聯商專欄：近日，CCFA發布的《2019年中國連鎖百強》顯示：蘇寧易購以3787.4億元銷售額居榜首，國美零售以1276.46億元居第二位。

2017年是蘇寧的一個轉折點

在中國連鎖經營協會發布的中國連鎖百強排行榜中，2006年是一個轉折點，國美電器首次超越百聯集團，登上中國連鎖百強榜首，蘇寧電器位居第三緊隨其后。從此，我國經營規模最大的兩家家電連鎖公司，占據了我國連鎖百強排行榜的首位。

2007年國美電器銷售規模跨越1000億元大關。2008年蘇寧電器銷售額首次趕超百聯集團并突破1000億元位居連鎖百強排行榜第2位。2009年國美電器受“黃光裕事件”的影響，銷售額增幅僅為2.1%，門店數下降了14.1%。而2008年位居第二的蘇寧電器后來者居上，實現銷售1170億元，同比增幅為14.3%，門店數941家，同比增幅為15.9%，從而使2008年榜單中排名前兩位的國美、蘇寧在2009年易位而居。

2011年國美、蘇寧在連鎖百強中并列第2名，從2012年到2017年，除2014年外，蘇寧一直排名連鎖百強首位，而國美除2012年排名第3位與2014年排名第1位外，其他年份都是排名連鎖百強第2位。從銷售規模來看，2017年之前國美、蘇寧差距很小，2017年開始兩者拉開了差距。

從2006年到2019年蘇寧與國美的銷售和門店情況如表1所示。

數據來源：根據CCFA發布的《中國連鎖百強》整理

(1)2006年國美電器銷售額首次超越百聯集團，登上中國連鎖百強榜首，蘇寧電器當時居第三位。

(2)2007年國美銷售規模首次突破了1000億元，仍居連鎖百強榜首。

(3)2008年蘇寧銷售規模首次突破1000億元，并超越百聯首次位于連鎖百強第二。

(4)2009年蘇寧首次趕超國美榮登連鎖百強榜首。

(5)2010年蘇寧連鎖門店首次突破1000個，仍居連鎖百強榜首。

(6)2011年蘇寧與國美并列第二，百聯以1182億元銷售額、5604個門店數居連鎖百強首位。當年蘇寧與國美的銷售額數據為CCFA估算值。也許是這兩家公司沒有申報，但估算值比上年還少，不知道是什么原因。

(7)2012年蘇寧又回到榜首，銷售額仍為估算值，門店數比上年還有減少。國美跌到第三位。

(8)2013年蘇寧仍居榜首，但門店數繼續下降。國美回到第二位。

(9)2014年國美趕超蘇寧回到榜首。蘇寧居第二位。

(10)2015年蘇寧回到榜首。國美居第二位。

(11)2016年繼續保持蘇寧第一、國美第二的排行格局。

(12)2017-2019年，蘇寧與國美的排名雖然未變，但銷售額與門店數的差距突然擴大。

2017年“蘇寧云商”改為“蘇寧易購”。當年財報稱：蘇寧易購自?2009?年起推進轉型創新，運用互聯網技術再造業務流程、組織體系，建立起了覆蓋全客群、全渠道、全品類的運營能力，成為主流零售行業中唯一具備線上線下雙向銷售及服務能力的企 業。基于前瞻性的創新布局，蘇寧智慧零售模式已經從概念進入到了落地實施并快速發展的階段。2017年，公司實現營業收入同比增長?26.48%，遠超行業增速。

蘇寧已經形成了“一大、兩小、多專”的業態產品族群，“一大”是指蘇寧易購廣場，“兩小”是指蘇寧小店與蘇寧易購直營店；“多專”是指專注于垂直類目經營的，如家電3C、母嬰、超市、家居生活等 業態店面。

