由一個聯盟的現狀足以引發對聯盟一系列現象的思考。此次“PTO疑解散事件”也使得業內再次理性地審視聯盟的發展問題。

　　嘉 賓：黃澤骎 醫藥經濟報總經理

　　張國芳 雅柏(北京)管理顧問有限公司總經理、總顧問

　　楊 澤 盈天醫藥集團有限公司OTC事業部總經理

　　利益——聯盟紐帶

　　主持人：PTO從國內第一個藥店聯盟到今天的尷尬,您認為其中的深層次原因是什么?

　　黃澤骎：PTO是國內發展得比較早的聯盟，最初它只是一個管理概念，即管理輸出;此后的特格爾，有了產品輸出的概念;藥通則提出了品牌藥高毛利模式;金百合推行的是單體藥店聯采模式……

　　國內聯盟尤其是中小型連鎖組合起來的聯盟，相對而言缺乏向心力;各聯盟成員實力參差不齊，期望值也有差異，當期望值與收益值不對等時，容易讓有的聯盟成員感到失望。這說明，他們沒有解決好“利”的問題。另外，PTO最初的規劃設想很大，其操盤手有海歸背景、有理念、有管理經驗，但資金一直短缺。沒有資金支撐，就容易產生問題。這些都是值得思考的深層次原因。

　　楊澤：其實PTO最早的概念是很先進的，它更加傾向于指導藥店怎樣經營，即管理輸出聯盟，而且之前在華東地區也做得不錯。但是它對品種以及市場，包括利潤的分配，都不是很在行，其最根本是想賣貨，但在產品上又沒有優勢。

　　而聯盟一直沒解決的問題，就是實操性的問題。比如，產品的選擇，貼牌究竟貼誰家的，這些都是難題。PTO的幾屆領導人各有優勢，但大多傾向于管理輸出，而沒有一個真正懂采購的人，或者說沒有一個在產品的研發、銷售體系、利潤分配等方面比較有強項的人來協助他們。

　　產品——聯盟贏利點

　　主持人：據您的了解，目前國內各式藥店聯盟存在哪些問題亟待解決?

　　黃澤骎：我們不妨看看這些聯盟模式的得與失。在我國醫藥體制變革的大勢下聯盟出現，并提出了管理輸出、培訓輸出等概念。但聯盟最初是沒有產品的，可是藥店有產品需求，若沒能從產品獲得盈利，聯盟對于藥店而言就顯得內涵不夠。

　　PTO自去年牽手四川科倫之后，提出了AOK聯盟模式，湖南民生堂AOK醫藥健康城便是這種模式的一個試點。在消費者普遍認可了連鎖藥店模式的情況下，要引導消費者接受新模式，貴在特色與堅持。但對于資本力欠缺的民營連鎖企業而言，要引導人們接受一種新模式，難度較大。

　　藥通可以說是國內的第三個聯盟，它提出了品牌藥高毛利模式，但也沒能成功。這是因為，首先，在其之前，業內已經比較認可PTO、特格爾，作為后來者，沒有品牌效應便難以吸引連鎖加入;其二，品牌藥利潤不高，藥通也沒能找到好的品牌產品。品牌藥需要廣告和門店兩者拉動，否則銷量上不去，聯盟以聯采降低采購成本的預想就無法實現。

　　特格爾的特色在于，操盤手本身了解這個行業;推出的樣板店有其復制能力，為聯盟提供支撐;加上能夠選到相對不錯的品種，成為其另一個支撐。

　　張國芳：由連鎖企業自己組成的聯盟組織，不管有沒有資本結合，成功的例子比較少，或者很難長久持續下去。究其原因，一是連鎖企業之間存在同業競爭關系;二是缺乏強有力的控制方或主導者;三是缺乏技術與經驗。

　　品牌——聯盟競爭力

　　主持人：一些連鎖既加入省級聯盟，又加入了全國性聯盟，您怎樣看待這個現象?

　　黃澤骎：這是聯盟的品牌力、執行力不夠所致。假如聯盟有足夠的品牌力，可以限定會員單位不能加入其他聯盟;同時，聯盟在一個區域只找一家合作伙伴，共同維護價格體系。

　　商品流向影響商品價格，商品價格又會影響商品利潤。當商品流向都不清楚時，聯盟當然控制不了價格。因此，聯盟現在應著力解決品牌力的問題。

　　張國芳：從國外經驗來看，由于全國性聯盟規模大，所以規模效應突顯。另外，全國性聯盟效率高、決策快，還能夠投入經費去開發新商品與新技術。

　　個人認為，區域性省級聯盟與全國性聯盟并不沖突，不互相競爭。在國外，很多區域性省級聯盟的成員，也加入了全國性聯盟，從而獲得雙方面提供的支持。甚至有不少連鎖同時加入了2～3個全國性聯盟的情況。

　　楊澤：我覺得它們并沒什么本質的區別，只是各自圈定的區域不同。比如東北恒愛聯盟，它主要是做縣城里面的藥店，只有幾家而已。隨著國家新醫改政策的逐步推進，省級聯盟的生存空間會越來越小。

　　目標——“名”“利”雙收

　　主持人：一方面，PTO出現狀況;另一方面，自去年底以來，省級聯盟風生水起，不少人將聯盟看作新醫改后藥店突圍的一種方式，您如何看這種聯盟熱?

　　黃澤骎：我比較看好聯盟，它將是今后一段時期藥店行業的一種發展趨勢。聯盟要做好，首先要有“利”，“利”靠的是產品輸出;二是要有“名”，即品牌輸出、品牌提升;第三是“升”，即管理輸出，幫助會員單位提升競爭力。例如，通過管理輸出提升聯盟成員員工的素質，管理輸出同時帶動了品牌輸出。當一個聯盟的品牌能夠較好地吸引終端消費者的時候，它應該是最穩固的。

　　現在國內還缺乏比較成功的藥店聯盟，大家都在摸索。在新醫改的大背景下，我認為聯盟應抓住“大健康”這個核心，才能有所發展。

　　張國芳：聯盟這種組織形式在國外有很多例子。雖然聯盟自身存在很多問題，但是對于聯盟成員而言，我認為聯盟還是可以起到由強扶弱、互相交流、共同獲取供貨商支持以及共同引進高毛利產品的成效，因此會作為一種業態繼續發展下去。

　　楊澤：對于聯盟熱，我不是很看好。因為聯盟并沒有給藥店帶來一些根本性的改變。我想，其實聯盟就是一個商業公司，是按照商業體系的方法發展而來的。而商業公司是一個配送型企業，就像代理公司那樣，代理一種產品賣給大家。它比較注重配送能力、倉庫能力、物流等東西。所以聯盟又不是一個真正意義上的商業公司，它是階段性的，而不是正規發展的可逐漸做大的公司。所以，我并不看好它的未來。
　　（醫藥經濟報）