錯。不過，競爭力的關鍵是看后臺。
在現金流方面，外資企業的資金實力比較充足，國內企業現金流有時會中斷。這并不是由于實力問題，而是國內企業的很多資金沒有用在零售發展上，而是用在別的地方，如搞房地產、炒股票等等。在物流方面，物流對零售的重要性不言而喻。而信息流更值得關注，是什么造就了沃爾瑪這樣的企業，有人說是物流，我認為是信息流和電腦技術。
沒有IT技術革命，我們商場不可能有1萬平米這么大，不可能在1萬平米的商場里有5萬多種商品。當企業只能靠手工統計進銷存時，最多只能統計幾百種商品，不可能做到幾萬甚至幾十萬種。所以，先有20多年前的IT技術革命，才有大賣場的概念。在這之前不是沒人想到，是想到了做不到，技術進步使之成為可能。
相對而言，國內企業可能有一種高速擴張的急躁，對前臺非常重視，而不愿意花很多精力在后臺。要想擁有強大的后臺優勢，首先是戰略上必須重視，解決后臺問題的方法并沒有什么秘密可言。
外資企業即使有“四個流”的優勢，但它們的成熟也需要時間。比如百安居的開店速度是逐漸提高的，其中很重要的原因就是培育外部條件成熟。如培育人才流，我們把一個員工培養成店長，要花三五年的時間，他每次上一個臺階，都要花一到兩年的時間，每兩年我們會有一批新的干部儲備成熟。我們還需要時間使供應商的物流體系得到進一步的完善。
本土供應商需要在四個方面改進：一是能不能從規模上跟上外資企業的高速發展；二是本土供應商的持續性的質量控制；三是創新能力；四是售后服務。這些改進中有相當部分，需要供應商在信息技術和物流技術的使用上和我們同步。
限制外資企業開店速度的因素，除了內外部環境需要培育外，外資更看中的是質量，最關鍵的是選址。至今，百安居在建材連鎖中的店面數量不是全國第一，但是我們的經營質量很好。具體表現在我們單店的銷售額是我們同行平均水平的一倍，每平米的銷售額是同行的一倍以上，百安居今年的利潤是我們這個行業所有其他同行利潤的總和。
明年，百安居在中國開店數量要超過在英國的店，未來五年集團的投資40%將放在中國，因為中國是全球增長速度最快的國家。沃爾瑪的負責人曾經說，中國是全球除美國以外，唯一能將銷售額做到一千億美元的國家。我們也認為，中國是全球第二大的建材市場。我們預計2008年在中國開店達到80個的時候，我們僅占中國整個市場銷售額的4%。我們在中國不僅是考慮在零售領域，我們每年在中國的采購出口也占了相當的地位。去年就出口了10億美元，今年可能達到13億美元。
什么時候是連鎖零售業擴張的終點？我認為至少在未來20年是看不到的。現在這個階段，只是一個市場競爭的初級階段。2004年12月11日之后，我們希望看到內資外資企業在一個更加平等的舞臺上競爭，都受到公平商業規則的控制和管理。 (作者為百安居中國公司總裁衛哲)
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