一直以來，亞馬遜都是一個勇于挑戰傳統的網絡書商。近期它在互聯網服務領域“天馬行空”般的擴張再次引起了輿論熱議，從百貨、物流、第三方商城到電子書、數字音樂、流媒體、云計算和云存儲，再到Android應用軟件，這面美國互聯網服務領域的旗幟，究竟是一個怎樣的企業？其服務擴張的動力又來自哪里？

　　不一樣的亞馬遜

　　筆者經常在卓越亞馬遜或當當網購買圖書和音像制品。公平地說，從結果上看，兩個網站可謂是各有所長，旗鼓相當：同樣的商品，價格幾乎相同，配送都是零費用，商品送達時間也是難分伯仲，甚至二者在商品組合上都似乎很有默契，有些商品在卓越買不到，那您不妨到當當網碰碰運氣，反之亦然。這樣一來，最難作出抉擇的反倒成了顧客自己。不過二者之間的一個微小差別，還是決定了我個人的選擇偏好。只要是兩個網站都有的商品，我會首選在亞馬遜購買，因為它能在我下訂單的時候，告訴我一個對我而言非常重要的信息——“商品預計送達日期”，當當網則不能。究其原因，當當網使用的是第三方物流，而亞馬遜使用的是自建的配送中心。

　　精準的配送時間只是亞馬遜服務體驗中的一個環節，其他的還有“一鍵下單”、為每位顧客提供定制的訪問頁面等，但如果你把這些當做亞馬遜全部的話，就大錯特錯了。圖書和音像制品的網上銷售只能代表亞馬遜的昨天，今天的亞馬遜在互聯網服務的路上已向前走了很遠。

　　一個如此不一樣的亞馬遜呈現在我們面前，它用一系列令人眼花繚亂的拓展和創新改變著外界的認知和定義。如果從賣書到賣百貨還只是一次規模擴張，那么在亞馬遜平臺上引入商家開店，則算是其商業模式的一次突破。但亞馬遜并未就此止步，隨后的創新又接踵而來：為賣家提供第三方倉儲物流服務、銷售數字音樂、進入視頻流媒體、打造Kindle、為中小企業提供云存儲和服務……毫不夸張地說，亞馬遜已經逐漸從一個傳統的“書商”轉型為一家“網絡媒體存儲和服務提供商”。

　　根據亞馬遜發布的2010年財報，截至2010年12月31日，亞馬遜2010年銷售額為342億美元，比2009年的245.1億美元增長近40%；營業利潤為14.1億美元，比2009年的11.3億美元增長25%。其中，“新業務”保持了強勁的增長勢頭：以Kindle電子書為例，美國本土市場的Kindle電子書銷量于2010年年初已經超越平裝圖書，而這一銷量更是達到了精裝圖書的3倍。另外值得一提的是，這一數字還是排除了免費Kindle圖書的下載量。

　　如今，亞馬遜得到了外界越來越多的尊重和認可。2011年4月6日，咨詢公司Reputation Institute評出全美最佳聲譽公司榜單，亞馬遜排名第1，谷歌第9，蘋果第46，微軟第47。Reputation Institute在今年第一季度對32946名消費者進行了在線調查，衡量他們對美國150家大公司的評價。隨后，Reputation Institute又分析了企業聲譽的7項指標，包括企業認知(工作場所、管理、公民意識、財務表現和領導力)和產品認知(產品和服務、創新)。結果顯示，亞馬遜的聲譽最佳，得分82.70分，較去年高出5.76分，比第二名的卡夫食品高出1.30分。

　　亞馬遜快速擴張的“內核”

　　時下，坊間流傳一則笑話用來描述百度和騰訊的強勢擴張：互聯網兩位“大佬”李彥宏和馬化騰參加完IT領袖峰會后一起吃了晚飯，席間的一張照片被上傳到了新浪微博。有網友配圖說：“李總盯著馬總的盤子，馬總心里毛了；馬總不知盯著誰的盤子，大家心里都毛了。”這則笑話如果套用到亞馬遜身上，或許就變成了：貝總（貝索斯）既盯著自己的盤子，又盯著別人的盤子，這回大家心里徹底毛了。雖然我們并不知道貝總這一次究竟盯上了誰的盤子，但有一點毫無疑問，亞馬遜不會就此停下自己服務擴張的步伐。可是商場如戰場，歷來就是“拳大者為王”，領跑互聯網服務，亞馬遜真的底氣十足嗎？

