改革開放以來我們想通過開放政策引進外資以及先進技術，讓我們的企業與外資企業在同一個舞臺上跳舞。我們想用市場換技術，結果發現市場丟了技術呢也沒換來!

　　郎咸平教授也曾經這樣說：“一開始我們一直認為我們的企業缺乏品牌、資金、技術、人才，于是乎聯想、TCL、明基三大購并案引起了我們的關注，我們不是一直認為，我們缺乏品牌、資金、技術、人才么?這三家企業都足夠了吧?結果呢?TCL和明基想利用品牌、資金、技術、人才加上中國勞動力成本的優勢走向世界市場，結果呢幾年之后合資企業轟然垮臺!”因此，你會發現我們的眼光總是局限的，大家總認為我們的企業做不大，是不是因為我們沒有生產出來好的產品。那么請問，可口可樂是不是最好的飲料?麥當勞是否擁有世界最好的漢堡?沃爾瑪是否真正擁有世界上最便宜的商品?都不是，他們擁有的世界一流的經營模式。你看新東方上市了，分眾傳媒上市了，百度上市了，新浪上市了，新東方的校舍和辦公室可能還是租的，但他在美國上市了。在今天信息經濟、網絡經濟、知識經濟的21世紀，我們是否應該仔細的思考一下是什么讓肯德基成為全世界跑的最快的“雞”呢? 是：一流的商業模式。

　　你知道我們改革開放的第一個行業是什么行業?是飲料行業。因為我們認為中國著中國小日子的國家不可能有人花3塊錢買一瓶水，以往內1塊錢自來水管可以流出來兩噸。可是恰恰相反，這些外資企業在中國土地上，用中國的水，讓中國人賣，賣給中國人喝，每一年帶走成千上萬的黃金白銀，這就是他們的商業模式!我們看一看可口、麥當勞、雀巢、耐克、星巴克等等。

　　我們來看一個熟悉的品牌麥當勞，但很多人并不清楚他強大的原因。我想請問您知道他的盈利模式是什么?它是全世界最強大的餐飲連鎖，在這個巨大的商業集團后面有著怎樣的商業模式?

　　我們都知道麥當勞最大的競爭對手是百事集團，它旗下有肯德基、必勝客、3皇3家、墨西哥餐館等幾大品牌，麥當勞全球31000家店，而百事旗下的僅肯德基、必勝客、3皇3家三大品牌擁有65000家左右的店面，可是我們來看一下截至去年年底麥當勞的營業為298個億美元，而百事旗下的三家店面營業加在一起是194個億美元，大家知不知道原因在那里?他們的盈利模式不同，麥當勞的商業模式是讓自己掌控技術和核心環節用高效率的營運模式占據價值鏈的主動權，再利用在自己在價值鏈中的這種核心位置來賺取超額利潤。而肯德基等百事旗下品牌則選擇的是切入資本市場，每一家都是獨立上市的，從資本市場獲取大量資本之后不斷地收購和擴張，用資產和資本經營的方式迅速擴張。他們所購買的大都是一些大品牌和在某一領域具有資源優勢的企業，這樣一來快速的資本積累與擴張讓他的旗下品牌擁有良性增長的市場空間。

　　因此我們總是認為麥當勞的主營業務收入是什么?是賣漢堡。其實我們錯了!某種層面上說它的主營業務是房地產，它有一套系統用以識別在哪個地方開一家麥當勞會賺錢，然后他以低價盤回一個房地產，再把它裝修成一家麥當勞，在加盟商看來他就不再是那個不值錢的地產而是一年能夠賺多少錢的機器，然后收取高額的加盟費。以資本金的形式迅速擴張，這樣一來商家所看到的是一個一年可以賺多少錢的機器。他在產品和管理方面的投入使得我們覺得花大額的資金投入這個企業準沒有錯。它用的是最好的牛肉、最好的面包，漢堡胚上面芝麻的分布程度都有規定，里面的氣泡在4毫米口感最佳，常溫的漢堡17°常溫飲料7°，10分鐘賣不掉就會丟掉。高品質的漢堡吸引了大量的消費者，然后主推套餐，看似價格更便宜，可是可樂和薯條之類的小食品才是他的高利潤產品，一杯可樂6塊，凈利潤4.5元。對于加盟它的商家來說，這正是他想要的。因為這些人就是有錢什么都不會，加盟麥當勞的原因是為了獲得一套經營模式，它有兩萬多種軟硬技術，和一套詳細的操作流程，他的工作手冊就有560頁，它的培訓和管理流程、管理模式也十分到位，使你的經營變得十分簡單。麥當勞提出QSCV的理念，你會發現全世界的麥當勞裝修、燈光都是一樣的，沖水馬桶都是一個品牌。他的560的頁工作手冊十分詳細，炸牛肉餅要4分鐘，雞腿炸好以后放到過濾網上面4到7秒，因為不到4秒吃起來會比較油，超過7秒吃起來會比較干，詳細到這個這個這個程度，加盟商心里竊喜。麥當勞就要是把軟的和硬的打包在一起賣給你，然后它用天價的加盟費出讓經營權，收800-1000萬的加盟費。然后拿這筆錢繼續擴張自己的店面，同時構建自己的物流網絡。這就是麥當勞的盈利模式設計的高明之處是，他的資金周轉率極高，是通過一套完整的商業設計大量吸納市場的資金，然后通過地產以及商業價值的創造賺取幾十倍的超額利潤，賣漢堡這種賺錢根本滿足不了他賺大錢的胃口。

