同城零售，本質是兩種文明的一種邏輯
出品/聯商網
撰文/聯商高級顧問團成員上佳
圖/聯商圖庫
聯商專欄：不同于過往的很多概念，今天我們聊的同城零售，聚光燈下，只有MAJT幾個大佬，過去上躥下跳的電商品牌、區域零售，似乎都成了看客，資訊攪在一起，除了多些業界談資，總有一種“與我何干”的感覺。
可能升化一個高度，當前商業，已經成了兩種文明的兩種語境，一種是平臺巨頭的格局文明，一種是平臺生態之內的角色文明。
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巨頭鏖戰：背后的數字霸權
大佬的世界，太過龐雜，所有東西都是長出來的，它的復雜性，已經超越了我們過去所有單點說事的語境，我們也很難用一些獨立特征來表述。
當前，中國數字經濟的幾個大佬，基本上從消費互聯網全面進入了產業互聯網的生態成型階段，在這個階段，大平臺的雄心總是如黑洞，生態之下，以數字技術為基礎設施，嫁接到任何一個產業領域，似乎都會形成顛覆產業效率和重構產業邊界的吞噬力。
對幾大巨頭來說，平臺化已成基本外顯，而最大的能力和挑戰，還是后臺看不見的數字雄心，與小垂直或單領域不同，一個平臺要成為基礎設施級的應用，內部的生態欲和生存欲都必然是擴張。美團10年的發展，與其說是業務范疇從團購到泛生活服務的擴張，不如說是平臺數字化自身功能的擴張，阿里和美團、阿里和騰訊在爭什么，背后可能都是在爭奪數字領域的贏家霸權。
所以，基于數字底層，零售必然是越來越精細、越來越近、越來越實現兩種文明的效率精進。基于這個邏輯，同城零售那一點點的表象，對ATM來說，更多是生態鏈中很小的一環，用戶一盤棋；而多層級的數字場景、數字鏈路和數字組合，由此形成的商業深度，才是大佬們更看重的，從這個角度講，我們會發現一個事實：大佬們的戰略位是趨同的，而且一定會趨同。
而真正的不同，恰恰在于不同企業家的格局！所以我們說，同城零售的第一語境，是巨頭自身的格局文明。
而所謂格局，核心在于業務整合及利益共享，在大平臺的三邊：用戶、服務商、供應商，平臺自己做什么，是PAAS、IAAS還是SAAS，生態圈各種角色的業務如何共擔，共擔之后的利益如何分割等決定了品牌的差異。
當前，平臺大部分承擔了流量分發、數字化服務、配送、支付及金融等，其他的職能交由平臺角色來實施，而在數字化服務版塊，首要表現是各種營銷技術及營銷場景的服務，各種卡券玩法、圖文、直播、AR等新技術運用，各級互聯網入口鏈接等，這些服務一直處在一個條約變動的過程，歸到最后，就像春秋戰國，不同的土地政策+君主格局帶來不一樣的國運一樣，平臺的入駐條件及利益分配政策同樣會決定平臺的命運！對同城零售這個小的內容也一樣，始于格局，也終于格局。
那么巨頭到底會選擇哪一塊蛋糕，是服務、自營、投資、并購還是分段設置，一切都因不同產業、不同業務的價值底蘊而定，更加依賴于企業家自身的格局稟賦，而格局最終一定是指向數字生態壁壘--數字霸權！這也將是未來商業文明必然需要面對的。
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同城零售：數字實踐為王
把競爭描述成霸權，多少難聽一些，而積極的方面，是中國零售產業數字化的大進步！大數據、云計算、人工智能與零售各個產業更深次的結合，在中國更多是幾大平臺在推動的，也只有這些大平臺有更磅礴的力量做這些事情。外顯面，我們能看到是大平臺在業務范疇、外賣市場、支付領域、零售生態位上的打法、組織和資源調度的實踐，而背后的魄力，可能都會以贏家通吃為最終目標！所有的一切，都是數字開路！只是開路的方式，平臺會有側重點，體現到業務領域，在配送、支付、營銷、渠道有所差別。
所以，說回同城零售，在大平臺的視角里，它不過是數字場景和數字版圖的再一次整合，由于疫情催生的業務迭代而已，平臺的目標，永遠是全場景、全渠道、全鏈路中最有價值錨點的部分！
理解這一點，我們就能發現，大平臺對零售的賦能，在過去搭平臺、做打通的基礎上，一定是做數字化縱深，基于信用體系的金融服務大有可為，基于數據變現的流量運作仍會不斷迭代，基于效率顛覆的智慧智能仍然博大精深......流量聚散、社交裂變、營銷轉化，應該還有更多更多。
