個人簡介
　　姓名：筱煥超
　　年齡：55歲
　　籍貫：慈溪
　　職位：浙江華潤慈客隆超市有限公司董事長
　　　　　寧波華潤萬家有限公司董事長
　　地址：慈溪市滸山街道滸山路78號
　　開業時間：1998年

　　筱煥超當然比不上李嘉誠，但他卻是我見過的最像李嘉誠的成功人士之一。
   
　　李嘉誠少年貧寒，以賣塑料花起家；筱煥超出生貧苦家庭，在理發店當伙計出身。
   
　　如今的李嘉誠已是華人企業家中的楷模、神話，一個從小輟學的潮州小伙憑什么突破一個個發展瓶頸，從他的第一桶金到第一個上市公司，從一個行業到另一個行業，李超人的蛻變是一則傳奇。
   
　　筱煥超由于家庭姐妹較多，生活艱難，小學畢業后就去學手藝。但他很快放棄了當時月收入上百元的理發工作，因為覺得時間不屬于自己，心里著急，而進入月薪二十幾元的鄉供銷社。直到連續三年獲全縣供銷系統包裝大賽冠軍后調入城區供銷社，憑自己的技能、敬業、勤奮，慢慢贏得了領導和同事的信賴與支持，從營業員到商店負責人。
   
　　1998年底，筱煥超受命創辦慈客隆超市。500萬注冊資本，實際到位200萬左右，但他開出了面積2300平方米的第一家直營店。那是一個乍寒還暖的秋天，光一套海爾冷藏設備就要100萬，更何況還有開店所需的大量商品和貨架等設施。但隨后的事情像奇跡一樣發生了。開業前供應商紛紛送貨上門，并表示售出后再結貨款，沖的就是他二十多年的卓越信譽。直到現在，筱煥超仍為此感慨不已。
   
　　2005年下半年，筱煥超審時度勢、激流勇退，毅然以2.8億的作價把企業賣給了華潤。“短短幾年間，慈客隆從小到大、從弱到強，通過穩健發展，已成為區域零售老大，但隨著消費需求提升、環境改變，市場競爭也日趨激烈。企業必須投入大量資金，加速網點拓展、改善基礎設施、提升購物環境來確保規模效益，隨之也會對資金鏈維護帶來很大風險。如果單靠自身積累，肯定會導致發展緩慢，規模競爭優勢不斷喪失。這既對不起公司，也對不起長期跟隨我的廣大員工。”眼觀全局、心牽事業、情系員工，商人筱煥超的善良和關懷出人意料，儒者筱煥超的形象入木三分。
   
　　海鼎信息股份公司董事長丁玉章講，筱煥超是一位十分平和、言語不多、為人真誠、關心員工、做事負責的企業主，供應商都說和他做生意很放心，誠信是他的美譽。
   
　　很多員工這么評價他們的董事長：他是一位君子，虛懷若谷、為人寬厚；他是一位長者，跟隨他心里踏實；他是一位奇才，隨時迸發出智慧的火花。
   
　　在慈溪當地，很多人都很敬重筱煥超。無論目前是否還在經商，也無論資產已有多大，都說自己是他的徒弟。筱煥超苦笑道，“有好有壞，怕的是一些品質不好的人在外面影響我的聲譽，好的地方是受到他們的尊重。但實際上真正有過拜師儀式的徒弟只有一個。”
   
　　目前慈客隆在日常經營管理中，仍始終堅持著筱煥超倡導的以“商家、消費者、供應商”為核心的“三贏原則”，以及由此衍生出來的以“消費者、供應商、員工”為對象的“三個善待”。
   
　　一年一度在楊梅節舉辦的“經營發展研討會”，是慈客隆出資邀請國內外重點供應商免費相聚的盛會，“我是讓他們來罵我們的”，筱煥超說。

　　跨入豪門
   
　　從開始創辦后的幾年間，慈客隆逐步成長為慈溪、寧波乃至浙江最大的連鎖超市之一，經營業績連續八年躋身全國連鎖業百強行列，連續多年進入全國連鎖超市業50強。在連鎖統一化管理、信息電子化建設，以及“萬村千鄉市場工程”等方面的成熟做法和成功實踐，均在國內同行業中處于相對領先地位。

　　“面臨資金積累緩慢、經營資源相對不足及跨國巨頭步步緊逼等壓力。”筱煥超決定尋求合作。幾經多方接觸、談判和比較，2005年9月20日，慈客隆以2.8億的價格將100%股權轉讓給華潤，至此跨入“華潤豪門”。
   
　　1998年，全國各地的超市名稱中附帶“客隆”兩字的企業數不勝數，京客隆、閩克隆、廣克隆、天克隆、億客隆、常客隆等，動物學界的克隆技術又方興未艾，以致許多人誤以為超市業態也可以像動物克隆一樣可以復制。慈客隆的取名被賦予了更多內涵，對筱煥超來說，“慈客隆”更應該理解為“通過善待客戶（顧客和供應商）來實現生意興隆”。
   
