新冠疫情爆發(fā)一月有余，餐飲行業(yè)普遍現(xiàn)金流吃緊，眾多餐飲企業(yè)告急，餐飲企業(yè)想盡各種開始自救。在這一個多月時間里，線下餐飲企業(yè)忽然發(fā)現(xiàn)，外賣成為了企業(yè)自救的開源之策。
與此同時，傭金問題再度引發(fā)爭議。

近日，出現(xiàn)不少呼吁外賣平臺降低傭金，希望以此來緩解線下餐飲企業(yè)壓力的聲音。 外賣傭金到底如何構成，是不是還有下降空間？我們來一起分析一下。

一、你不知道的外賣傭金 

和實物電商平臺的傭金相比，服務電商即外賣平臺的傭金到底高不高？與房租、店租相比，外賣平臺的傭金比例占據(jù)商戶的成本幾何？放眼世界，國外的外賣平臺的傭金標準又如何？

1. 外賣傭金8成用于支付騎手費用 

外賣是基于LBS場景的商業(yè)模式，在連接商戶和消費者的時候，必須要由線下的騎手來完成交易的閉環(huán)，換言之，外賣之所以成為人們的一種消費方式，實際上也是配送資源公共化的一個過程，也就是外賣騎手提供的配送服務。

騎手配送這一環(huán)節(jié)直接決定了服務電商和實物電商模式的最大不同之處，同時也是兩種模式傭金構成不同的地方。

通常而言，互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的傭金會包含技術服務費和平臺使用費，而外賣平臺的傭金構成除了這兩項之外，還有一個重頭項——配送服務費。 很多人認為騎手每單的收入就來自于消費者的配送費，其實這遠遠不夠。

消費者支付的配送費，多數(shù)情況下不足以承擔騎手的配送成本——也就是騎手的工資，而不足的部分一直是由平臺在進行補貼。

目前，每一單外賣訂單中，騎手每單收入大概是8元，而向用戶收取的平均配送費遠沒有這么多。因此，平臺還要額外補貼騎手費用。外賣平臺除了這個補貼之外，還需向專職騎手提供每個月的底薪和績效獎勵。眾包騎手雖然沒有底薪和績效，但每單補貼會更高一點。以上這些補貼，就需要來自外賣傭金。

從上表可以看出，在外賣平臺傭金的三項資費組成中，平臺使用費和技術服務費整體占比僅有20%，而騎手費用占總傭金費用高達80％。由此可見，配送費不僅是傭金的大頭，而且還是一項硬性支出的成本。

由此可見，網(wǎng)上經(jīng)常說的外賣傭金高達15％~21％的說法，實際是包含了配送費硬性支出的所謂“傭金”，如果商家不選擇配送服務費而自行解決配送，幾乎所有商家傭金立刻可以減少到個位數(shù)，可能會低于5％。而事實上也是如此，很多選擇自行配送的企業(yè)，傭金率基本只有個位數(shù)。 

實物電商傭金模式則完全不同，它并不包含配送成本。而對外賣平臺來說，配送成本靠傭金的收入很難完全覆蓋。據(jù)《美團點評扶貧報告》數(shù)據(jù)顯示，過去一年里通過美團外賣平臺獲得收入的騎手增至370萬人，370萬騎手的工資就是實實在在的成本。 

據(jù)美團2019年半年報數(shù)據(jù)顯示，2019年上半年，僅騎手費用一項，美團總計支出就超177億元，而2019年上半年美團外賣傭金收入為216億元，換言之，美團外賣平臺傭金收入的8成多都用在了騎手工資上。由此也就不難理解，如今外賣平臺傭金費率在15％-21％之間的定價邏輯了。 

若以15％-21％的外賣平臺傭金費率計算，除去配送費，一家外賣平臺的實際傭金費率僅僅在3％-4％之間。 

2.為什么房租的壓力比傭金更大？ 

有人會把外賣傭金類比于線下門店的租金，餐飲商家給外賣平臺交的傭金相當于租用了線上的一個門店。然而，外賣傭金和門店租金是完全不一樣。

對于餐飲商家來說，房租是硬性開支，無論遇到什么情況，都是固定的攤銷和成本，不管商戶是否開門營業(yè)，房屋租金一分都不能少。

而且伴隨著房價上漲，房租年年攀升，很多餐廳經(jīng)營不下去，最大的原因在于房租成本逐年上浮。正因如此，由于疫情影響，商家大多不能開門迎客，營收上只出不進，自然受到重創(chuàng)。 根據(jù)中國烹飪協(xié)會的調查，疫情期間餐飲企業(yè)的主要費用是人工成本、房租等固定成本，以及儲備物資過期損失、疫情防治物資采購損失。 與房租這一固定成本壓力相比，外賣傭金則和緩不少。 

