在蘇寧的眼里，自己做出的選擇并不是走向電商模式那么簡單。這家企業正在從更大的視角看待和適應零售業業態的進化，而它的選擇對中國零售業的走向必將產生重大影響。

　　在中國的零售企業里，智能手機和iPad使用普及率最高的公司，可能就是蘇寧了。

　　蘇寧電器董事長張近東接受采訪的時候，有時候會無意識地拿起手機，點開一個名叫“蘇寧BI”的應用瞟上幾眼。無論是當天的線上銷量、銷量環比、還是每個大區、部門的KPI …… 至少對于張近東來說，這家公司已經是個跑在數據流上的企業了，他對公司的判斷和很多決策就是來源于這些數字。

　　盡管蘇寧是一家傳統基因起家的企業，但如今它的后端更像是一家跑在數據流和互聯網之上的公司了。而這一次，蘇寧在前端正在決心完成更徹底的轉變。電子商務模式將不再是試水，而將成為公司最重要的核心模式。 

　　如果翻開舊賬，我們會看到張近東這兩年其實有著很大的變化:2010年的“兩會”上張近東曾公開對媒體表示不看好電子商務。一個“不看好電子商務的人”，如何在兩年之間完成了180°的大反轉？

　　“張總在說這個話的時候，我們的易購其實已經在做了。他不會那么早就對外透露我們的戰略。”按照蘇寧易購執行副總裁李斌的解釋，董事長是用了障眼法。蘇寧易購經過2009年的內測，在2010年2月已然正式上線。

　　2012年的1月，蘇寧完成了兩件事，一是明確和統一了戰略和資源；二是組織構架和人才調配。孫為民說，第二季度開始面對市場，200億的目標開始逐步實現。

　　線上線下：互搏還是互補？
　　
　　“線上絕不可能取代線下。這是一個企業發展階段中，用一種新的技術做互補的系統問題。”采訪中記者發現，在這一點上，蘇寧自上而下的口徑非常一致。

　　外部的大勢張近東很明白，總體市場雖然在擴大，但線上的發展無疑會對線下實體的東西產生沖擊。對于幾十年的零售業態來說，渠道的替代和分流非常正常。如果不去發展線上，未來的線下會下降得更快。而發展線上的反作用力，會帶動線下提升。“任何創新的優勢，你如果不用，就不可能保證原來的地位。”

　　蘇寧從賣空調一路走來，傳統的線下基因一直是賴以生存的核心優勢，這也決定了像張近東這樣的企業家根本無法做出所謂的斷臂和切割，但在他眼中，蘇寧只有一個，這根本就是一個問題一場戰爭。他不會放棄線下的業務，而是用一種融合的戰略讓兩部分業務形成互補。

　　在蘇寧新10年戰略里，線下業務將持續延展，目標3500家實體店。線下以樂購仕為雙品牌戰略，另在一線、二線城市，打造旗艦店和核心店，以蘇寧電器（將要去掉“電器”）、Expo、樂購仕，和線上的蘇寧易購協同發展。

　　與此同時，蘇寧易購發展的方向很明確，將完成3個定位。一是多元化經營的平臺，即“去電器化”，產品品類得以延伸；二是把它作為蘇寧營銷轉型變革的平臺，以商品為核心，顧客為導向，自營為方向；三是科技轉型平臺。

　　變革的節奏

　　一個企業最難的不是知道要做什么，而是知道要在什么時間做什么。

　　“8·15～8·18”的幾輪強勢價格戰對于剛剛下定決心要跳進電商池塘的蘇寧來說，這場價格戰或許來得正好。在未來幾年的時間內，蘇寧認為價格戰會是個常態。“其實我們在內部都很清楚，我們現在做得不深不透不專不精，但是對蘇寧來說，我們現在必須迅速搭建出一個大企業的框架來。”孫為民有點破釜沉舟地說。

　　在過去實體店的發展中，蘇寧一直在用租、建、購、并的方式拓展體量，而現在電商的加速期，尤其在明確“去電器化”的全品類發展戰略，通過收購的方式去擊穿更多的專業品類，顯然是目前看來最有效的方式。史上最著名的案例就是亞馬遜對Zappos的收購。

　　不過，好的并購并不是通過簡單的加法就能完成的，一定要做到差異化，形成互補。

　　快速發力的另一個問題是人才儲備不足。2012年3月，蘇寧易購搬入總部并建立了4000人的易購管理平臺，國內建立8～12個數據研發中心。彼時，集團開始從體系內部大量的調人，以充實易購的隊伍。不過據記者了解，今年僅蘇寧易購引進大學生的計劃突破歷史紀錄高達2000人，但至今才招不足一半。

　　雖然轉型的大方向被認同，但是一下子要打很多場戰役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推進策略風險是最大的。電子商務從來不是一件一蹴而就的事，“你們這是在把我們的金字招牌，一點點往下刮啊。”就連張近東本人也表示了易購的用戶體驗不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是蘇寧現階段唯一的辦法。
　　（作者：孫彤）