傳統(tǒng)企業(yè)打造電子商務(wù)平臺,無外乎“自主建設(shè)、外包建設(shè)、借助第三方平臺”三種模式。企業(yè)的定位決定了哪種模式更適合它們。在淘寶商城首頁,李寧公司的官方網(wǎng)店被掛在男女服飾類很顯眼的地方。在淘寶,并不是每個品牌都能獲得這樣的“寵愛”,這猶如百貨商場的黃金柜臺。盡管去年4月才在淘寶的B2C頻道(即淘寶商城)開了第一批經(jīng)過認證的網(wǎng)上品牌店,但李寧公司的互聯(lián)網(wǎng)零售準備工作早在兩年多前就開始了。

　　“我們的消費者多是14歲～35歲的年輕人,他們幾乎每天都要花兩小時以上在網(wǎng)上,我們決定開設(shè)互聯(lián)網(wǎng)渠道,正是為滿足這種需求。”李寧公司首席運營官郭建新說道。

　　像李寧公司這樣籌劃開拓互聯(lián)網(wǎng)渠道的傳統(tǒng)企業(yè)并不少,它們可能在線下有著強勢的品牌、有著成熟的渠道管理經(jīng)驗,也看到互聯(lián)網(wǎng)銷售這個高速增長市場的前景,但在建立互聯(lián)網(wǎng)零售渠道上并無太多經(jīng)驗。

　　“傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)領(lǐng)域最大的瓶頸是建設(shè)基礎(chǔ)平臺。如今打造企業(yè)電子商務(wù)平臺無外乎以下幾種模式:自主建設(shè)、外包建設(shè)、采用第三方平臺。”易觀國際分析師曹飛說。

　　然而,除了如何建設(shè)平臺外,新舊渠道的交織與碰撞也挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)企業(yè)的智商。“竄貨問題”、“價格問題”這些由互聯(lián)網(wǎng)典型特征引起的網(wǎng)上零售渠道和傳統(tǒng)渠道之間的典型沖突,該如何去回避,是否有一些好的對策?本文以在傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)化走在前列的服裝行業(yè)為例,剖析它們“觸網(wǎng)”的三種模式,相信這些前行者的實踐,亦會給其他行業(yè)以啟發(fā)。

　　兩手抓,兩手都不硬

　　在淘寶商城里尋找李寧有限公司的品牌店鋪時,會發(fā)現(xiàn)一共有4家冒出來,其中一家是李寧公司的官方旗艦店,另外3家是專賣店。

　　對于傳統(tǒng)公司來說,如何電子商務(wù)化并沒有一定的模式可循。李寧公司采取了一種試探性的做法。

　　李寧先后將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、IT、物流等外包給了專業(yè)企業(yè)。同樣,電子商務(wù)方面,李寧沒有采用多數(shù)服裝品牌的自建電子商城(如佐丹奴、報喜鳥等)型的網(wǎng)絡(luò)直銷,而選擇將網(wǎng)絡(luò)渠道外包。“最初,他們沒有直接開設(shè)自己的官方商城,也沒有像有些傳統(tǒng)公司那樣將這個工作外包給其他專門做電子商務(wù)的公司,而是先選擇了一個人氣比較高的電子商務(wù)平臺(淘寶商城)來開設(shè)網(wǎng)店。”劉宸說。

　　網(wǎng)絡(luò)渠道外包的好處是能快速地把渠道規(guī)模化,并在短時間內(nèi)占領(lǐng)市場。

　　李寧電子商務(wù)部總監(jiān)林礪在一次采訪中表示:“與PPG、Vancl這類企業(yè)相比,在地面已擁有龐大成熟的傳統(tǒng)渠道的服飾企業(yè),不可能像前者那樣另建一個龐大的互聯(lián)網(wǎng)銷售團隊。所以,與其先種樹,不如先找一顆大樹,在上面筑巢安家試試人氣。”林礪認為,“因為淘寶的人氣、流量都在那里,等于我們省掉了推廣的投入。”