　　現在的慈客隆姓華潤。筱煥超表示，加入華潤以來，企業經營得到了提升，管理得到了改善，發展得到了加速，自己很欣慰。迄今為止，他還為自己當時的決定感到自豪，雖然捏了一把汗，好在成績有目共睹。華潤慈客隆2006年商品銷售13.86億，而凈利潤更達3700萬元。
   
　　并購前后，員工的狀態發生了什么變化？筱煥超說得十分誠懇，“如果這個企業做好了，員工不在你的企業，跑出去了也吃香；但如果企業敗下來，他到另外企業后的身價是會降的。在華潤慈客隆，員工勞動強度和薪酬待遇都嚴格遵照國家與地方的法律法規，許多方面比規定做得還好。”
   
　　華潤沒有派空降兵到慈客隆擔任高管，但大企業對子公司的監控機制卻異常強勁。“資本的力量，”筱煥超笑稱，“合并前所有的工作都是我說了算，我不用向誰匯報。現在要做預算，要等批復，以往的工作習慣與現在的規矩多少會有些抵觸。說實話以前效率更高，報告上來只需要半天時間就可以解決，現在可能要等半個月才有答復。最厲害的是財務管理，每月各種各樣的報表管到你廢紙板箱的收入去向，財務運作實行收支兩條線。”
   
　　對此，筱煥超不是沒有擔憂過，甚至也懷疑過，但他很快就覺得，既然已經決定了——改變原有格局便是一種必然趨勢，最好的辦法就是盡快地了解對方的管理模式，怎樣和諧對接。他這樣告訴自己的員工。
   
　　華潤萬家是一家值得尊敬的中央級大企，它有實力雄厚、資本運作規范的一面，也不缺乏因地制宜的體恤和耐心，它給了慈客隆學習的時間。比如財務系統，華潤慈客隆在06年整整學了一年，效果顯著，現在兩套完全不同的財務系統已經全部接軌，所有操作全部按照華潤萬家的方式。隱形磨合的是制度、流程及人員的觀念與意識。
   
　　“等到協議滿三年，他們認為我可以干，我如干得高興，那就繼續干。”對消費者要誠實、對供應商要誠信、對員工要誠懇，做人要實實在在，做事要踏踏實實。“目前好多連鎖超市的管理者喜歡玩數字游戲。比方說開業當天的銷售額，把前幾天試營業時賣掉的也算上，賣不掉的也算上，以后慢慢消化。從數據上當天營業額可能很樂觀，但都是人為刻意操作的，并不是正常的自然銷售，過幾天就會一落千丈。”如果筱煥超生在武俠世界，他該是位嫉惡如仇的俠士吧？

　　老板后傳
   
　　從老板過渡到管理者，無論對誰來說都并不輕松，從心態來講。
   
　　筱煥超認為，一個真正的老板剛剛起步的時候當然必須要創造、積累財富，但到了一定的階段，企業的重心就要轉移到員工身上，因為財富是靠全體員工創造的。 
   
　　知足常樂。他強調自己在2005年9月企業合并前后對待工作的態度是一視同仁的，盡他自己的能力，在工作中不斷溝通。“角色轉變的壓力不少，其中很關鍵的一個就是中國人習以為常的寧做雞頭不做鳳尾的傳統思維。但我想著企業，企業能夠正常發展就好，至少也是我在管，總有人承認，也有人不承認—— 但這不是我現在去想的東西，我如果現在還想著所有的效益都是別人的，那就不對勁了。”
   
　　筱煥超現在每天看一些報表，查看郵件、信息，然后分析、指導。“從計劃經濟到市場經濟，從市場經濟到當前的體驗經濟，其實我平時一直非常關注零售業及社會的發展。”
   
　　05年前比較喜歡游山玩水，這兩年的業余時間在家居多，逗孫子玩，有空看些商業、零售、市場分析報告類的書籍報刊。
   
　　他很羨慕李嘉誠這樣的大企業家，崇敬之情溢于言表，“這種大集團的老板，他除了有能力還要會說話，個性還要是外向型的。我就不行了，我說得少，我在華潤萬家的子公司中可能是效益最好的。但個別政府領導卻認為我不夠熱情，我從來不會拍領導的馬屁。”

　　店長要加快思維調整
   
　　慈客隆歷年的人員流動率在3%左右，難得一見的穩定。
   
　　在2007年度的華潤萬家浙東區營運交流會上，筱煥超這樣對他的店長們說：
   
　　“在銷售日趨增長的今天，門店經營績效卻在逐步下滑。其中一個重要原因，在于現在一些企業在同質化競爭中把自身拖入價格戰漩渦當中，以至于單店業績不斷負增長，毛利空間越來越小。但當前消費者已并非完全將價格作為最敏感的購物要素。合適的門店業態會滿足消費者需求，適銷對路的商品以及行之有效的促銷活動也能刺激消費者購買欲望。”
   