當年蘇寧小店只有23家，2018年蘇寧小店大規模開店，在《2018年中國便利店TOP100》中，蘇寧小店以4508家門店的經營規模，排名第四。2019年蘇寧小店從蘇寧易購剝離，2020年5月起從直營轉向特許，6月初蘇寧小店正式宣布全面開放門店加盟，計劃在未來三年內發展1萬家加盟店。

特許加盟的三點常識

2018年10月我去南京到蘇寧參觀學習，他們說：蘇寧小店計劃投資1000億元，開發10萬家直營店。當初我感到：第一，一個小店，平均投資100萬元，一萬年都不會賺錢。不管有錢沒錢，投資百萬的小店，肯定不是個方向。第二，小店直營，這條路很難走通。從店面裝潢與設備設施來看，一家店肯定花不了100萬。如今，蘇寧小店真的要發展加盟店，加盟這條路能不能走通？

我相信：作為一家銷售規模幾千億、多業態發展的大型商業集團，采取任何經營戰略與管理模式，一定經過深思熟慮，有一套完整的應對方案。我這里只想給蘇寧小店提供三點有關特許加盟的“常識”。

(1)投資加盟店是為了獲得一個低風險的創業機會

為什么不自己創牌創業，而要加盟別人的品牌？那是因為：較高的品牌知名度；較低的進貨成本；廣告優勢；節省開發產品的成本；商圈范圍受到特許經營公司的保護；特許經營公司提供經營技術與訓練服務；特許經營公司的財務指導。

上述這些優勢，歸根到底是能幫助加盟者最大限度地降低了創業風險。因為加盟成熟的品牌與商業模式，更容易成功，自己不用創牌，不用面臨創業的種種風險。

如果發展加盟業務是處于財務止損，讓加盟者去承擔品牌與商業模式的推廣風險，這就背離了特許經營的第一個初心。

(2)經營屬于自己的事業

憑借特許經營公司的經驗，依照特許經營公司的經營模式，既能成為全國連鎖網的一員，得益于全國一致的企業形象，又能相對獨立地開展經營活動，經營屬于自己的事業，發揮自己的管理才能，享受到一般受雇傭的職員無法得到的成就與自由。這就是特許經營第二個初心。

這就是說：加盟者是為自己做生意。他是要靠這家店養家糊口的。所以，應該充分發揮加盟者的積極性、主動性與首創精神。總部要從加盟店中吸收成功經驗。如麥當勞的巨無霸，并不是麥當勞開發的，而是加盟商開發的。所以，任何高傲自大的加盟主，都不會走得太遠、活得很久。

總部與門店這兩個積極性要相互融合，如果只有一個積極性，就背離了特許經營的第二個初心。

(3)加盟總部不是“警察局”，而是提供服務的機構

讓加盟者賺錢是特許經營的第三個初心。因為只有加盟者賺錢了，總部才有可能賺錢。國內外曾經有過很多特許經營失敗或不良的例子。主要是兩種情況：一是特許連鎖公司片面追求特許店的數目擴張而影響到特許經營的健康發展。二是某些特許經營公司利用投資者盲目求利的心理，大量出售專賣權，以收取巨額的品牌授權金，但為特許店提供的服務卻十分有限，使投資者遭受極大損失。

如美國的Burger Chef，在成立初期，特許店總數曾一度超過了麥當勞，但后因盲目擴大規模導致經營失控而被General Foods 收購，最后當特許店數目從1200家減少到不足300家時，其經營才逐步進入正常軌道。再如美國的Minnie Pearl Fried Chicken餐館以及Arther Murray's Dance，它們僅僅是利用這個牌子進行交易，但只對特許店提供非常有限的服務。在這種情況下，特許經營者才意識到，為了進一步推動特許經營的發展，需要改善形象，并加強規范管理。

降低投資風險，讓加盟者賺錢，持續提供有效服務，這些如果能做到，特許經營才有希望。愿蘇寧小店越開越好。

（文/聯商高級顧問團主任 周勇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）