2020年注定是載入史冊的一年。逆境之下，新一代消費心理和營銷模式正發生巨變，零售企業的“人貨場”格局自此面臨重塑，數字化轉型再次被推上促增長的拐點。不確定性已經成為常態，精細運營、快速反應，讓決策更智能，將成為未來十年的確定性。

10月23日，2020觀遠數據智能決策峰會暨產品發布會在上海舉行，本次峰會由國內零售智能分析領域的領先企業觀遠數據主辦。此次峰會匯集了500+來自連鎖零售、快消品牌、購物中心、新經濟消費等各個領域中有代表性的企業高層，釋放前沿觀點，解讀疫后企業數字化轉型方法，共同探索通往數據智能的新路徑。

會上，王府井集團網絡數據部部長趙麗梳理了傳統零售企業在新時代下面臨的困局和危機，并指出要打破困局、必須加速進行數字化轉型，以及圍繞渠道地位變化所思考的六個轉變。

以下是趙麗演講摘要：

我來自王府井集團，今天跟大家分享傳統零售企業在數字化轉型的時代背景下所面臨的困難以及王府井集團在數字化轉型中所做的一些探索——危中尋機，向變而生。

在整個時代背景下，作為一家傳統連鎖零售集團，所面臨的危機和困局是什么?

零售業目前處在兩個大的時代背景之下，一個是新消費時代，一個是后疫情時代。在新消費時代，主力客層正在發生變化，90后、00后逐漸成為消費生力軍，他們的數字化程度已經達到、甚至超出零售商的數字化水平。同時，顧客的需求越來越多元化、個性化，愿意為品質、健康、顏值以及內容買單，在移動互聯網的加持下，消費場景也更加碎片化、在線化。

在后疫情時代，顧客的線上消費習慣被強化，到店的目的性更強，整個銷售的結構發生了變化，傳統零售僅做實體店與線上商城運營已經不足以適應數字化的需要，必須是做多元化的銷售模式轉型。

傳統零售業的格局也面臨著整個大環境的危機。一個是線上的零售規�？焖侔l展，二是以阿里、京東、騰訊為代表的互聯網企業與線下區域零售巨頭聯合，三是線下商業項目的同質化競爭日趨加劇，都不斷分食單體企業的線下流量。

而百購業態企業作為一個傳統的渠道商，和品牌的合作主要是以聯營和租賃方式為主，這樣的合作經營模式在數字化轉型過程中會遇到很多的困難：

首先是供應鏈管理的困難；其次，商品的精細化管控難，顧客的運營轉化難；同時由于房租成本、人力成本以及營銷成本的不斷上升，企業的經營成本很難下降，導致企業的利潤空間越來越小。

再有就是數據采集困難，數據是數字化的核心驅動器，而實際上采集數據的途徑有限，技術成本高，再加上數據安全與隱私管理的要求，獲取有效數據是非常不容易的。此外，傳統零售企業的歷史越長，其系統架構也相對更陳舊，在接入多種數字化渠道的過程中，系統的改造成本高，周期長，而且對業務的影響風險也大。

而王府井集團作為一家多業態、多地域、多門店、多經營品類的集團化企業，存在諸多個性化，也進一步增加了管理的難度。

面對困境，如何破局解困?

對企業來說，數字化轉型不是一個技術轉型，首先需要自上而下、自內而外的業務轉型。在這個過程中，零售企業圍繞渠道地位的變化有六個方面的轉變。

第一個是經營重心的轉變，由商品為中心轉向用戶為中心。要以用戶視角，來進行商品、服務、溝通、運營等策略的轉變。

第二是業務驅動模式的轉變，精準運營、精細運營和效率運營是數字化的核心競爭力，這其中數據的價值不容忽視，業務決策一定要以數據來驅動。

第三個是核心運營能力的轉變，過去是人找貨，而現在是貨找人，如何快速構建線上渠道，如何把商品在適合的渠道推送給真正需要的人群，如何做好與顧客的連接與轉化，這些真正構成了零售商的核心運營能力。

第四是服務體系的轉變，傳統門店服務臺的組織體系和服務周期已經完全不能適應全渠道零售的需要，企業的服務體系要能夠隨時隨地響應、支持顧客的需求，提供全時全網全程的服務。