　　它的財務數據顯示出麥當勞營業額的1/3都占不到，麥當勞最大的利潤來自于房地產、物流、信息化。表面看來加盟商經營這樣一家店面是賺到了不少錢，可是事實上人家正是因為我們的加盟麥當勞才有了大量的資金去開店、去占領市場，也正是因為你們辛辛苦苦創造的品牌和你創造的市場屬于你么?各位土地使用權是這場游戲的核心，核心權力是屬于麥當勞的不是加盟商的。他有1/3的店面是直營2/3是加盟店。他這套模式是要讓它自己比競爭對手更快的占領所有的優勢地段，并且利用加盟商的潛心經營來使得地價不斷升值。同時通過物流配送、半成品加工、原材料供應控制行業內的供應商資源，使自己的餐飲管理公司成為又一個贏利點，從另一個方面節約成本賺取利潤。這是他商業模式當中的一個部分叫做盈利模式設計。

　　看麥當勞的商業模式，它一部分土地是自己購買的，另一部份是以極低的價格承租下來而后簽署長期的租賃合同，然后賺取加盟企業的現金。接下來通過我們所感受到的服務和餐飲文化創造出價值效應，也就是說他不是被動等待地產升值而是而是通過麥當勞商圈增加人流量，來拉抬地產價格，然后用他收取的高額加盟費在中國構建自己的物流網絡自己是一分錢也沒有投，這就是世界一流的企業的商業模式。如果讓我們經營的話到最后我們一定會把經營權回收，然后做直營賺取高額利潤，這就是我們不夠精明的地方。麥當勞的策略卻恰恰相反，它正在甩賣全球的直營店!因為他看準咖啡市場。麥當勞在做類似于星巴克的一種咖啡店，是一種體驗店，在歐美市場麥咖啡平均價格比星巴克要低5美分左右，但是擁有同樣的消費感受。這就是麥當勞尋找商機的思維模式叫做行業本質分析，星巴克的成功在于他所創造出的無形體驗，一流的服務、優美的環境、wifi無上網，清晰的市場定位，讓消費者體驗什么是極品咖啡，優質的咖啡豆和研磨技術，加上他所創造出的無形體驗迅速占領市場。而McCafe的模式將與星巴克一樣，唯一不同的是麥當勞的目標仍然是房地產而不是咖啡店。這標志著新的一輪圈地運動的開始，它既然做房地產就需要融資，傳統的融資渠道是“銀行和證券市場”， 而麥當勞反向運作創造出出讓經營權+經營模式，黃金搭檔式的地產運營模式。再來看看我們的房地產企業的盈利模式，就4個字：簡單粗暴!

　　當勞的盈利模式設計和行業本質分析，那么麥當勞的模式就這么簡單么?不是!我們來看她的經營模式設計，麥當勞在收購原材料的時候還向下游的企業提供先進的養殖模式和種植模式，我們以土豆為例：過去每畝土豆年產6000斤，每斤5元，每畝盈利為3萬元。那么麥當勞提供給他免費的種植技術，畝產提高到20000斤，麥當勞的要求是每斤降到2塊，農場的收益是每畝4萬元，每畝地增收是1萬，但是麥當勞的成本則是從5元降到了2元。這就是麥當勞之所以會收購大量的農業行業專利技術的原因，經營模式當中把這種模式這叫資產經營。可能不懂經營的人搞不明白，一個賣漢堡的公司怎么跑去購買畜牧業、養殖業的技術?但是通過我的講述你現在明白，這種投入和產出的收益的比例了吧?同時它也就通過這種模式給競爭對手設置了一個高高的門卡。

　　再看來麥當勞投資的是什么?相對于種植行業而言，他投資的是科學種田種好田的整體解決方案;相對于養植行業而言，它投資的是良種、防疫、銷售、流通等等，一條基于產業價值鏈的保障體系，這叫做商業賦能器，是商業模式設計中比較核心的設計技術。而且每一家跟麥當勞合作的農場、養殖場都可以得到麥當勞信息化和電子化的支持，擁有一套擁有一套與麥當勞相匹配的供應鏈系統，因此麥當勞是基于物流、倉儲、種植、養殖打造了一條共生的產業價值鏈，使得麥當勞成為價值鏈的核心企業，它牢牢掌握主動權!我講的只是它供應鏈當中最最基礎的東西，事實上他的成功之處是他的很多東西你無法復制，因為他不是做企業的而是在做行業。麥當勞投資的不是錢而是一套可以使他快速成長和盈利的商業模式。用當下最時髦的一句話說：哥投的不是錢，哥投的是模式。

