近二十年來，外資零售企業在中國經歷了從一開始不緊不慢地邁著四方步，到近幾年的加速奔跑。如今，面對業態不斷細化、購物渠道日趨多元化、消費者對價格更加敏感、一線市場空間變小、商業地產的高速發展引發了租金高企、中國民營企業也在不斷地成長與壯大，一系列中國消費市場的變化，令外資零售企業面臨著自進入中國以來最嚴峻的考驗。成功者須繼續前行，而失敗者將黯然退出。如何變陣，已成為外資零售企業應對中國市場變化的惟一手段，同時，也考量著外資零售企業決策層的智慧和勇氣。

　　買斷加價不合國情

　　■代表企業：百思買

　　百思買作為全球領先消費的電子零售商，在今年2月22日，停止了其9家在中國內地的品牌零售門店。同類產品價格高于蘇寧和國美電器，是國內消費者對百思買最直觀的印象。據了解，盡管被質疑，但百思買在定價方面并未妥協。

　　百思買將其在國外運營成熟的買斷后加價銷售的經營模式套入中國市場后，其在人員成本、商品采購價格等方面都不具備明顯優勢。與此同時，百思買的競爭對手卻頗為強大，國美、蘇寧等本土家電行業連鎖巨頭不僅在規模和價格層面優勢明顯，其還頻頻增加體驗店，不斷彌補此前相對薄弱的環節。

　　面對困境，百思買其實希望用其招牌式的“增值服務”來吸引消費者，但最終，面對國內家電廠商“一降到底”的策略，百思買一敗涂地。

　　百思買擅長的商業模式在中國市場似乎行不通，在遭遇連年業績低迷的打擊后，退出似乎也成了其不可避免的結果。

　　簡單復制遭遇打擊

　　■代表企業：易買得

　　與百思買的顯赫背景一樣，易買得超市是韓國零售巨頭新世界集團旗下的大型綜合超市，其最大的特點就是“百貨超市”的經營業態。其在韓國擁有70家門店，占有韓國市場32%的市場份額。截至去年，易買得在華共有門店近30家。

　　盡管在韓國絕對領先，但其在中國卻遭遇了滑鐵盧。據韓國媒體報道，根據該公司的數據顯示，易買得2010財年在中國損失了910億韓元(約為8400萬美元)。

　　在沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭加大在中國市場擴張力度的同時，易買得卻因虧損而只能選擇在華收縮戰線。據悉，易買得拋出2億元的底價，準備出售其位于華北和華東地區的11家門店。有消息稱，易買得或將“西征”，轉戰中國西北市場。

　　專家認為，易買得所出售商品的質量和價格都沒有優勢，也缺乏特色。其敗退中國更深層的原因是易買得對自身的運營模式過于自信，對中國顧客的消費習慣沒有進行深入研究，也沒能得到供應商的最大支持。

　　隨行中國消費者

　　■代表企業：沃爾瑪

　　沃爾瑪，對于中國人來說是個再熟悉不過的名字。1996年，當沃爾瑪選擇在深圳開設其進入中國的第一家大賣場時，那里幾乎成為了中國零售業的觀摩課堂。

　　只有具有更多形態、更多渠道的零售企業，才能不斷滿足消費者越來越多的消費需求，而這正是沃爾瑪的成長渠道。

　　目前，沃爾瑪在中國有購物廣場、山姆會員商店和社區店三種實體店業態，同時擁有好又多35%的股權。2010年底，電子商務一夜之間成為中國零售業最大的焦點時，一向在電子商務領域低調的沃爾瑪開始發力電子商務，先是在5月份宣布入股電子商務公司1號店，然后又把其山姆會員店網上商城從深圳拓展到北京。

　　2010年，沃爾瑪仍繼續其強勢的開店勢頭，并瞄準了中國更具潛力的二三四線城市，47家的開店數，使沃爾瑪的門店總數達到了224家，其中約有80%都是開設在二三四線城市。

　　業內人士認為，未來新一代的消費者，他們對價格更敏感，對食品和商品的安全性要求更高，他們會要求零售商能夠提供更好的服務，他們會選用不同的實體店來滿足他們的需求，他們也會在網上進行購物。而沃爾瑪的成功就在于它深悉中國消費者的改變，并一如既往地跟隨著這種大方向和大趨勢去改變。

　　博采眾長的矛盾體

　　■代表企業：大潤發

　　2011年7月27日，注入大潤發和歐尚兩個品牌在內地所有門店資產的高鑫零售有限公司在香港上市，一個中國最大的零售帝國龐然顯形——以門店數計，兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪。

　　在采購方面，大潤發的采購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區。前者負責系統合同的簽訂，大約80%的采購通過其采購;后者負責單品維護、銷售訂單以及日常管理工作。

　　在門店管理方面，大潤發堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調價權，也不具有采購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業內最自主的權力——調整品類，可對敏感性商品進行競爭性調價，其內部將之稱為“堡壘商品”。

　　關于運作效率，在大潤發里流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在沃爾瑪、家樂福等外資企業要先寫報告請示，等到國外總部評估同意后，鳥早就飛走了。

　　“家樂福以管理授權、區域靈活性制勝;沃爾瑪起步很高，以程序政策導向為王，大潤發則兼而有之。”業內專家如此評論大潤發。

　　2010年外資零售巨頭發展數據

　　家樂福：2010年新開門店30家，截至2010年12月31日家樂福中國內地門店總計176家(已關閉3家門店不包括在總門店數中。其中，佛山家天下店將于2011年1月20日關閉!退出佛山市場!這是家樂福華南地區今年首家撤場的門店)

　　沃爾瑪：沃爾瑪2010年中國內地新開門店47家，截至2010年12月31日門店總計224家。有購物廣場、山姆會員商店、社區店、惠選折扣店、惠選超市五種形態。其中沃爾瑪購物廣場214家，山姆會員商店6家，社區店2家，惠選折扣店2家、惠選超市1家。

　　樂購：截止到2010年12月31日，TESCO樂購在華內地新開出21家門店，截至2010年12月15日，TESCO旗下在華連鎖大賣場TESCO樂購在中國的總數突破90家，分布于上海、北京、天津、沈陽、杭州、廣州、深圳等39個城市，主要覆蓋華北(包括北京和天津)、華東(包括上海)及華南(包括廣州)三大區域。

　　大潤發：2010年大潤發在內陸新開門店22家，截止到2010年12月31日，大潤發在華內地門店總數達到143家。

　　門店類型：

　　家樂福：大型綜合超市(Hypermarkets)、標準超市(Supermarkets)、折扣店(hard discount stores)、便利店(convenience) 、現購與自運營模式店(CASH & CARRY)

　　沃爾瑪：沃爾瑪商店、沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店、小模式便利商店(Marketside)、Supermercado、山姆會員商店(SAM)

　　盈利模式

　　家樂福：通過銀行貸款、向供貨商轉嫁成本收取“進場費”以及延期回款實現盈利。渠道費用及供應商占款為主要利潤來源 (主后臺毛利);

　　沃爾瑪：通過改進信息技術，建立高效的供應鏈管理和物流配送系統來降低成本，通過商品進銷差價獲取利潤(主商品毛利);

　　大潤發：采取草根式“包養”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應端廠商那里包下來，以獲得最穩定的供貨及最低價格。
　　（中國商報·超市周刊 　實習記者 王馨 張苒）