不難發(fā)現(xiàn)，外賣平臺的傭金是按業(yè)務量彈性增減，傭金的產(chǎn)生也是和配送服務聯(lián)系在一起的彈性費用。商戶不營業(yè)、不在平臺上產(chǎn)生交易就不收取，有交易時收費則跟單量掛鉤。因此，在疫情期間，很多外賣商戶不營業(yè)就沒有傭金的支出，事實上，外賣模式本身就是在靈活地給線下餐飲企業(yè)減壓。 

與其呼吁外賣平臺降低傭金來給線下餐飲企業(yè)減壓，還不如呼吁從房租、物業(yè)等費用上給它們松綁來的直接。實際上，在萬達之后，大悅城以及全國近500家商場都在跟進，給予商戶免租、降租等，與餐飲人共戰(zhàn)疫情。

線上外賣不僅傭金模式比較靈活，商家還能通過外賣業(yè)務提升產(chǎn)能和收益。因為線下的門店租金一定，線上單量增加可以讓租金等成本得到分攤。并且因為有了線上平臺，地段變得不那么重要，商家不一定在最熱門的地方開店，這也可以降低房租成本。 

3.  他山之石：國外外賣傭金有何啟示意義 

如今外賣平臺的傭金到底定得高不高？不如看一看國外外賣平臺的數(shù)據(jù)再做定奪。 

據(jù)億歐的研究顯示，美國GrubHub、Uber Eats和英國的Deliveroo平臺的傭金率普遍要超過30％。以Grubhub為例，其收入主要由三個部分組成：超過20％的配送費、12.5％的基礎傭金、0-17.5％的4檔推廣費，而三項費用相加竟超過40％。 

整體來看，歐美外賣平臺幾乎都為中國外賣平臺的2倍。而對于更多的國外外賣平臺來說，較高傭金率的背后還不包括配送服務，即便是經(jīng)濟發(fā)展水平落后于中國的印度，其外賣平臺Swiggy的傭金率也高達21.6％。 

對于外賣行業(yè)發(fā)展來說，城市人口密度是非常關鍵的因素。 

中國的城市人口密度普遍比國外要高，并且在國外的大城市，很多人不居住在核心城區(qū)，周邊餐廳數(shù)量也并不多，配送成本相對較高。高昂的人力成本加上低密度的城市人口，使得國外的外賣企業(yè)很少會建立屬于自己的配送隊伍，大部分只是提供訂餐服務，并不負責配送。因此，國外外賣平臺普遍傭金高昂，再加上不提供配送服務，使得商家有些費錢費力。對比下來，目前中國外賣依然享受著人口紅利和勞動力成本低的優(yōu)勢。 

所以，目前中國外賣傭金費率相比較國外并不算高。 

對于商家而言，追求降低外賣傭金其實并不是一個好的選擇。如今外賣平臺費率下降空間已經(jīng)非常小了。在疫情重創(chuàng)之下，線下餐飲企業(yè)與其緊盯著傭金，不如落地切切實實地從根本上盤活外賣這一開源之路。 

二、商家自救的“稻草”究竟是什么？

在疫情期間，外賣商戶最大的問題顯然是訂單大幅斷崖下滑，而不是傭金占比過大。舉一個實際的例子：疫情期間，一個一天只有5單外賣的商戶，即使傭金為零，顯然依然不能生存，而如果他能想辦法將訂單增加到30單左右的正常水平，即使是20％的傭金，他依然可以維持生計或者略有盈余。而獲得訂單的方法，就是要贏得平臺的流量支持，在消費者APP中有更多展示機會，并通過改進餐品質量、優(yōu)化店面裝修、增加安全宣傳等方式贏得消費者的信賴。 而在非特殊時期的經(jīng)營中，流量帶來的利潤增長，從效率角度顯然也高于傭金的減少。

不妨來算一筆賬：

假設一個商家每天有20單外賣，每一單收入30元，傭金是18％，其他成本暫且不計，則每天利潤為492元。

（1）如果訂單量不變，平臺傭金率下降10個點到8％（如此低的傭金現(xiàn)實中已經(jīng)不太可能實現(xiàn)了），那么每一單外賣收入增加了3元，每天只多賺60元。

（2）如果傭金不變，通過平臺流量支持，以及商戶經(jīng)營的改善，訂單量提高50％，每天30單，則每天利潤為738元，收入增加遠遠高過降低傭金帶來的效果。 顯然，對于商戶而言，訂單量才是轉戰(zhàn)外賣的制勝之道。從商戶角度看，傭金和流量是事情的兩面，減傭金可以降低成本，增加流量可以提高收入。倘若訂單量不足，降低傭金并沒有實質性的改變，其意義也就不大。 

流量才是取勝之匙。流量意味著客源、意味著訂單、意味著收入。

據(jù)筆者的抽樣訪談，多數(shù)商戶表示，流暢的數(shù)字化服務和豐富的流量比傭金更重要。商家生意要做好，不是傭金在起作用，而是靠訂單規(guī)模去支撐，要看能否獲得更多的流量。