　　今天我們很多企業由于給麥當勞走供應商掌握了很多行業內的訊息，有一為老板曾經跟我說，相老師我這里有一整套麥當的產品配方。他用什么品牌的腌料，每個漢堡里面多少克雞肉加多少克料粉，攪拌多少下。他用的什么品牌的冰激凌粉，什么品牌的冰激凌機，我可已做出和它口味一摸一樣的漢堡來。我說：“那又怎么樣?”顧客會買么?產品本身的利潤麥當勞已經算了又算了，他壓的夠低了，你照著做就是賠錢，因為你沒有那么大的客流量，品質差了你又競爭不過它。我們缺什么?我們卻品牌，這個品牌誰幫他做起來的?是我們中國的投資商，用自己的資金發展人家的品牌，用人家的模式在給自己賺錢，表面看來是掙到錢了，可是我們輸的是市場。這些投資于麥當勞、肯德基的企業有真正的行業經驗么?顯然沒有。我們自己掏錢讓別人做我們的老板，我們幫別人管理，幫別人發展它的企業，最后呢?結果就是我們在給外資企業打工，讓他們在資本市場不斷侵蝕同胞企業。我們所做的就是店面管理，行業運營一點也沒有學會。由此可見，一流的企業是做行業的，而我們還是在樂此不疲的做企業。雖然一字之差，卻使得利潤擁有幾何倍數的差異。

　　那么我們回頭來看一看國內的快餐企業比如德克士、百富考霸之類的公司也在做快餐，但是在北京這樣A類城市你看不到他們的蹤影，他們往往活躍于B類和C類市場，為什么?要知道別人不是炸個薯條、賣個漢堡那么簡單，我們也都看的出來德克士、百富非常努力的開發新產品，然后放低價格、滿大街發優惠價，其實這都不重要!很多人認為關鍵是還要學習麥&肯的服務，因為他的服務好是眾所周知，你本來只是去上廁所的人家還笑臉相送：先生慢走，歡迎下次光臨!搞得你不好意思：恩，味道不錯下次還來要知道肯德基每一年都回拿出來幾十萬美元免費的為中國的快餐企業做培訓，為的是共同培養一個快餐市場，所以一流的服務也不是核心。

　　國內的快餐行業不能夠突圍的主要原因在于，商業模式的落后，并不是產品口味或者服務的落后。核心在于如果你沒有辦法滿足消費者的無形的消費體驗，加上這些大城市的消費者往往比較挑剔，因此他就不會光顧你的門店。隨著時間的推移消費者會變得越來越挑剔，那么未來將會怎樣?未來你所賴以生存的B類城市的消費者他的消費欲望、品味不斷升高的時候，你可能轉向C類城市，不是說這些城市賺不到錢，可是你會錯失嫁給金融資本的機會，同時你的客戶群體可能也會不斷萎縮。但作為我的內心來講我是希望我們本土的企業做得更好、發展空間更大，不要只作綠葉，我們也當一次紅花。

　　一篇章我們很難把一個企業的盈利模式、經營模式、行業本質、企業價值系統構建全部講清楚，因為那是一套完整的、復雜的商業模式設計和經營方式設計的思路。它是一套系統，好的商業模式絕對不會是一個點產生的效應，它是一個協同的系統組織，具有一定戰略設計的高度。這套模式設計好了企業的運營就會相對簡單、有效，反之則會使得企業的銷售、管理、運營十分費力。通過我的描述相信各位對麥當勞的模式與我們國內的企業最大的不同已經有所了解，麥當勞不是向產品要利潤，他是在向整個行業價值鏈要利潤，通過物流、信息化、種植養殖等等領域的技術控制把自己推向價值鏈頂端。他是再用一個鏈條來和其他企業競爭，他已經在制高點了，同類企業就會很被動，因為我們缺少更大的戰略自由度。就好像下棋一樣，他是在某局，目的不是贏你一招兩招，他是在控局，這樣他在這個行業就好玩了。模式的建立是一個漫長的過程，但是當它的模式建立完成的時候，他的物流體系是集約化的，這樣一來它的實物流就會隨之加快，它通過控制物流的流量和流速，變換節奏變化打法，使得整市場按照的它的意愿來波動，因此他總是可以有良好的現金流做支撐。而你呢只能看他出什么樣的找你隨后來跟隨，你一跟他馬上就會變。
　　（作者: 相鑫）