　　為了更好地掌控網(wǎng)上渠道,2007年,李寧對大大小小、真真假假的網(wǎng)上商店進行了一次清洗。最后留在互聯(lián)網(wǎng)上的只有三個核心代理商:北京五洲在線、古星電子商務(wù)、逛街網(wǎng)。這三個核心代理商在新浪商城、易趣商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、拍拍網(wǎng)和淘寶網(wǎng)開設(shè)了為數(shù)不少的李寧網(wǎng)上專賣店,都取得了不俗的銷售業(yè)績,有的網(wǎng)店更是超過了線下的銷售明星店。這或許是李寧將線下渠道拓展模式成功地運用在線上的成果。

　　而為了避開線上線下的渠道利益之爭,李寧做了規(guī)劃:公司的品牌網(wǎng)店分為3類:一是官方旗艦店,銷售李寧公司的新品,價格和線下渠道一樣,但是由于消費者要自行承擔(dān)運費,因此會考慮在售價上稍有折扣;二是與線下渠道的工廠店、折扣店相對應(yīng)的折扣網(wǎng)店,銷售李寧公司過季和打折產(chǎn)品;三是品類店,銷售一些細分的產(chǎn)品線。

　　經(jīng)過了一番短時期的線上試水之后,李寧在2008年下半年又開設(shè)了自己的官方網(wǎng)站,與其網(wǎng)上渠道一起“兩條腿”運行。

　　但這種兩手都要抓的模式卻逐漸顯露出弊端:兩手都不會很硬。李寧的電子商務(wù)之路坎坎坷坷。某電子商務(wù)資深人士認為,李寧的這種模式并不是真正的電子商務(wù),把網(wǎng)上渠道外包出去,實際上只是增加了李寧的一個銷售渠道;而對于這些網(wǎng)絡(luò)渠道來說,實際上他們面臨了與傳統(tǒng)企業(yè)類似,甚至更大的壓力,比如庫存、資金、技術(shù)等等。

　　“這種模式依然與傳統(tǒng)的銷售類似。”該人士表示,為了解決線上線下的渠道矛盾,企業(yè)在做網(wǎng)上零售定價時往往采取兩種方式:一是和線下實體店價格一致,避免渠道沖突,但網(wǎng)絡(luò)價格優(yōu)勢無法體現(xiàn);二是僅在網(wǎng)上銷售限量品、斷碼等特定商品,這樣可以避免少量商品無法合理分配到線下眾多實體店的問題,但帶來的是銷售額以及流量的過于微小,網(wǎng)上渠道發(fā)展空間有限。

　　自建系統(tǒng)的門檻

　　不同于李寧,服裝界的另一大代表佐丹奴在電子商務(wù)上的成功是有目共睹的,但其前期發(fā)展的血淚史也是李寧所沒有經(jīng)歷過的。佐丹奴完全依靠自己建設(shè)了電子商務(wù)的系統(tǒng)。一位在佐丹奴供職的朋友向記者介紹,佐丹奴在2000年開始進軍電子商務(wù),但真正發(fā)力卻是在整合完它的全球ERP之后。2003年12月,全新的佐丹奴電子商務(wù)網(wǎng)站正式上線。又經(jīng)過了3年的整改,佐丹奴才順利進入了電子商務(wù)時代。據(jù)了解,佐丹奴新版的電子商務(wù)網(wǎng)站在后端與ERP進行了無縫集成。當(dāng)佐丹奴的全球ERP整合完成后,集團高層可以隨時看到任何一家店鋪的銷售情況、任何一個倉庫的庫存狀態(tài),集團所有的業(yè)務(wù)流程在這個統(tǒng)一的IT平臺上更加規(guī)范、流暢。這個統(tǒng)一的平臺給電子商務(wù)帶來的好處顯而易見,佐丹奴的網(wǎng)上商店并沒有自己的庫存,而是與線下渠道共享倉庫,當(dāng)顧客在網(wǎng)上下單時,系統(tǒng)會自動通知倉庫備貨。

