聯(lián)商網(wǎng)消息：價(jià)格欺詐門(mén)、員工離職門(mén)、經(jīng)銷(xiāo)商斷貨門(mén)、關(guān)店潮，最近幾年來(lái)，家樂(lè)福可謂“麻煩”不斷。與上個(gè)世紀(jì)末剛剛進(jìn)入中國(guó)的煊赫景象相比，這家跨國(guó)連鎖零售巨頭已今非昔比。近日一位家樂(lè)福工作12年的老員工“老兵不死”，在聯(lián)商網(wǎng)論壇發(fā)帖，描述了家樂(lè)福十多年來(lái)的變遷，以及家樂(lè)福走向“沒(méi)落”的原因。

　　“十二年前的家樂(lè)福讓同行眼紅，如今遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于對(duì)手。”

　　從1999年加入家樂(lè)福，到現(xiàn)在已經(jīng)12年了。

　　12年前，我從一家國(guó)企跳槽來(lái)到家樂(lè)福。第一次面試的時(shí)候，我等候在門(mén)外，心里充滿(mǎn)了興奮。看著幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)模樣的老外帶著幾個(gè)人走了出去，大家都很認(rèn)真的樣子，覺(jué)得這是一家真正做事的公司，難道不是嗎?世界500強(qiáng)，那不是開(kāi)玩笑!終于，幾天后收到了面試合格的通知，從心里興奮起來(lái)。

　　進(jìn)入公司以后，發(fā)現(xiàn)工作確實(shí)比以前忙了很多，但大家干勁也都很足，整個(gè)企業(yè)的氛圍頗有50年代那種欣欣向榮，團(tuán)結(jié)奮發(fā)的那種感覺(jué)。加班并不需要領(lǐng)導(dǎo)吩咐，只要工作需要，為了自己的業(yè)績(jī)，大家自然會(huì)很自覺(jué)去認(rèn)真加班，而不是躲在某個(gè)地方混時(shí)間。良好的業(yè)績(jī)帶來(lái)的結(jié)果也非常明顯，很多活生生的例子就擺在面前，許多資深的處長(zhǎng)，甚至資深的主管工資都是過(guò)萬(wàn)的，要知道，在99年，上萬(wàn)的工資，絕對(duì)是讓絕大多數(shù)人都非常眼紅的。而你只要做得好，那么，你的工資也可能上萬(wàn)，這對(duì)所有的人來(lái)說(shuō)，都是非常正面的榜樣。有付出，就會(huì)有收獲。而即使普通的員工，他們的收入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　作為超市行業(yè)的頭塊牌子，我們?cè)谡麄�(gè)行業(yè)遙遙領(lǐng)先，我們的實(shí)力，我們的業(yè)績(jī)讓我們有資格傲視群雄。從家樂(lè)福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重視。所有的超市都希望能從家樂(lè)福挖到墻角。同樣也有很多的人，希望能到家樂(lè)福來(lái)工作，因?yàn)榧词乖诩覙?lè)福做得不好，再去跳槽的話(huà)，也算是鍍了一層金。

　　在我們員工手冊(cè)里，寫(xiě)著我們最大的優(yōu)勢(shì)，就是有一支士氣高昂的團(tuán)隊(duì)。

　　也是在那段時(shí)間，家樂(lè)福提出了一個(gè)響亮的，并且朗朗上口的口號(hào)“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)福”,為了這個(gè)口號(hào)，也做了相當(dāng)?shù)耐顿Y，并進(jìn)行了宣傳，這句口號(hào)最終深入人心，很多顧客都會(huì)知道要“開(kāi)心購(gòu)物”，就要去“家樂(lè)福”。

　　隨著時(shí)間慢慢地推移，作為一個(gè)家樂(lè)福的老人，也眼看著家樂(lè)福一步一步走向沒(méi)落。從遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于對(duì)手，到和對(duì)手并駕齊驅(qū)，再到落后于對(duì)手，現(xiàn)在已經(jīng)不是落后的問(wèn)題了，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。而“有一支士氣高昂的團(tuán)隊(duì)。”這句話(huà)，更成了徹頭徹尾的笑話(huà)。痛心之余，談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

