聯商專欄：全時便利店陷入困境，留給我們零售人無盡的思考，難道便利店只有模仿外資便利店這一條出路嗎？便利店一定要賣便當、三明治、壽司、飯團？便利店一定要開24小時嗎？

以前認為絕對正確的事情在大環境不斷變化的情況下真的要重新思考了，日本便利店近期出現的幾個大事件，老齡化、人手不足 “24小時營業”成為了問題，“關東煮制作麻煩廢棄多”成為了話題，以前依賴人力和復雜的操作才能完成的工作都成問題……

以前，大家誤認為便利店是一個低門檻行業，其實便利店的門檻很高，不是有錢、有資源、有供應鏈就能做好的行業，連鎖便利店企業的工作是環環相扣，各個部門的專業能力很重要，部門之間相互的協調能力更是重要。

精細化管理是營運管理的第一步，先要改變人的過去慣有的特定思維

初創型企業：急于擴張，重視銷售營銷業務；

成熟型企業：回到初心，重視精細化管理；

在新模式建立的初期更需要認真學習的是：前輩們在四十幾年前，一群外行人在日本怎樣把便利店從無到有建立的過程，鈴木團隊在總部受到的冷遇，在美國受到的屈辱，走出這段低谷，花去了兩年的時光，在經過長期艱苦磨練后，他們完成了自己獨有的指南，曾經是流通業門外漢的大家共同完成了操作指南，沒有照搬美國，用獨創的手法取得了比美國更大的成功，一躍占據日本零售業第一的位置，我們往往只是看到的是他們光鮮的一面。

做生意就是和消費者面對面的“博弈”，用心最重要

疫情下，日本7-11便利店與其他便利店連鎖店相比，銷售額下降幅度很少，因為7-11對當前形勢下的產品銷售動向已經有很成熟的認知，通過精益的“單品管理”對店鋪的商品進行調整，就是7-11常說的“順應變化”。

只有掌握單品管理、假設·驗證、數據經營的方法，才能掌握應對變化與挖掘顧客潛在需求的能力，顧客的需求是多變的，只有在持續不斷的假設·驗證才能發現顧客需求背后的本質，養成發現問題、分析問題、解決問題的習慣。

2010年日本7-11從6款冷凍食品開始測試，推出了2-3人份的易保存、口味好、制作簡單的冷凍食品，現在這個分類已經是年遞增10%以上的品類了，工業科技的發展，會讓很多菜品佳肴實現標準化生產，零售行業與餐飲行業的界線會漸漸模糊，不一樣的就是展現方式和提供方式的不同而已。

便利店的意義就是便利，是地區的顧客所需要的時候可以購買到的日常生活中商品，也就是說沒有所需要的商品的店就沒有存在的意義，便利店的差異化競爭（52周MD：商品計劃和齊全的商品活動），不是制作商品的零售業的具體體現，而是代替顧客購買想要的商品，并備齊商品，如果便利店不產生價值存在意義等于零，有了這種意識，日本便利店的MD技術才處于世界領先水平。

店鋪規范化管理絕不是形式主義

效率最高的工作就是把每一個工作所需要的時間、人員、目標、方法都用數值來進行標準化管理，這是員工養成高效率工作習慣的過程，標準化數字化的操作管理，完善的培訓體系，合理的晉升制度，是企業一直不斷復制管理，不斷快速開店的法寶。

連鎖便利店留人趨勢：強化培訓能降低53％的離職率，培訓的價值在哪里？在于對人才的保留和培養，在于對業務的推動，在于對組織的賦能……

銷售額，是創造出來的不是守出來的，要讓店鋪的讓員工有想象力，只有不斷的創造新銷售額，才能獲取更高的銷售額。

（文/聯商高級顧問團成員趙蓉，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）