　　網(wǎng)上顧客甚至比線下顧客更加幸運,他們在佐丹奴的網(wǎng)上商店里能夠買到所有產(chǎn)品,而不像線下顧客一樣受到當(dāng)?shù)貧夂颉⑼茝V政策、主打產(chǎn)品的限制。

　　而對CRM的整合后,使得佐丹奴的電子商務(wù)與線下渠道的融合更加緊密,甚至能夠?qū)崿F(xiàn)一些傳統(tǒng)店鋪難以實現(xiàn)的功能,令佐丹奴對市場的反應(yīng)更加靈敏。

　　佐丹奴的CRM計劃推廣也是全球性的。其VIP會員在全球任一店鋪的消費都可以進行積分、享受折扣,當(dāng)然也包括網(wǎng)上商店,在網(wǎng)上商店加盟的VIP會員甚至可以享受比線下更高的價格折扣。這些舉措大幅提升了佐丹奴網(wǎng)上商店的人氣,其中有60%～70%的回頭客都來自它的VIP會員。

　　CRM并不僅幫佐丹奴提升了線上與線下渠道的人氣,在這個全球統(tǒng)一的CRM平臺上,200多萬會員的所有數(shù)據(jù)都可以共享,以供佐丹奴相關(guān)部門進行分析與銷售預(yù)測。

　　佐丹奴利用一個品牌即輕松地游刃在線上線下,其核心是有一套完善的后臺信息化管理系統(tǒng)。利用它,可以時時掌握各地區(qū)線下的庫存進出信息。這套系統(tǒng)已將線上線下的信息完全打通,線上網(wǎng)店充當(dāng)了信息流和資金流,線下專賣店充當(dāng)了物流,當(dāng)網(wǎng)店收到訂單后,管理系統(tǒng)會根據(jù)提交信息人所在區(qū)域,將送貨單下發(fā)到最近的專賣店發(fā)貨。

　　億邦動力的劉宸表示,之所以佐丹奴線上線下一個品牌也能運作成功,關(guān)鍵是它發(fā)現(xiàn)這兩個渠道的人群其實并不重合,希望網(wǎng)上購物的人群,并不喜歡線下購物,喜歡線下購買佐丹奴產(chǎn)品的人,又不習(xí)慣到網(wǎng)上購買。如果服裝企業(yè)有這樣的系統(tǒng)支撐,即意味著網(wǎng)上的經(jīng)銷商可以完全變成信息流資金流,而這正是他們最擅長的;而線下經(jīng)銷商則變成物流,同時能得到一定返點,而且銷售并不會受到任何影響。“不過,目前,這種模式除了佐丹奴還沒有第二家能實現(xiàn)。”劉宸說,“這需要企業(yè)轉(zhuǎn)型的巨大決心以及強大的資金支持。”

　　在自主建設(shè)電子商務(wù)平臺的企業(yè)隊伍里,佐丹奴是成功的。然而,對于大多數(shù)中國的傳統(tǒng)企業(yè)來說,下這么大的決心改變自己的業(yè)務(wù)模式比較難。一是風(fēng)險太高,如同讓一頭大象翻跟頭,并不容易;二是與線下渠道商的博弈需要很高的智慧和技巧。

　　巧妙的品牌“雙面膠”

　　在服裝界大亨雅戈爾試圖推廣電子商務(wù)時,曾經(jīng)招來其經(jīng)銷商的強烈反對,他們揚言,“如果你做電子商務(wù),我們就不再銷售你的產(chǎn)品。”雅戈爾的傳統(tǒng)經(jīng)銷商們已經(jīng)強大到足以改變雅戈爾的企業(yè)戰(zhàn)略,這直接導(dǎo)致了后來雅戈爾的電子商務(wù)無疾而終。

　　目前很多大品牌的服裝企業(yè)都遇到了雅戈爾的類似問題,他們在開展電子商務(wù)時一直被線上、線下渠道問題所困擾。有些最后以失敗而告終。而國內(nèi)另一服裝界品牌報喜鳥則采取了一種“聰明”的解決辦法。

