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如果要找出2020年最熱的“戰場”，阿里巴巴、美團和京東可能會不約而同地指向同城零售。

從增長的視角來看，阿里巴巴、京東所在的傳統電商市場和餓了么、美團所在的本地生活服務市場增速都在下滑，但線下零售卻看似天地廣闊，2019年，國內網絡零售額僅占社會品銷售總額的24.7%。

從競爭的視角來看，同城零售有著另一重意義：美團和餓了么核心的外賣業務是日頻，京東、天貓等B2C電商多以月頻為節奏。這兩者時有競爭，但很難在實質上打入對方的腹地。周頻的同城零售市場地位特殊，誰占住了這里，就占據了一個非常重要的戰略地位，對整個競爭格局都有可能產生影響。

但與巨頭們對同城零售的高期待和重投入相伴的，卻是這個市場先天的尷尬：不穩定的訂單量，本就很低的利潤空間，復雜的鏈條和難以兌現的預期。這些“殘酷”的現實已經開始讓參與者們思考，如此折騰是否劃算。

烈火烹油的同城零售

阿里巴巴的同城零售戰略由阿里巴巴集團董事局主席、首席執行官張勇(花名：逍遙子)帶隊，前端是同城零售事業群，出戰的是天貓超市、淘鮮達、盒馬和2020年7月升級后的餓了么，對小店的改造則由零售通事業部來做。

2020年4月，天貓超市進一步升級為同城零售事業群，并吞并了原屬本地生活服務公司的餓了么新零售業務。自此，同城零售成為阿里新的一號工程。目前阿里本地生活副總裁、餓了么新零售負責人熊斌已經向天貓超市的負責人李永和匯報。

最近兩年，天貓超市在阿里巴巴的地位步步高升。早在2018年11月，天貓超市就從天貓獨立出來，成為單獨的事業群，在級別上和天貓事業群平級。阿里巴巴2019年第三季度，同城零售業務表現出了極強的存在感——以天貓超市、盒馬為首的新零售及直營業務收入占比達到15%，首次超越傭金收入，成為阿里巴巴的第二大收入來源。此前淘寶和天貓的廣告收入和傭金收入一直是兩大核心收入來源。

以外賣起家的餓了么自然不會缺席。7月10日，餓了么宣布全面升級，從送餐升級到送“萬物與服務”，布局“身邊經濟”。過去一年里，餓了么平臺的非餐飲類需求持續增長，尤其是商超、果蔬、醫藥、鮮花等品類。餓了么CEO王磊表示：“我們有好幾支團隊，有好幾個部隊。我們今天希望從不同的視角、不同的領域進去，盡量多地去滿足消費者在城市生活中方方面面的需求。”

阿里巴巴同城零售的供給側則以大潤發為核心。阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理林小海接受《中國企業家》采訪時表示：同城零售的核心供給主要還是以大潤發為主，“因為大潤發整個供給能力很強。”

對美團來講，同城零售也是“一號工程”，但邏輯和阿里巴巴不同——線下零售與美團核心業務關系更加緊密，循著Food+Platform的思路，從外賣延伸到更多品類水到渠成；美團擁有一張龐大的騎手網絡，但餐飲外賣需求短時間高并發，除去用餐高峰時段，騎手處于閑置狀態。這么一張現成的網絡，為什么不用同城零售提高訂單密度、減少其成本呢?

美團的同城零售戰交給美團的閃購事業部和優選事業部。美團閃購主打“30分鐘送貨上門”，由美團最年輕的高級副總裁王莆中帶隊。這個事業部包括了實物電商業務“團好貨”。從這點也能看到，這是美團對阿里電商基本盤的試探。

據晚點報道，2020年3月，美團高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中在一次內部會議上稱，阿里現在面臨拼多多、京東的雙重圍剿，希望未來也能被美團閃購圍剿。美團閃購業務下一階段目標為年成交額實現1000億元，目前年成交額規模在小幾百億元。

根據美團2020年一季度財報，疫情期間，閃購所在新業務板塊收入41.7 億元，同比增長4.9%，是當季美團唯一增長的業務板塊。新業務板塊包括網約車、共享單車、美團閃購、小額貸款業務、B2B餐飲供應鏈服務，在疫情之下，可以說增長靠生鮮和零售業務撐起。2020年第二季度，美團財報稱閃購“實現了可觀的收入同比增長”。