　　核心業務是保障

　　先專業化，然后才能多元化，沒有一個強大且運轉良好的主業，亞馬遜也不會有今天在各個領域的快速增長。對亞馬遜來說，其核心業務當然就是圖書。目前看來，亞馬遜的平裝書、精裝書和電子書可謂齊頭并進、強勢逼人，而Kindle電子書更是一枝獨秀。2010年第四季度，亞馬遜的銷售額達到創紀錄的129.5億美元，其中Kindle3的銷量猛增在其中居功至偉。如前所述，如今的Kindle電子書已成為亞馬遜業績增長的領頭羊。

　　不過，蘋果iPad的上市卻給Kindle敲響了警鐘。由于一些消費者更多地使用iPad閱讀圖書、雜志和報紙，如此一來，消費者對Kindle的興趣正在慢慢減少。相關數據顯示，2010年11月份，iPad在電子閱讀器市場上的份額由8月份的16%增長至32%；同期，亞馬遜則由62%下滑至47%。在電子閱讀器市場，蘋果iPad已成功地縮小了同亞馬遜Kindle的差距。

　　相比iPad，Kindle的優勢在于廉價（139美元vs 599美元）和在圖書方面的專業性（用戶體驗會略勝一籌）。然而，現有的高消費水平之下，單純的低價似乎于事無補，139美元與599美元對于多數人來說并非是不可逾越的鴻溝，而專業性的用戶體驗也未必是決定性力量。一般來說，人們對知識的需求都會普遍小于對娛樂的渴求，所以首先還是要從改進Kindle的服務應用入手，增加Kindle的娛樂性，提高它的性價比，這或許才是捍衛Kindle王者地位的關鍵。

　　商業模式的高延展性

　　亞馬遜的商業模式輪廓清晰、壁壘堅實，具有很強的延展性。以圖書業務為例，無論平裝書、精裝書還是傳統的音像制品，其相同的特點是都有物理載體，因此解決物流問題就成為了該業務模式的關鍵所在。和傳統零售行業類似，采用第三方物流當然可以，而且初期費用較低，但這么做很難形成商業壁壘；自建物流則不然，雖然前期物流投入（風險）巨大，但倉庫、車隊，甚至司機的工資都屬于固定成本，且在一個物流部門的成本結構中固定成本所占比例較高，所以，一旦固定成本回收完畢（加速折舊），物流成本將接近于零，公司的優勢也就此確立。可以看出，亞馬遜的自建物流體系不僅確定了自己的競爭壁壘，而且還很容易向其他領域（只要是實物商品）擴展，比如亞馬遜百貨的商品配送、為亞馬遜商城的賣家提供第三方倉儲物流服務等。

　　Kindle的商業模式又是另外一種，它屬于典型的“剃須刀”模式，即首先將電子閱讀器低價出售，然后再通過售賣電子書籍來回收利潤。此種模式的關鍵在于，要始終保持Kindle閱讀器較高的市場占有率，占有率越高，網絡效應愈加明顯，出版商也越樂于加入其中，這樣反過來就會吸引更多的讀者使用該閱讀器，如此良性循環，商業壁壘自然形成。這種商業模式對多數虛擬產品和服務都大體適用，同樣具有較強的可復制性。

　　“用戶體驗”是靈魂

　　顧客是從哪里認識并了解亞馬遜這個品牌的？毫無疑問是“用戶體驗”。亞馬遜的“用戶體驗”最早源自圖書業務，強調方便和舒適是該體驗的最大特點。憑借“一鍵下單”（1－Click）設計，亞馬遜幫助用戶簡化了購買程序，只要在網站上買過一次書，顧客的通信地址和信用卡賬號就會被安全地存儲下來，下次再購買時，用鼠標點一下欲購之物，網絡系統就會完成之后的手續，包括用戶的收件資料，甚至刷卡付費也可由網絡系統代勞。此外，亞馬遜還利用軟件收集了顧客在購物愛好和購物歷史方面的信息，隨時為他們提供購買建議，做到了一個顧客一個定制的訪問頁面。如此，通過運用網絡和IT技術，加上對顧客需求的深透理解，亞馬遜將一對一營銷、個性化營銷等營銷策略發揮得淋漓盡致。