我們為什么要把它講成是文明：什么文明？文明是“歷史沉淀下來的、有益增強人類對客觀世界的適應和認知、符合人類精神追求、能被絕大多數人認可和接受的人文精神、發明創造以及公序良俗的總和”(注：來自百度百科)，而今天，幾個大平臺的導向，更多承載了這樣的厚度！騰訊文化3.0定義新的使命和愿景是：“用戶為本，科技向善”，新的價值觀：“正直、進取、協作、創造”；“促進開放、透明、分享、責任的新商業文明”，這是阿里巴巴的使命.....而現實，平臺還有多需要自律或他律的非文明要素。
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平臺之下：角色生花
對生態之下的角色企業來說，今天，更大程度上是擁抱生態和邊緣創新，用更開放的心態，做通道也好，做節點也好，最好的是生存，最大的是發展，最美的還是為這個社會創造價值。商業從消費數字化到產業數字化到過程，誰都會有多重命運：是配角，也是生態環上的主角；是獨立的，更加需要生態養分，是通道，也是源端，更可能是節點。
同城零售的大內涵之下，我們看到更多的是近場零售的深入和細化。因為“近”，相對過去的“遠”和純線下的“近”，還是多了一些邏輯要求：
（1）近場零售和遠場零售同頻存在，只有更加優秀才能擴充近場容量，讓消費者舍遠取近；
（2）近場嫁接深度數字化，從工具上可以提升本地零售效率進步，也必然進一步要求本地零售的工具革命；
（3）由于強化了時效性和信任，近場必然催生更加深度的鏈接，從而能夠為平臺做厚本地內循環，也會為本地小生態企業提供更強大的生態給養；
（4）本地意味著更高的頻率、更高的粘性和更容易強化的關系，所以，意味著更大贏家通吃的機會，弱小和無知會進一步喪失生存度。
總體而言，巨頭著力，看重的是本地產業容量的深度挖掘，作為平臺單元，增強自身產品及服務競爭力，才是平臺角色最大的本真。
對同城零售來說，角色的作用可以有三種：一種是專業者；第二種是結合者；第三種是混合域的小生態。
（1）專業者、垂直深入，可能是絕大多數同城零售分子的選擇，做一個獨具特色的小而美，有時是無奈，也是一種選擇。
（2）結合者，更像是一種向上成長的抗爭，依照自己的力量，在下沉市場、區域市場或特色領域，兼具垂直、專業和多業態特征，是渠道，本身也有一定的平臺議價能力。
（3）混合域，可以是大部分具備一定體量級別或次平臺屬性企業的選擇。混合域小生態企業，有獨立的小生態屬性，生態內有角色企業，自身也有多種業務領域，這些企業，往往要么實現邊緣突破，要么漸漸淪為大平臺吞噬的對象，但總有些企業，在不屈的成長。
復雜的角色背后，是企業自身的價值通道和資源稟賦，我們往往用頭部、腰部和尾部來簡單歸集企業的三種等級，可能現實遠比我們描述的復雜，這也是當下全社會產業價值鏈大整合，大顛覆必然要經歷的階段，而對平臺和角色企業來說，共同的挑戰都是做高產業效率！特別在目前復雜的內外形勢之下，我們更需如此。
平臺企業和垂直企業發展的過程中，一定都會面臨自營或代服務的問題，而今天的同城零售，則更多在用生態法則在整合、過濾和提升產業效率，ATM自營和生態企業并不一定過的更好，市場容量夠大，產業互聯網更大的追求還是價值效率最大化，最終，消費市場會給出最終選擇。
所以在做深同城零售這個大市場的話題中，平臺大量吸納商戶進駐并大量促活，商戶接收給能后自主創新，反馴平臺賦能，商戶與平臺與消費三方做大互動，高效的平臺協同才是最好的選擇，而平臺生態一定會有適者生存的天然法則！我們也十分反對平臺利用自己的霸權地位，要求商戶站隊或做排他性安排，可能這種提法顯的幼稚，但從文明的角度，卻是不太該有的。
如果再升級一層，同城零售，我們更多是把它看成大生活的概念具體踐行，企業除了移動互聯網的工具選擇，更多要去尋求人們美好生活的效率進步，讓我們重新去享受時代、時間和美好。
所以，對同城零售，概念也好，實務也罷，她一定會是商業文明精進的內容體現，在產能聚集、協作分工、價值重塑方面體現更高的效率。如果每個人都要問一句：與我何干？我們覺得，一是零售精進可以是我們學習的思維模式，其二，我們本身也是文明的一部分，歸為一句話，同城零售，本質是兩種文明的一種邏輯：成長。
*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場
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