　　“家樂(lè)福走向沒(méi)落最根本的原因是‘人’，門(mén)店越開(kāi)越多，精英越來(lái)越少。而人才的流失一方面由于CCU的成立，另一方面是無(wú)休止的Cost killing。”

　　家樂(lè)福走向沒(méi)落最根本的原因是“人”，現(xiàn)在的家樂(lè)福，已經(jīng)很難找到出類(lèi)拔萃的人才了，即使不說(shuō)出類(lèi)拔萃，只說(shuō)普通的可用的人，也越來(lái)越少，而店越開(kāi)越多，結(jié)果現(xiàn)在每家新店充斥著大量的新手，即使少量從老店調(diào)來(lái)的“老手”，除了處長(zhǎng)，很多主管其實(shí)也只是相對(duì)資深而已。而這些相對(duì)資深的主管很難帶出足夠老練的員工。

　　1. CCU的成立

　　CCU成立的初衷是好的，這能讓原來(lái)分散在各門(mén)店的力量和資源集中起來(lái)，也就是說(shuō)把分開(kāi)的五個(gè)手指頭捏成拳頭，全力對(duì)付供應(yīng)商。同時(shí)也可以預(yù)防由于門(mén)店權(quán)利過(guò)大而導(dǎo)致的貪污腐敗行為。在成立CCU時(shí)，抽調(diào)的全部是各門(mén)店的精兵強(qiáng)將，這使得CCU的實(shí)力異常強(qiáng)大，很多事情，直接通過(guò)CCU的層面就能解決。但問(wèn)題也隨之而來(lái)，由于CCU權(quán)利過(guò)分集中，使原來(lái)許多門(mén)店的小貪變成了CCU的大貪。CCU實(shí)力過(guò)分強(qiáng)大，使得門(mén)店的工作得到了極大的簡(jiǎn)化，門(mén)店的處長(zhǎng)和主管不用再和供應(yīng)商談判，不用設(shè)計(jì)排面，不用考慮促銷(xiāo)，只需要按照CCU的要求去做就行了，極為簡(jiǎn)單的工作導(dǎo)致很難培養(yǎng)出合格的后備人才，隨著門(mén)店中資深員工的升遷或者離職，門(mén)店人員的素質(zhì)迅速降了下來(lái)。同樣的情況也發(fā)生在CCU，隨著CCU資深人員的調(diào)動(dòng)或離職，需要補(bǔ)充大量的人員，而作為最基層的門(mén)店人員的素質(zhì)的下降，CCU很難得到優(yōu)秀的人才，這也使得CCU的水平和實(shí)力明顯下降，而由于管理層把太多的責(zé)任和希望放在CCU，CCU的實(shí)力下降后，整個(gè)公司的管理開(kāi)始陷入混亂，業(yè)績(jī)也開(kāi)始下降。為了彌補(bǔ)下降的業(yè)績(jī)，總部采取了很多措施，包括大量削減人手。

　　2. 從“Cost killing”開(kāi)始的遍及全公司所有部門(mén)，且一波一波連續(xù)不斷地費(fèi)用裁減浪潮。

　　從cost killing 開(kāi)始，所有的項(xiàng)目必然和費(fèi)用裁減聯(lián)系起來(lái)，尤其是人事費(fèi)用，人事費(fèi)用的降低，使員工工作強(qiáng)度加大，收入減少，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀的人員跳槽，而想新招一些好的人卻十分困難。結(jié)果就是門(mén)店員工的水準(zhǔn)進(jìn)一步下降。隨著項(xiàng)目越來(lái)越多，門(mén)店的工作沒(méi)有減少，但人手卻越來(lái)越少。1999年，光14部門(mén)就有20-30人，而現(xiàn)在，整個(gè)雜貨加上非食品也只有這點(diǎn)人手了。賣(mài)場(chǎng)沒(méi)有減小，工作也沒(méi)有減少，該去服務(wù)的顧客依然是那么多，而人手卻減少了那么多，所以，服務(wù)質(zhì)量必然大幅度降低，而服務(wù)質(zhì)量的降低必然導(dǎo)致顧客減少，從而減少收入。超市是一個(gè)傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)，雖然我們?cè)谂μ岣咦詣?dòng)化程度，但進(jìn)展并不明顯，訂貨、收貨、倉(cāng)儲(chǔ)、出排面、補(bǔ)貨、盤(pán)點(diǎn)、換TG、換地堆、換季節(jié)區(qū)、換價(jià)簽、收銀、安保，哪一樣不需要大量的人手?正因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在人手太少，所以不斷出現(xiàn)各種問(wèn)題，比如最常見(jiàn)的價(jià)簽沒(méi)有及時(shí)更換，如果有足夠的人手，那么我們價(jià)簽的正確度必將得到極大提高，而不至于象現(xiàn)在這樣，為了避免價(jià)簽錯(cuò)誤，甚至連價(jià)格部改價(jià)數(shù)量也要控制了。