　　通過學(xué)習(xí)PPG的模式,報喜鳥決定開辟一個新的市場。它通過收購寶鳥品牌(BONO)開始試水網(wǎng)絡(luò)直銷。報喜鳥專門為網(wǎng)絡(luò)銷售打造了一個全新品牌。

　　此前,寶鳥一直服務(wù)于商務(wù)裝定制市場,客戶多數(shù)是團購和有特殊要求的公司和政府部門,與同屬于報喜鳥集團的報喜鳥品牌沒有直接沖突。而BONO網(wǎng)絡(luò)直銷面對的是一二線城市中的中高端消費者,與原先寶鳥的定制服裝市場也不會形成直接沖突,可謂一舉多得。

　　“BONO和PPG是兩種不同的經(jīng)營模式,與PPG模式用低價來刺激消費不同,我們的強項在于報喜鳥良好的生產(chǎn)技術(shù)、面料生產(chǎn)基地、設(shè)計團隊和現(xiàn)實店鋪。”在接受記者采訪時,作為報喜鳥集團旗下電子商務(wù)直銷品牌BONO的CEO王琳龍,一直很強調(diào)BONO擁有自己的實體優(yōu)勢。

　　他介紹,雖然在市場營銷前端,BONO同樣采用了網(wǎng)購、目錄銷售、呼叫中心等直銷手段,但在市場營銷后端,BONO還擁有強大的“實體”在上海松江和浙江溫州,公司擁有占地300多畝的兩大現(xiàn)代化生產(chǎn)基地,20萬平方米廠房中擁有10條世界一流生產(chǎn)流水線,還擁有46年專業(yè)經(jīng)驗的意大利著名工藝師喬瓦尼?內(nèi)利亞領(lǐng)銜的設(shè)計研發(fā)團隊。

　　與李寧、佐丹奴不同,寶鳥似乎更看重企業(yè)的生產(chǎn)能力。“一般的直銷‘輕公司’,它的骨干通常只有IT技術(shù)人員和網(wǎng)絡(luò)直銷人員,而沒有真正懂得產(chǎn)品和工藝的研發(fā)專家。”王琳龍說,消費者購買電子商務(wù)產(chǎn)品,一開始是嘗鮮,一旦發(fā)現(xiàn)購買的產(chǎn)品質(zhì)量、顏色不符合自己的需求時,那種熱情就會冷卻。對企業(yè)而言,生產(chǎn)流程的徹底外包,可能導(dǎo)致不能完全掌握核心工藝,也欠缺質(zhì)量控制體系,雖說銷售額上去了,但質(zhì)量問題卻越來越突出,無法留住回頭客。

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)做網(wǎng)絡(luò)品牌服裝直銷,前期對服裝制造的成本更容易把控,利潤也相對豐厚。其實,在國外,這類的模式很少見,佐丹奴網(wǎng)上網(wǎng)下就是一個品牌,國外的物美價廉的GAP服裝,也是線上線下一個品牌。為什么國內(nèi)企業(yè)會出現(xiàn)這樣一種怪現(xiàn)象呢?傳統(tǒng)經(jīng)銷商的壓力是重要原因,為了緩解這種利益紛爭,廠家只能追求一個平衡。而報喜鳥的做法就是“兩個品牌運營,一個主打線上,一個主打線下,互不干擾。”

　　分銷還是直銷?

　　三種模式迥然不同,雖然各有缺點,但也都在探索電子商務(wù)的道路上取得了一定的成績。傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)化趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。對于那些紛紛擁抱電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)大軍來說,到底哪種模式更適合他們呢?