第五是導購價值的轉變，發揮導購的價值，以人維客，給導購更多的關注、更大的賦能、更有效的激勵，讓導購成為企業運營體系的核心部分。

第六是IT組織職能的轉變，新的時代下，IT部門從幕后往臺前走了一步，大量的參與到營銷和運營中，并推動、引領企業的數字化轉型。因此，需要建立IT和業務一體化的項目團隊，重新調整優化IT的組織職能與崗位。

對實體零售商來說，數字化不是單獨做一個線上平臺，也不是簡單的把門店所有的商品全部都搬到線上去，關鍵的是要保住存量、而不是盲目搶增量，線下有這么多年沉淀下來的優質客戶，通過在線上提供更多、更便捷的服務、營銷以及特供商品(比如爆品或者熱點商品)，能夠讓核心顧客不流失，產生更高的粘性，這是首要策略。與此同時不忘提升增量，可以通過存量顧客幫助做轉化和裂變，通過跟異業的合作拉來增量。

圍繞用戶生命周期的運營，需要三個底層能力支撐：知人、識貨和熱場。知人，是要了解我們的顧客結構、知道TA們是誰；識貨，是要根據顧客的偏好來進行商品的選貨上架；熱場，是要以實體店為中心，為賣場和專柜帶來更多的客流，把場里的熱度做起來。

而整個數字化轉型要構建的內容非常多，全線推進是不現實的，我們重點打造三個平臺，第一流量平臺，第二會員平臺，第三數據平臺。流量平臺是通過做線上渠道的定位，快速布局，構建流量轉化池；而流量最終要轉化沉淀成核心會員，會員平臺就非常重要，把公域流量變成私域，再轉化為忠誠會員，為TA提供統一識別、統一服務、統一權益，這都需要會員平臺支撐。最后要把數據沉淀下來，并通過數據平臺反哺整個運營體系。

王府井集團在數字化轉型實踐中的初期成效

在不斷的思考、探索與實踐中，圍繞流量、會員與數據平臺的建設，實際上是為我們的數字化轉型找到了新的切入點，幾年的持續建設也取得了一些成果。由微商城、直播間、短視頻、社群等構成的渠道矩陣已經形成一定規模數字化。門店的專柜收銀、自助收銀、聚合支付平臺投入使用，通過公眾號、微博、第三方平臺等廣泛開展了流量引入。

在會員平臺方面，實現了會員電子化，開展異業資源合作，把粉絲進行進一步的轉化。在店內通過相應的客流識別設施的鋪設，不斷強化對店內客群的分析洞察。在運營平臺上，我們重新優化自建了供應鏈管理平臺、租賃服務平臺，賦能于專柜的導購工作臺也在不斷的迭代使用中。

圍繞數據平臺，一方面全面上線數據可視化看板，為運營人員開發了移動數據管家，同時跨業態的數據湖也正在建設中。

與觀遠數據的合作情況

王府井集團與觀遠數據的合作，始于2019年10月。在此之前，王府井早在2008年就開始構建自己的BI平臺，積累了很多的方法，但是過去BI只能服務于少部分的數據專職分析部門，而真正用到數據的用戶，比如集團高管、門店高管、以及一線運營人員，并不能第一時間看到數據。通過觀遠平臺敏捷、輕量、可視化的部署能力，我們僅用三個月的時間即完成了項目一期的開發上線，在2020年1月，面向全集團發布了集團決策層、業態管理層以及門店態管理層的可視化業務看板，可以通過大屏、PC端和移動端多屏互動看到企業經營全貌。

在疫情期間，我們并沒有停下來，而是快速啟動了項目二期的建設——精細化運營分析，通過與已有的BI底層數據層的對接，目前已經完成上百張報表模型的上線�？傮w來看，近半年BI看板的點擊率是非常高的，遠超過去十年的構建成效。

很快我們將推出自助分析和門店可視化地圖功能，把IT能力釋放出來，讓數據分析業務專員能夠通過拖拽、組合的方式自助生成個性化報表；并將圍繞智能預測與異動監控模型，進一步推進終端賦能。