　　我們開(kāi)店的目的不是省錢(qián)，而是賺錢(qián)，如果為省而省，那么不開(kāi)店最好，一分錢(qián)的費(fèi)用都不會(huì)產(chǎn)生。當(dāng)然，我絕不是說(shuō)可以隨意地鋪張浪費(fèi)，該省得地方要省，該花錢(qián)的地方也要花，比如，職工的工資是絕對(duì)不應(yīng)該隨意降低的部分，這直接導(dǎo)致我們員工的素質(zhì)大幅度下降，從而也大幅度降低了企業(yè)賺錢(qián)的能力。該省得地方在哪里?

　　A. 一波又一波的remolding，很多改造結(jié)束后，顧客反映商品找不到了，營(yíng)業(yè)額并沒(méi)有上升，而費(fèi)用卻是相當(dāng)驚人的，尤其是生鮮的改造，動(dòng)輒幾百萬(wàn)。

　　B.資產(chǎn)，我們從總部談的供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)的資產(chǎn)價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)，所有人都知道，要想賺錢(qián)，就要做家樂(lè)福的供應(yīng)商，但別做商品供應(yīng)商，要做資產(chǎn)供應(yīng)商。(09年時(shí)買(mǎi)過(guò)1根2G的內(nèi)存，100多元，在總部的清單上1G的內(nèi)存要1200多元，相差居然有10倍之多，當(dāng)時(shí)老板讓我別買(mǎi)得比總部還貴，我想，那我要貪婪到什么程度，才能買(mǎi)得比總部貴呀)讓我奇怪的是，似乎很少看到有總部的人去PBI喝茶。

　　總之，總部的行動(dòng)沒(méi)有能提高我們員工的素質(zhì)，反而用 殺雞取卵/飲鴆止渴/竭澤而漁 的手段，以吃公司的老本和犧牲公司的未來(lái)為代價(jià)，來(lái)暫時(shí)性地取得一些眼前的利益。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因是公司的制度，任何區(qū)長(zhǎng)、店長(zhǎng)在干了幾年后必然要換工作崗位，這就讓他們不用考慮長(zhǎng)期利益，只要求在短期內(nèi)有個(gè)漂亮的結(jié)果就可以了，至于將來(lái)，法國(guó)皇帝路易十五曾說(shuō)過(guò)：“我死后，哪怕洪水滔天”。法國(guó)皇帝如此，法國(guó)公司也是如此。

　　“家樂(lè)福企業(yè)文化口號(hào)化。對(duì)企業(yè)實(shí)行負(fù)面管理，靠的是懲罰和高壓，而不是激勵(lì)。”

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

　　對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化至關(guān)重要，良好的企業(yè)文化可以使職工自然而然地朝著正確的方向，使用正確的方法去工作。它能建立起良好的工作氛圍，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。

　　家樂(lè)福的有良好的企業(yè)文化，從以前的自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團(tuán)結(jié)、進(jìn)步，到現(xiàn)在的“到家文化”，都向我們描繪了美好的藍(lán)圖，但遺憾的是，這僅限于口頭上，很少有人真正地把企業(yè)文化貫徹到平日的工作和管理中去，這一點(diǎn)尤其在領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)得更明顯。那我們可以看看家樂(lè)福的一些高層是怎樣做的：