　　現在的用戶體驗不再是圖書業務的專利。經過移植和改造，用戶體驗已經應用到了亞馬遜的每一個新業務中，成為了貫穿其各項服務的靈魂主線。“形散而神不散”，使亞馬遜的品牌血統得以保持，顧客對亞馬遜品牌的感知也由此變得完整一致，進而確保了公司的各項業務都能更好地共享亞馬遜這一品牌下所有優質的客戶資源。

　　服務擴張，我們究竟能學到什么

　　作為全球最大的網絡零售商，亞馬遜在互聯網服務領域的快速擴張確實讓人有點眼花繚亂。然而感嘆之余，我們更希望深入探究其中的原則和方法，供國內企業學習和借鑒。

　　服務產品擴張，創新依然是主流

　　未來的市場競爭已不僅僅是品牌之爭，而且上升到了品類之爭。一個品牌如果鎖定了某個具體品類，那就意味著該品牌事實上成為了這個品類的擁有者。創新并領跑品類未必說明，你最終一定會主宰這個品類，但很明顯，該品牌成功的概率會高出許多。比如依靠“慣性”，顧客一旦選擇了某個品牌，他就不會輕易作出改變；又比如因為“從眾”，越來越多的消費者也決定選擇這個品牌。一路走來，亞馬遜并不僅僅是個“攪局者”，而是創新、創新、再創新。在亞馬遜率先開拓的服務領域里，至今它仍然是個領跑者，而反觀其模仿跟進的市場，如數字音樂、視頻流媒體等，至今它也仍然只是個“苦苦”的追趕者。

　　中國企業歷來喜歡模仿，以互聯網行業為例，多數商業模式都是不折不扣的舶來品，其中包括眼下當紅的微博、社交網絡（人人網、開心網）和團購網等。如果真要在其中尋找另類，阿里巴巴應該算一個，它為中國“多如牛毛”的中小企業創造了一個商業信息的供需平臺，馬云也因此登上了《福布斯》的封面。根據易觀國際的數據顯示，2010年第四季度，阿里巴巴季度收入規模為14.56億元，環比增長8.5%，市場份額達到69.7%，遙遙領先于競爭對手。

　　堅持用戶導向的服務產品創新

　　與國內服務企業緊盯競爭對手的風格不同，亞馬遜要顯得固執許多。對于用戶導向這個老生常談的經營理念，亞馬遜人是在近乎偏執、不折不扣地遵守并執行著。言必稱“用戶”，思考問題也會首先想到“用戶體驗”，甚至還有一個專用名詞叫“working from customers backwards”，即從用戶體驗倒推工作。“用戶”在亞馬遜人心中的地位由此可見一斑。

　　2001年，正是看到了顧客對商品需求的日益多樣性，同時本著降低企業經營風險的考慮，亞馬遜的管理層頂住華爾街和公司內部的批評與壓力，決意開發自己的第三方賣家市場（Marketplace），該平臺與Ebay直接展開競爭，獲得了巨大成功。目前，這項業務增長迅速，已占到公司全球銷售額的30%，亞馬遜提取商家銷售收入的15%作為平臺服務費。類似地，亞馬遜每推出一項新業務，也都會基于一個共同理由，那就是“用戶需要它們”。

　　作為目前國內市值最高的互聯網企業，百度涉足的領域不可謂不廣：除了網頁和MP3等搜索，還有實時通訊、電子商務、博客、微博、輸入法、瀏覽器、壓縮軟件、流媒體……而且百度也可以理直氣壯地說，“做這些業務，我們就是出于用戶的需要”。真是這樣嗎？以MP3下載為例，收費的下載所形成的需要叫做需求，因為這種商業模式可以合理地持續下去；而免費下載“所有”音樂的需要，只能說是“欲望”，即使短期可行，長期也會隨著版權的覺醒而喪失其存在的合理性。在此，我們與其說百度是“用戶導向”，倒不如說它是“實用導向”或者“利益導向”。此外，一直以來被外界詬病的搜索競價排名，也存在著同樣的問題和傾向。