　　易觀國際的曹飛認為:“首先企業(yè)本身先要對自己有一個良好的定位你到底是生產(chǎn)型企業(yè)還是零售型企業(yè)?這也就決定了你到底適合做分銷還是直銷;明確定位后,在企業(yè)探索電子商務(wù)的進程中就能規(guī)避很多不必要的風(fēng)險,或許能找出一個適合自身的模式。”

　　簡單來說,對企業(yè)而言,可以分為以產(chǎn)品為核心還是以客戶為核心,即生產(chǎn)型企業(yè)還是零售型企業(yè)。

　　上述三種模式的代表企業(yè)李寧、佐丹奴、報喜鳥分別有各自的特點,是三種類型的代表。李寧、佐丹奴實際上屬于零售型公司,因為它們已經(jīng)把產(chǎn)品的生產(chǎn)制造外包給專業(yè)企業(yè),自己只做營銷。但不同的是李寧將渠道也外包,它并不單純做直銷,也有分銷,所以在做電子商務(wù)時,不同的渠道難以全面把控,IT系統(tǒng)的建設(shè)也稍顯復(fù)雜,為此,李寧公司干脆也把IT系統(tǒng)外包;而佐丹奴則完全轉(zhuǎn)型蛻變成一個單純的直營型企業(yè),因此它很容易掌控自己的渠道,而自建電子商務(wù)系統(tǒng),經(jīng)過多年的系統(tǒng)改善和品牌宣傳之后終于有所成效。

　　零售企業(yè)是以客戶為核心的,這意味著企業(yè)的目標是服務(wù)于客戶,比較典型的是佐丹奴、Vancl,還包括一些網(wǎng)絡(luò)營銷商紅孩子等等。

　　對于它們來說,如何服務(wù)客戶是它們的主要目標。比如很多用戶當(dāng)初是由于需要母嬰用品選擇“紅孩子”,但他們不僅僅需要母嬰產(chǎn)品,如果有更多的豐富的產(chǎn)品線滿足他們的需要,他們愿意花更多的錢。

　　而報喜鳥、雅戈爾等不同于上述公司,它們更多的是生產(chǎn)型企業(yè),以產(chǎn)品為核心,比如雅戈爾,這么多年專注于襯衫或者西裝制造,而其銷售依靠的是渠道擴展,今年有2000家實體店,據(jù)稱明年能到3000家,以實現(xiàn)對消費者的滲透。

　　網(wǎng)上零售直營和分銷的各自特征十分突出,顯然直營更易獲取用戶,適合于零售型企業(yè)。分銷則可以實現(xiàn)多個渠道并舉,當(dāng)當(dāng)也賣,卓越也賣,淘寶更多,這樣產(chǎn)品可以實現(xiàn)較高的覆蓋度,這更適合那些生產(chǎn)型的企業(yè),即目前大多數(shù)的中國企業(yè)。但兩者并不是非此即彼的關(guān)系,某些企業(yè)還可以追求二者的平衡。

　　評論

　　信息化是網(wǎng)上零售的根本或許沒有哪一個傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者像陳年經(jīng)營Vancl那樣,舍得花大把大把的鈔票砸向電子商務(wù)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)化固然很好,但是離不開信息化的建設(shè)。物流、信息流、資金流、用戶等等,要做好網(wǎng)上零售,對這些客觀因素的把控缺一不可。而如何更好地整合這些元素呢?答案當(dāng)然還是要靠信息化。

　　“企業(yè)急需加強信息化建設(shè)”的說法并非虛張聲勢,企業(yè)的信息化程度,制約著其市場競爭力,也決定著電子商務(wù)的創(chuàng)造與發(fā)揮。比較成功的網(wǎng)上零售如Vancl、佐丹奴,當(dāng)網(wǎng)店收到訂單后,管理系統(tǒng)會根據(jù)提交信息人所在區(qū)域,將送貨單下發(fā)到最近的專賣店發(fā)貨;而集團高層可以隨時看到任何一家店鋪的銷售情況、任何一個倉庫的庫存狀態(tài),以便根據(jù)不同的情況制定適宜的銷售策略。

　　但成功是需要付出代價的,打通這樣一條信息鏈需要不斷地進行人力以及物力的投資。況且在傳統(tǒng)企業(yè)談生意時依然喜歡“泡澡”、“喝茶”的今天,很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板們甚至還不知道什么是互聯(lián)網(wǎng),讓他們投資信息化建設(shè),并不容易!