運營成本急升

　　連鎖藥店的高速發展，無論是內生式(自己開店)還是外延式(兼并重組)擴張，都需要大量的資金，以前新開80~200平方米的門店，約需50萬~80萬元，如今則可能需要80萬~160萬元，主要是房租和員工工資增長較快，且增長勢頭不減。

　　同時，相較以前新開門店2~3個月開始贏利的情況，如今開店5~6個月還不能保證贏利；壓力更大的是營銷成本幾乎翻番，開業期間花費大大增加，平時的促銷成本也大為上升，這就像工業企業要保持與過去相同的廣告頻度，費用越來越高，但收效卻越來越小一樣。

　　還有一大問題連鎖同仁必須注意的是：連鎖擴張不能靠著拖欠回款、延長回款周期來解決資金問題，對供應商的貨款，越拖越久時，就會引起供應商的集體不滿和擠兌，繼而引發不予供貨現象，這樣產品豐滿度和滿足率便會大打折扣。此時，連鎖高管不要以為可以到處賒貨，需要明白頻繁更換品種，店員和消費者都難以認可。但凡目前經營困難的連鎖藥店，大多是因在供應商中回款口碑不好，導致資金困難惡性循環。因此量力而行開門店都是必須的。

　　而要解決資金問題，除了采取各種方式融資；還可以進行內部集資和員工分成。同時通過連鎖賺的錢，應該心無旁騖用來購買自己的物業擴充新店，因為這樣成本是最低的，就像美國連鎖藥店之王沃爾格林一樣，拿自己的物業開店，大大增強競爭力。如果拿著連鎖藥店賺的錢來做其他投資，則很可能會自掘墳墓。

　　人才瓶頸凸顯

　　連鎖藥店快速擴張，人才是最大的瓶頸。如果擴張不能輸出文化、管理和產品，就很難實現1+1＞2的效果。

　　目前連鎖藥店主要缺的人才首先是品類分析和優化人才。采購部不等于商品部，多元化的品類構建需要相應熟悉商品、消費者以及競爭對手研究的人才，目前大多數連鎖藥店這方面的人才都不具備。其次是門店營運和營銷人才。零售是門技術，需要專業懂零售的營銷人才。第三是信息技術人才，沒有統一的信息系統，不能準確了解門店的進銷存，連鎖的其它六統一或者更多的統一都是無本之木，異地并購也就同樣無法管理到位。事實上，零售的IT信息技術并不復雜，且花費也并不多，關鍵是管理者能否下決心去實施。

　　同時，店長人才必須既是銷售高手，又是管理管理高手。而店長貯備不夠，是目前連鎖擴張最大的難題之一，尤其是弱總部強門店型的連鎖，必須重視店長能力的全面系統提升。此外，作為店長，如果沒有門店數據的透視分析，此時的店長其實就是一個盲人或者近視眼，盡管天天在門店，但是并不能準確判斷自己門店存在的問題，因此也就找不到提升門店經營業績的方向和方法。

　　人才問題需要連鎖藥店系統規劃和投入，成立自己的商學院，把培訓作為投資，而不是臨時活動。同時，可以進行聯合辦學，通過專業教育或者證書教育，系統提升管理理論水平。　

　　戰略困惑

　　連鎖藥店的快速發展，專業化和多元化是兩個必須抉擇的事情，筆者認為，連鎖的多元化必須是在專業基礎上的多元化。

　　目前的醫療需求大致分化為兩個方向：一是一般疾病的治療需求，產品以基藥為主，基本在醫療機構尤其是基層醫療機構完成；另外一類是保健需求，中產階層是這方面的主力消費人群，他們的需求是保健、養生、調理、預防、康復，屬于自我藥療和醫療的消費人群。

　　隨著新醫改的推進，社區衛生機構增多，個人醫保賬戶的錢會越來越多地轉到社區，這樣醫保定點門店就失去了主要的盈利能力。因此藥店的戰略定位到底是做什么業態、產品和服務，是連鎖高管必須迫切明晰的。

　　而如果沒有盈利模式和業態的準確定位，多元化、品類構建、人才培育就沒有方向。目前醫藥分開剛剛起步，醫療人員的利益問題尚難以解決，藥品零售終端想獲得處方外配的效益仍遙遙無期，因此，連鎖藥店需率先確定自己的戰略而不是摸著石頭過河。

　　筆者建議連鎖同仁應敢于打破規則，創造全新贏利模式和業態模式，很多企業的瘋狂增長都是基于此，當年老百姓就是靠著打破價格規則發展壯大起來的。其次就是敢于放棄，如放棄醫保，如果長期受到多元化非藥品撤柜限制，就無法做大多元化的品類。

　　而目前較為看好的多元化發展方向，一是眼鏡店，這個暴利行業是被溫州人壟斷的，一旦打破眼鏡店的營銷定式和暴利經營，藥店不但可以分得一杯羹，且還可以保持高毛利； 二是養生型藥店業態，需要構建藥食同源類大中藥品類：包括中藥飲片、定形裝藥食同源類中藥、花茶、貴細參茸、功能性五谷雜糧、家用型康復器械，藥店的保健人群，離不開這一品類，需要系統構建，把傳播中醫藥文化知識加入其中；三是連鎖診所和診所型藥店，與醫療單位異業競爭，分得其部分市場，目前連鎖型診所還沒有起步，但將會是未來的方向，各地的中醫館探索，已經為這一模式奠定了基礎。
　　（作者：李從選）