實體商超頻現關店潮，這是為什么？“沃爾瑪+1號店”模式轉型失敗意味著什么？沃爾瑪“熊抱”京東，天貓超市總經理江畔去職，“貓狗”大戰迎來關鍵對決，這預示著什么？——大刀闊斧的線上線下互聯網融合改造工程，昭示著中國新型商業零售生態鏈正在逐步成形。

　　▌一半是火焰一半是海水

　　剛剛過去的雙十一之夜全網銷售額高達1770.4億元，同比增長44.0%。天貓、京東、蘇寧易購等主流B2C電商占到了九成市場份額。與網商們徹夜狂歡相對應的是，從2012起，實體商超巨頭們正在經歷著一輪又一輪殘酷的關店潮。外資零售巨頭家樂福的股權曾經和奧迪、大眾等高端汽車品牌代理權一樣一票難求，眼下卻遭到了集體拋售，遼寧成大近日發布公告稱擬以4.2億元出售所持家樂福全部股權（沈陽家樂福35%股權、大連家樂福35%股權、長春家樂福25%股權、哈爾濱家樂福17%股權、杭州家樂福20%股權、寧波家樂福20%股權），另一巨頭沃爾瑪則宣布關閉全球269家門店。

　　聯商網資料統計：2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及大型超市業態中，共有22家公司關閉了41家店鋪，歇業總面積超過60萬平方米。昔日“一鋪難求”的商業街，出現招租難。

　　實體商超關店潮是過度擴張、剛性成本攀升、網購分流等三種因素疊加的結果。

　　1、過度擴張：大型商超盡管投資巨大，但因盈利水平穩定、現金流完美一直備受資本青睞，從1991年上海華聯成立第一家大型商超起，“連鎖就是擴張、擴張就是連鎖”的概念在業界成為共識，單店盈利水平、品牌美譽度、綜合運營能力、服務意識等衡量一個商超綜合實力的指標被選址能力、政府公關水平、開店速度、融資能力替代，依靠不斷的資本注入、燒錢來維持高速擴張和跑馬圈地，加上我國沒有類似日本那樣的實行過“大店法”或英美等國嚴格的城市規劃，目前多數城市的百貨零售企業建設速度遠遠超出了居民實際購買力的增長水平。

　　據世邦魏理仕數據統計，2014年全球完工商場總數中中國占44%，僅武漢市2014年新增商場面積99.3萬平方米，超過了整個美國的新增商場面積80萬平方米。世邦魏理仕與中國連鎖經營協會聯合推出《2015中國購物中心發展報告》顯示，中國購物中心在建面積位居世界首位，全球在建購物中心最大的十個城市中有九個在中國，全國過去3年每年銷售的商業營業用房面積均超過8000萬平方，2015年高達9252萬平方（不包含庫存量）。

　　筆者所在的二線城市，三公里范圍內共有7家面積過萬平方米的大型商超。即使從2011年起一些商超開始倒閉，紅眼的商家們仍然沒有停止擴張步伐。這種毫無規劃的過度競爭造成眾多商超品種、價格、服務方式高度同質化。最后只能通過把利潤降到最低限度開展肉搏戰謀求生存，這正是關店潮的“致命傷”。

　　2、房租等剛性成本攀升。目前大型商超的成本中，最大的剛性支出就是30%~55%的房租成本，由于地段原因房租溢價較多，個別高達200%，到期續約漲幅更是驚人。自2012年起國內商業用房租金成倍增長，商超不得不將這類增加成本轉嫁給進駐的商家，形成惡性循環，導致大量門店處于虧損或瀕臨虧損狀態，最后不得不關店倒閉。

　　商業用房房租上漲過快既有市場因素，也有復雜的非市場因素，令人擔憂的是商業用房這種因市場配置失靈造成的扭曲上漲，已經嚴重損害了商業零售行業，最終會傳導至上游的制造業、原材供應，末端又抑制消費需求，進而影響到稅收、就業，由此又形成新的惡性循環。

　　3、網購分流。有樂觀分析人士認為除了服裝以外，生鮮電商、O2O、生活超市、智慧社區等線上滲透率都不足4%，并由此得出結論：網絡購物對商超帶來的影響有限。筆者認為上述觀點在pc時代尚有一定的理論依據。但在移動互聯時代則完全失靈。 據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2016年上半年中國網購用戶規模達4.8億人，移動網購交易規模達到16070億元（2015上半年達8421億元），同比增長90.8%，這種高增長率對實體商超的分流是巨大的。

　　“沃爾瑪+1號店”模式轉型失敗告訴大型商超經營者們：“互聯網+”或者“+互聯網”的本質，不是單純地把貨物搬上網絡。

　　1號店的“易主史”