2020年第二季度，美團還新成立了社區團購業務的優選事業部，正式進軍社區團購賽道。

就在阿里巴巴將天貓超市升級為同城零售事業群的同時，京東成立大商超全渠道事業群，整合原有的京東超市、消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店，配合同城零售的“物競天擇”項目實現“半小時達生活圈”。

物競天擇事業部總經理李昌明在接受品玩等媒體采訪時表示：“ 物競天擇未來會逐漸成為公司的戰略項目。”京東對物競天擇的期待頗高，目標是在2023年實現銷售額超8000億元。

根據李昌明的說法，物競天擇項目自誕生就是為了解決線上銷售的飲用水、米、面等較重的快消品虧損問題，“這種產品虧損非常嚴重”，以農夫山泉礦泉水為例，原有的京東自營模式下，品牌商需將水運到京東的大倉，再通過物流層層分揀，需要半天或者隔天送到消費者手中；物競天擇和農夫山泉的網點體系打通，消費者在京東下單后，由最近的網點就近配送，下單到收貨時間縮短在兩個小時左右。由于配送距離的縮短，履約成本大概降低一半。

之后，京東發現鏈接社會化業務可延伸的場景非常多，消費者對即時配送的需求也較強烈，除了商超領域，京東的3C、服飾、家居、醫藥、鮮花都跟物競天擇做了接通。

在李昌明看來，阿里巴巴、美團、京東三家基因和業務邏輯各不相同：美團以外賣起家，業務基于地理位置履約，本地生活業務較為寬泛，但“在商超領域扎根尚淺，和商超、品牌的關系還處于剛剛開始的階段”;阿里巴巴有自己的生態優勢；京東更強調供應鏈基因，京東超市已和快消領域的品牌商有合作。

同城零售的矛盾

不管是大型連鎖還是小型零售商，其利潤空間遠小于外賣行業。外賣行業尚且苦于高傭金，低利潤的同城零售更要平衡連鎖、平臺、品牌三方的利益。李昌明告訴品玩，要做好同城零售，就要和更多線下連鎖網點接通，提供更多的供給；就需要大品牌商更深入地參與；還需要大的平臺在中間起到引領作用，這是同城零售能夠成功的關鍵點。

但這也正是同城零售的尷尬之處。

首先，商家庫存深度是個問題。百聯咨詢創始人、零售電商行業分析師莊帥向品玩指出，在電商“無限貨架”模式下，庫存基本沒有限制；但傳統的線下店鋪追求高周轉，不會備很多庫存。同城零售的訂單基于不同的位置和場景，訂單極度不穩定，導致不痛不癢，不尷不尬，商品豐富度成了一個大問題。

其次，莊帥認為，連接消費者和商家的數據太少。和電商相比，同城零售的業務離消費者更近一些，消費者多元化、屬地化的訴求會更強。而數據正是同城零售玩家們撬動品牌商、賺取利潤的關鍵一環。

李昌明告訴品玩，京東同城零售的利潤來自三個方面：第一是最后一公里的物流成本優化，第二是改變消費者的認知，讓其愿意為同城即時配送付出單獨的運費，第三就是用戶的數字化。“用戶數字化其實是品牌商最想做，但很難做到的事。在線下大賣場里，品牌很難知道什么人買了什么產品，通過同城零售業務，用戶的ID、用戶畫像、購買行為等可以跟品牌一起做消費者洞察的共創。品牌是愿意投入的。”

淘寶的個性化推薦“千人千面”做了7 年多，如今“猜你喜歡”仍難準確，放大到同城零售的范疇，這些數據遠遠不夠用——比如，平臺要怎么把“吃西貝莜面村”和“買某品牌的口紅”建立數據上的聯系呢?莊帥認為，餐飲外賣是固定需求，附近商家有限，選擇很少；但同城零售是去中心化，抓取長尾銷售。這對數據的豐富度提出了較高要求。

第三，同城零售的需求非常即時，且依托場景，這對調度系統提出了非常高的要求。訂單信息如何傳遞?如何同步?如何結算?接單、派單、送貨、妥投等環節都需要一個復雜的調度系統。再進一步，如果某個消費者下單了兩家店鋪的兩個商品，是并成一單派送，還是分開派送?如果分開，先去哪家揀貨?如果消費者在網上下單了書，誰來揀貨?怎么從復雜的書籍庫存中找出要送的那一本?這些問題不是假設，疫情期間線上售書的新華書店就遇到了。