　　“從商業發展史的層面上講，我們已經走過了計劃經濟、市場經濟和服務經濟，到目前已經步入體驗經濟。何為體驗經濟呢？就是指以商品為道具，能創造令消費者在消費過程中提升激情或驚奇，在日常工作與生活中產生令人難以忘懷的記憶的經濟。目前市場競爭越來越激烈、越來越殘酷，政府管理越來越規范，消費者要求越來越高，社會輿論和媒體監督越來越多，造成企業在經營成本和社會形象方面的壓力越來越大。
   
　　這就要求我們：轉變觀念，關注社會，了解市場趨勢，摸清當地消費要求。關注細節，務實經營，避免重數據輕效益、急功近利。要充分了解消費者心理，特別是當地消費習性、競爭對手以及三產發展情況。十年前我們經營的是商品，五年前是服務，現在是企業，其核心就是文化建設，它是企業的創造力和創新力。我們要開有質量的門店，門店要有自己特色。核心是內部管理，要加強商品、質量、陳列、購物環境、服務意識等多方面的管理。”
   
　　“策劃要用智慧演繹、新聞要用事件表達、視覺要用色彩突出。在經營主體已經明確的前提下，如何做好銷售力、視覺力、傳播力、創新力、親近力，是每位店長時時需要關注的細節問題。要在觀察、走訪、了解、分析市場的基礎上，及時做好營運調整。重點是：運用賣場布局和商品陳列的技巧，牢牢鎖住顧客腳步。運用數據分析，確定商品配置比例。通過市場調查、顧客訪問、競爭對手分析，實施錯位經營，使消費者在選擇過程中有比較清晰的概念和影響。”
   
　　“零售業是一個不斷創新、變革、更新和替代的行業。過去以連鎖替代傳統業態，如今替代者也面臨被替代的危險。過去的經驗正在失靈。過去的模式出現了危險的信號。替代性競爭、同業競爭以及跨業態競爭已經粘連在一起。連鎖營銷的模式正在向店頭戰、陣地戰演變。差異化與細節化才是超市連鎖的最高境界。在營運中能真正體現個性化和人情化服務的核心，應來自所有管理者的敬業、專業的思想品格和永不滿足的情操。”
   
　　“從當前形勢看，市場競爭程度已經越來越激烈，我們應從過去的經濟學逐步轉為消費心理學和管理心理學。零售業是一個不斷創新、變革、更新、替代的一個行業，只有經濟學和心理學兩者融會貫通，才能產生優勢。而創造優勢的真正核心是科學規范的管理手段。”

　　特別鏈接：
   
　　慈客隆人堅持“真情實意惠大眾”的服務宗旨，貫徹大家(消費者)、廠家、商家共同獲利的“三贏原則”，通過積極穩健的連鎖化發展，已構筑起了以中心城市大賣場為龍頭、中小集鎮超市為骨架、社區鄉村便利店為補充、現代化配送中心為依托，覆蓋當地城鄉市場的固定銷售網絡。并基本形成了科學規范、適應中小城鎮和農村連鎖發展的經營管理模式。尤其在加盟店統一化管理、信息電子化建設，以及“萬村千鄉”市場工程等方面的成熟做法和成功實踐，均在國內同行業中處于相對領先地位，多次受到全國政協、國家商務部、全國合作供銷總社、浙江省等上級政府部門和新華社、中央電視臺等新聞媒體的肯定與關注。2006年，慈客隆實現商品銷售13.56億元，向國家和地方繳納各項稅費超5000萬元（累計達1.33億元）。
   
　　2005年9月20日，100%股權全部轉讓給華潤萬家及華潤旗下關聯企業。

　　華潤萬家（CR Vanguard）是香港規模最大、實力最雄厚的國有控股企業集團——華潤（集團）有限公司旗下優秀的零售連鎖企業品牌，也是中國最具規模的零售連鎖企業品牌之一。
   
　　二十多年的發展歷程，使華潤萬家成為全國發展的大型零售連鎖企業品牌。2004年5月，華潤控股知名零售企業蘇果超市有限公司，華潤萬家與華潤蘇果共同成為華潤零售業務的主力軍。截止2006年12月，擁有門店2148家，員工總人數超過10萬人，2006年實現銷售額378.5億元，躍居中國連鎖超市第一位。在商務部與中國連鎖經營協會聯合公布的2006年全國百強連鎖中排名第四。2007年3月，華潤收購天津家世界超市，進一步加快了華潤萬家全國布局的發展速度。
　　（作者：聯商網 林國童）

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