如果外賣訂單量保證不了，上不去，即便傭金下降，對商家而言其營收沒有本質的影響。 最近一段時間，正是得益于流量帶來的正面價值，諸如廣東新興飯店、大鴿飯等品牌餐飲店在疫情期間外賣訂單量持續(xù)上漲，部分位于廣州老城區(qū)的餐飲門店與去年同期相比不降反升，這無疑是更為直觀的一個印證。 

由此可見，線下餐飲企業(yè)轉戰(zhàn)外賣，應該聚焦于流量，通過產(chǎn)品、運營等方面能力的提升，來獲取更多的流量轉化率，而非把目光放在傭金上。俗話說良禽擇木而棲，對于商戶而言大流量平臺自然是做外賣的優(yōu)選。此外，轉戰(zhàn)外賣自救是一個系統(tǒng)性的工程，在它們的自救指南之中少不了修煉外賣內功。 

首當其沖的是要打磨產(chǎn)品，在菜單結構上以外賣作為核心環(huán)節(jié)，進行適當?shù)牟藛卧O計調整，減少菜單菜品，停售復雜菜品，打造一套盈利能力強、適合外賣場景的菜單系統(tǒng)，以提升外賣的毛利率。 其次，在人員上需要優(yōu)化崗位設計，確保外賣的運轉。

疫情之下，線下餐飲企業(yè)需要平衡有限人力，優(yōu)化成為關鍵詞，可以將原有的堂食工作人員調整到后廚、外送等崗位，根據(jù)外賣營業(yè)時間段進行人員輪班，提升外賣相關工作效率。 

此外，在品牌、口碑上做好提升。 比如西貝、味千拉面等在外賣中推出“安心卡”，在上面填寫了所有經(jīng)手人的姓名和體溫，同時額外搭配消毒濕巾。這一策劃對消費者體驗提升，以及口碑、品牌服務上都是細節(jié)之處見真章的體現(xiàn)。 外賣之所以成為開源之道，商家落腳點就應放在流量上、訂單量上。 對于商家而言，為了贏得更多的外賣訂單，商戶更需要著眼于升級客戶管理、搭建會員系統(tǒng)、提高營銷效率、開發(fā)數(shù)字化工具等。 這才是根本。

三、外賣平臺&外賣商家：同此寒熱

實際上，隨著新冠肺炎疫情的到來，平臺和商家也是同寒同熱的狀態(tài)。 

在全力抗疫的背景下，外賣平臺同樣損失慘重。疫情導致外賣業(yè)務單量和騎手數(shù)量驟降的情況下，固定成本沒有減少，采購防護裝備和增加相應措施反而進一步增加了成本，這些因素導致每單成本急劇上升，平臺經(jīng)營也面臨著諸多困難。

所以說，無論是從現(xiàn)階段商家的短期訴求，還是放眼長期“授人以漁”，只有幫助商家恢復訂單數(shù)量，才真正有利于商戶恢復經(jīng)營。商戶也只有與平臺一起同舟共濟、齊心協(xié)力，才能夠共克時艱。

在疫情爆發(fā)之際，無接觸服務率先在美團、餓了么平臺出現(xiàn)，它們共同上演了一場疫區(qū)外賣接力戰(zhàn)。為應對疫情，美團推出無接觸配送，現(xiàn)在很多小區(qū)和居民都開始自行限制外賣員的進入，或者留言讓騎手直接放外賣在門口。 

此外，餓了么和美團分別針對商家推出平臺“保護”政策，以保證貨品和服務的供應，與商家一起戰(zhàn)疫情。實際上政策無論幾條，都是兩大平臺在非常時期對商家進行深度綁定的競逐，這既是個急難時刻的短線策略，當然也有長線作戰(zhàn)的考量。眾所周知，本地生活服務中 to B的意義在不斷地起作用。 疫情爆發(fā)至今，誰也無法獨善其身。 

科技讓社會變成了一張網(wǎng)，網(wǎng)上的每個結點靈敏異常又相互關聯(lián)，已經(jīng)是牽一發(fā)而動全身。外賣平臺，餐飲行業(yè)，是這張網(wǎng)上一損俱損、一榮俱榮的利益共同體，沒有你死我活，而是感同身受，休戚與共。 

困境之中，唯有冷靜應對，攜手盟友，才能找到殺出重圍的突破口。更恰當?shù)挠^察視角，是將外賣平臺和餐館，視作正一起經(jīng)歷驚濤駭浪的船家與乘客，船家因為有乘客才存在，乘客也因身處船上，才有了穿越風浪的希望。 畢竟，在這場沒有硝煙的戰(zhàn)役中，誰也無力獨自破局。 等到春暖花開時，平臺與商家各自依然能從外賣上找到解饞的那頓飯，那才是真正的“一切恢復正常”。

（文/歪道道）