“這些事沃爾瑪和王府井百貨開兩年會都討論不明白。”莊帥說。

目前來看，同城零售最大的成本是運費成本。李昌明坦言，達達目前的運力還需要加強，所以物競天擇在京東物流、達達的眾包物流之外，還接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。當然，引入第三方意味著對配送品控提出了更高要求。

正因這些天然存在的矛盾，同城零售雖然在理論上擁有非常大的空間——在整個社會零售除了網絡零售，都是同城零售的市場，但自帶的矛盾，決定了這個生意在短期內體量不大不小，不尷不尬。

難啃的硬骨頭

同城零售的模式落地到一家公司身上，面臨的挑戰更多。

以京東的物競天擇為例。首先要解決大公司的內部創新問題。《創新者的窘境》曾提出，每個大公司都會圍繞成熟的主營業務形成一張看不見的“價值網”，所有的游戲規則、管理機制、企業文化、路徑依賴甚至用戶溝通方式都圍繞之建立，當破壞性創新出現時，它背后往往代表全新的“價值網”，并且極不成熟，于是幾乎一定會被舊的“價值網”判定為“不靠譜”。管理越是成熟完善的公司，越是認為之不靠譜。

李昌明介紹，京東之前的大變革都是自上而下發起的，但物競天擇是從業務自下而上生長的，這對人資、財務、創新機制的挑戰很大。單就商品展示來說，京東原來的貨架式的B2C模式，是基于收貨地址進行全量商品展示，同城零售則要基于消費者實時地理位置展示的，要轉變，則會涉及到很多底層的改造。

過去幾年里，京東從自營逐漸開放了平臺給商家，但目前的開放程度遠不能滿足同城零售的需求。李昌明說，“像物競天擇這樣的項目，會把整個的訂單流轉環節的節點進行重構，甚至于每一個節點都有可能對外開放，與各種業態各種類型的商家進行合作，這對內的挑戰其實是非常大的。 ”

對內挑戰意味著固有利益格局的重塑。前文提到的農夫山泉案例里，利潤環節由京東自營的差價轉移到了物流配送環節。而開放配送環節，則可能影響京東物流的固有利益。

我們已經分析過，同城零售對物流提出非常高的要求。李昌明曾告訴品玩，物競天擇的自營業務一開始基本由京東物流履約，2019年年中，京東內部做了一個深刻的討論和反思：京東自營到底意味著什么?結論是：給消費者服務標準的承諾。這意味著顛覆京東物流的自營機制，還要開放出去。當然，這個共識是“經過了很多次的討論才達成的。”

再者，同城零售的供應方——線下商超的數字化能力也是一塊難啃的骨頭。畢竟不是每個零售商都有沃爾瑪的魄力和財力，在5年前就愿意投入幾億美元用于網店、App升級。李昌明介紹，很多線下的商超會單獨辟出來一小塊地方來做到家業務，揀貨的能力、訂單履約能力都需要逐步建立。

對于農夫山泉這種自有一套網絡體系的大品牌，京東物競天擇和其系統接口對接，就能打通數據；但很多品牌自有系統并不完善，需要平臺方將自己的系統布到對方的網絡中，這就是一個不小的工程。

此外，線下商超的線上線下協同也是個難題。傳統大品牌商如飛鶴，為了避免價格體系沖突，往往嚴格區分線上和線下渠道，線上團隊和線下團隊也是獨立的。幾年前，電商剛開始探索快消領域時，為了撬動品牌商，鼓勵它們做線上線下差異化；如今同城零售的購買在線上完成，出貨由線下執行，京東、阿里巴巴們又希望品牌商合并線上、線下，做全渠道運營。這對品牌商來說是一個不小的轉變。

同城零售這個生意，抬頭望去一片星辰大海，但低頭來看兩腿沾滿了泥。模式尷尬導致其目前體量不大，核心矛盾也決定了短期回報微薄，同城零售將仍作為本地生活和遠場電商的補充模式存在。

但各大玩家多多少少都有相關的經驗，棄之可惜，在難尋增長的當下，如果每個城市都能增加一點營收，將是巨大的增量。

在京東、阿里巴巴和美團，幾乎都能找到多路縱隊左右開弓。要提高這個生意的性價比，也許整合各路縱隊、集中力量是個答案。