　　QQ的強勢擴張，終于在2010年招致了競爭對手史上最頑強的抵抗。騰訊和360的一場混戰,以360停止發行360隱私保護器，賠償騰訊損失40萬元并公開致歉30日的結局收場，由二者之爭引發的商業道德問題更是甚囂塵上：隱私侵犯、商業霸權、流氓軟件，我們真的很難把這樣的服務擴張也稱為用戶導向。

　　合競：服務產品創新的未來方向

　　現代競爭已很少見到“你死我活”的拼死決斗，因為實力相當的對決通常會換來“殺敵一千，自損八百”的尷尬局面，與其如此損人不利己，不如選擇雙方相互競爭的同時，不失時機地進行合作，以力求自身利益的最大化，這就是所謂的“合競”策略，既競爭又合作，它或許是未來服務產品創新的一個方向。

　　亞馬遜和谷歌旗下Android的合作可以稱為“合競”策略應用的典范。今年3月22日，亞馬遜正式推出了其Android應用商店Android Appstore，它被看做Android領域中的iTunes。有意思的是，在Android Appstore開張之前，谷歌已有了一家Android應用商店——“Android  Marketplace”。谷歌為何將Android應用，這一如此利潤豐厚的項目與他人分享？原因就在于Android系統在戰略上的開源，開源固然有其好處（廠商可根據不同的需求進行系統的定制），但卻會在眾多 Android設備、應用甚至服務中形成分化。谷歌本是一家以技術為導向的企業，所以它的重點肯定是推出一款開源的系統，而未必要保障該系統在不同的設備之間提供一致的用戶體驗。從采用開源模式伊始，谷歌就在推動這一戰略，而現在，嚴重的分化令它不堪其擾，也引發了授權企業的不滿。如此情形下，亞馬遜憑借自己在零售管理與用戶體驗方面的專長，成為了谷歌Android的合作方。對于谷歌來說，以最小的代價維護Android的穩定性，自己或許就會成為最大的受益者。

　　在中國，“合競”策略也漸成時尚。2011年，中國微博市場的競爭漸趨白熱化，雖然新浪依然領先，但騰訊、百度等“后起之秀”也逐漸成長為一股不可忽視的力量。特別是在今年的4月1日，百度推出了一個群發微博的功能：用戶可以在百度框里群發微博到騰訊、搜狐和網易，但人氣最旺的新浪微博并不在此列。至此，百度、騰訊、搜狐和網易的微博聯盟已然成型，微博大戰也定會隨之再度升級。

　　服務品牌延伸，我們是否準備好了

　　“Amazon”作為一個服務品牌對于消費者而言究竟意味著什么？是書籍、電子書、百貨、第三方商城、物流、數字音樂、流媒體、Android應用，還是云計算和云存儲？都是。因為亞馬遜已經成功地將“Amazon”這個服務品牌延伸到了上述的業務領域。從營銷策略看，亞馬遜使用的是一種典型的服務品牌延伸策略，這種策略能否被國內企業成功復制呢？這取決于兩個條件。

　　一是我們的企業是否準備好了。如前文所述，品牌延伸不過是企業業務擴張的一種結果和表象，真正的動力還是存在于企業內部：是否擁有運轉良好的公司主業？商業模式是否壁壘堅實且具有可擴展性？用戶體驗是否一致、良好？然而，當上述所有條件具備之后，也并不意味著企業能夠馬上實施品牌延伸策略，因為我們還要作出下面的判斷。

　　二是現在和未來我們究竟如何選擇。品牌延伸，其實就是一種力求使“現實利益最大化”的策略選擇。隨著時間推移，當競爭真正到來的時候，延伸的品牌在各個領域勢必會遭遇更加聚焦、更加專業和更為強勢的競爭對手，而品牌過多的延伸一定是以喪失品牌專業性和模糊品牌形象為代價的。這一切都將在可以預期的未來變成現實，即使品牌強勢如亞馬遜也不例外。延伸抑或聚焦，現在還是未來，如何選擇？沒有人能給出清晰的答案。因為說到底，所謂經營，其實經營的就是企業家的人生。
　　（作者來自天津師范大學管理學院）