　　從2011年5月沃爾瑪入股1號店開始，到2012年8月商務部批準沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，再到2015年7月沃爾瑪全資收購1號店， 最后到2016年5月底，一號店轉嫁京東。全球零售巨頭沃爾瑪為實現大型商超的線上線下融合轉型付出了巨大的代價。盡管最后仍以失敗告終，但這種積極的轉型嘗試對破解今天的商超現狀困局仍然具有很重要的現實意義。

　　沃爾瑪交的學費告訴我們，大型商超的轉型不是單純靠“互聯網+”或者說“+互聯網”就能輕松實現的，也絕不是開通個網站、定制個APP、制作幾個精美的網頁、運營個公眾號能夠解決的。網站、APP、公眾號只是工具。如何通過這些工具，把商超自身打造成一個以提升消費體驗為圓心，輻射3公里商圈的超級IP才是擁抱互聯網的正確打開姿勢，也是實體商超成功轉型的可選擇路徑之一。

　　▌兩種轉型模式探討

　　在互聯網浪潮的裹挾下，線上的京東和天貓站穩第一陣營，只要不出現重大戰略失誤，這個局勢會有一段時間的平臺期，線下的廝殺正在白熱化，大型商超應該面對現實，從總部戰略、地理位置、品牌形象、互聯網融合度、經濟實力等多個角度綜合考量，如果你在3公里商圈內不占據絕對優勢，那么主動關停是正確的選擇。剩下的大型商超要想不被淘汰出局，除了必要的關并轉和改擴建之外，要做好持久戰的準備，重點圍繞三種能力做文章：發現消費需求的能力、滿足消費需求的能力、制造消費需求的能力，通過為消費者創造高附加值消費體驗服務來實現成功轉型。

　　第一：京東+沃爾瑪模式。沃爾瑪賣出掉1號店之后，并沒有停止互聯網融合轉型之路，它選擇了京東作為合作伙伴。

　　電商最大的優勢是不受時間、空間、地域限制迅速而準確地發現、歸集遍布全國的消費需求，并通過規則達成交易。短板則是物流費用高、不能即時滿足（等待時間至少一天以上）、售后服務等。這些不可調和的弊端是電商的最大痛點。

　　京東+沃爾瑪模式的好處是：線上負責發現消費需求、歸集消費需求，線下負責打通最后一公里，通過即時配送、售后來滿足、響應消費需求，由此形成一個完美的閉合生態鏈條。拋開其他不說，理論上京東和沃爾瑪的合作是線上線下融合的最佳拍檔。

　　目前的線上線下的融合已經展開，并取得了很好的成績，但是受制于利益，融合速度過慢，互惠互利的融合模式仍沒有得到最大體現。

　　目前線上優勢已經發揮到極限，流量成本的維系日益成為電商的最大痛點，所以線上和線下的融合之戰即將成為關鍵戰略對決，誰占了先手誰就能贏得未來。

　　第二：大IP模式。業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。今天這句話要改成：第一是消費體驗，第二是消費體驗，第三還是消費體驗。把經營行為分為發現消費需求、滿足消費需求、制造消費需求三個環節分配人力物力資源同時發力。做到“網上下單，半個小時送達”，瞄準線上軟肋苦練殺手锏。

　　發現消費需求。主要是以提升消費體驗為原點，通過商超眾多顧客資料和龐大數據庫，利用網站、APP、公眾號等高效互聯網互動工具，以會員制和會員卡等虛擬社區、愛好圈子、溝通群為依托，充分挖掘3公里圈內的人口數量、性別比例、學歷構成、收入水平、性格愛好、飲食習慣、家庭狀況、購物方式等大數據信息，主動響應用戶，開展個性化、定制化的服務，比如在消費者生日時、奶粉即將用完時、洗發水、沐浴露等日化產品快用完時，新款衣服上新時，生鮮水果上市時，打折促銷時，通過網絡、微信群、即時通話等接觸方式，自動喚醒誘導消費者新一輪的消費。

　　滿足消費需求。在硬件具備的情況下，如何快速響應消費著多樣化需求將成為大型商超的核心工作，也是和電商賽跑的發力點。對購物環境、流程、服務方式等環節進一步優化，大力提升消費體驗，對一些諸如送貨上門、代為郵寄、定時送達、臨時保管、代買代購、售后等個性化要求制定出人性化解決方案充分滿足，比如建立大件類、電子產品等新產品體驗中心、試用中心，甚至以承攬售后服務端和產品使用數據收集等方式拓寬營收渠道。通過信用評估機構可以開展延時付款業務等等。

　　制造消費需求。比如提供吃喝玩一條龍的購物體驗等。

　　總之，專注于提升互聯網視角下的多樣化消費體驗，專注于最后一公里，就會成功實現轉型。

　　【本文首發于秦朔朋友圈，作者洪斌】