　　1. Pierre Bertholat從大南區(qū)調(diào)到大東區(qū)后，南區(qū)竟然有許多人放鞭炮慶祝，而東區(qū)則如大禍臨頭。無(wú)法想象，如果一個(gè)對(duì)下屬足夠關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)走了，會(huì)發(fā)生這種事情。孟子有句話(huà)“君之視臣如手足，則臣視君如腹心;君視臣如犬馬，則臣視君如國(guó)人;君視臣如土芥，則臣視君如寇仇;”，家樂(lè)福的領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)捫心自問(wèn)，你們視員工為什么?——這就是家樂(lè)福的“尊重”和“關(guān)愛(ài)到家”。

　　2. 某小區(qū)長(zhǎng)到任不過(guò)半年，原區(qū)辦和門(mén)店店長(zhǎng)就調(diào)走的調(diào)走，辭職的辭職，人員流失近半。有一次甚至在會(huì)議上公開(kāi)表示“我就是要你們斗!”。作為一個(gè)區(qū)長(zhǎng)，家樂(lè)福的高級(jí)管理人員，都是這樣貫徹我們的企業(yè)文化，那么“團(tuán)結(jié)”從何而來(lái)?“團(tuán)隊(duì)精神”從何而來(lái)?也許下面的人斗的越厲害，作為區(qū)長(zhǎng)管理越方便，但同時(shí)也注定，這個(gè)區(qū)不會(huì)有什么好的業(yè)績(jī)，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)不可能有任何凝聚力。建設(shè)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常困難，但毀掉一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常容易，只需要一句話(huà)——這是家樂(lè)福的“團(tuán)結(jié)”。

　　3. 由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)并不團(tuán)結(jié)，所以平日聽(tīng)得最多的就是互相抱怨，雖然也有各種各樣的行動(dòng)計(jì)劃在分析自身，但真正認(rèn)識(shí)到自己有問(wèn)題的人只是鳳毛麟角，一旦出了問(wèn)題，首先想到的就是推卸責(zé)任，門(mén)店推CCU，說(shuō)CCU促銷(xiāo)是假的，贈(zèng)品是假的，費(fèi)用還沒(méi)到賬等等，CCU也推門(mén)店，說(shuō)門(mén)店不訂貨，不出排面，不按要求成列等等，大量的精力浪費(fèi)在互相扯皮上。如果沒(méi)有這些扯皮，大家集中精力辦好自己的事情，互相商量，互相配合，那結(jié)果必然比現(xiàn)在好得多。——這就是家樂(lè)福的“責(zé)任”。

　　4. 假大宗，本來(lái)應(yīng)該是下級(jí)欺騙上級(jí)的工具，在不久以前還是完全允許的，并且還為之制定了一個(gè)規(guī)則“no more,no less”，這非常可笑，到底是在騙誰(shuí)?騙自己?jiǎn)?還是在騙Group?現(xiàn)在雖然已經(jīng)被禁止了，但實(shí)際上還是有的，只是少了一些。——這就是家樂(lè)福的“正直”。

　　5. 家樂(lè)福現(xiàn)在是警告單滿(mǎn)天飛，不夸張地說(shuō)，一張警告單并不比一張衛(wèi)生紙更值錢(qián)，因?yàn)楹芏嗑鎲沃皇穷I(lǐng)導(dǎo)想開(kāi)就開(kāi)，根本沒(méi)多少站得住腳的理由，公司如果根據(jù)警告單來(lái)開(kāi)除職工，一方面使公司的人手更為緊張，另一方面，怕是勞動(dòng)官司要打不勝打了。如果根據(jù)警告單來(lái)決定不給職工加工資，那同樣沒(méi)有威懾力，反正沒(méi)警告單也同樣沒(méi)工資好加。

　　警告單作為一種重要的懲罰措施，曾經(jīng)非常有效，警告單的正確使用方法應(yīng)該像核武器一樣，是嚇人用的，而不是真正投入使用。但現(xiàn)在它已經(jīng)成為了常規(guī)武器。同時(shí)，家樂(lè)福從來(lái)沒(méi)有與警告單相對(duì)應(yīng)的“表?yè)P(yáng)單”，這說(shuō)明家樂(lè)福對(duì)企業(yè)的管理本來(lái)就是一種負(fù)面的管理，靠的是懲罰和高壓，而不是激勵(lì)。
　　（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng) 作者：老兵不死）