出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員柳二白

頭圖/聯商圖庫

零售商R曾是許多零售人朝圣的圣地，尢其當時全國知名的上海店，大多業內人士只要到了上海，總要想辦法抽時間實地參觀，把學到的陳列方式、促銷方法拿回去試驗，就會立即見效果，店里的海報也被爭相收藏，當作資料反復研究。

然而，時間改變了太多，曾經輝煌的R也難再現輝煌，其委身成功后，R零售商似乎仍沒有走出窘境，還在探索與徘徊。

如果不是這次轉店，可能最近都不會去R的J店。不去的原因大概有：離那里不遠也不近，如有緊急購買需求，就在周邊超市選購，不急的就在網上購買，要單獨去一趟有距離的門店，確實需要非常特別的理由，比如那里有獨家商品、比如那里的餐飲有特色……這代表了許多消費者的想法。

然而對J店，留有非常美好的印象。在許多年前，各大賣場都設立了直達小區的班車，有一次冬天傍晚路過J店，剛好購物班車正駛出來，班車直達小區省去了倒兩次公交車的麻煩，就鼓足勇氣沖班車揮了揮手，沒想到班車停下來，沒有購物小票，司機師傅仍讓上了車。這件事過去了這么久，還在記憶里，這是一家零售商給予的溫情。

而這次去，很驚訝，也很感慨，觸目驚心地看到了大賣場的艱難。輝煌了許久的大賣場在許多零售商那里，正步入古稀之年，這種衰老可用眼睛真切地看得到，老舊、殘破、商品沒有吸引力，這些共性問題成為許多大賣場陷入窘境的原因之一。

需要說明的是，一家門店的處境不能代表零售商的整體狀況，一家門店的狀況也不能作為評判管理者管理是否得當的標準。一家門店能否經營得好，需要天時地利人和，是多方因素共同作用的結果，缺失哪一項，都可能讓門店搖搖欲墜。尤其是連鎖門店，是鏈條中的一環，受著各方面制約，門店只能在劃定區域跳著規定動作的舞蹈。

以J店為例，試著用“人、貨、場”三個維度分析大賣場的困難及突破點，或許能有啟示。

人

多年前，一位從R離職的員工，寫過一個流傳很廣的帖子，分析了R存在的問題。其中就談到了人事調整，當時R確定了“強總部弱門店”的戰略，從門店抽調了大量精干力量去各級總部，這讓門店一下子失去了許多精銳人員，人為弱化了門店的核心力量，給門店帶來了重大打擊，而這些精銳人員去了總部后，因各處人員都很充足，找不到發揮的舞臺，造成人才浪費。許多員工只好辭職。

R被收購后，收購方曾經喊話那些離了職的人，歡迎他們回歸。然而物是人非，最終不知道會有多少人選擇重新回來。

這次去J店，除了生鮮區以外，員工大多都很年輕。這也能從另一個方面可看出，R給予的員工待遇應該還不錯，收入肯定是留住年輕員工的關鍵。這些年輕員工也是歡樂的和平和的，看不到急燥與焦慮，以及各種不耐煩。員工的松馳，讓購物的顧客也能較松馳，少了些許來自員工的虎視耽耽的壓力。

在入口處，一位年輕的管理者正在給一位年輕的下屬講解如何組合貨架，旁邊的購物車里放著貨架的層板與支架。管理者親自示范，員工看得仔細認真。當時賣場空曠，顧客很少，旁邊有一半場地還被封了起來——里面漆黑一片，應是還沒找到合適的項目。在這種狀況下，還認真地指導下屬，試圖做好細節工作，從某一方面看，這樣的管理者是令人敬佩的。

在艱難時，許多時候人不得不急燥，因為有指標壓力、有考核壓力、有各種莫名其妙的來自上司的指責甚至是威嚇，低層管理者很難靜下心教導下屬，就算教導也會以下命令不耐煩的語氣，他們也需要傳導自己的壓力。

員工年輕，仍有失誤。在自助收銀區，一個交了費的商品需要御下防盜扣，員工邊說話邊解扣，順手就把商品扔到了盛防盜扣的箱子里，隨即把防盜扣遞給了顧客，她發現失誤后，連連道歉。這是小插曲，其實這樣的錯誤可以避免，需要員工集中精力全身心地投入到工作中。

店里的顧客以老年人為主，這可能與時間段有關，但店里氛圍沉悶，估計目標顧客年齡層不會太年輕。老年顧客有明顯的需求特質，他們對價格敏感，購買力有限，他們對性價比高的商品尤為看重，這使得門店難有更大的銷售潛力，也很難拓展高毛利商品。

就整間賣場看，生鮮區顧客較多。許多顧客在這里挑選日常生活所需，但也有顧客推著小推車，環繞區域好幾個來回，都未把商品放到購物車里，主要原因可能是顧客挑剔，選擇細致，還有另一方面原因，顧客想買而選不到合適的商品，只得轉來轉去。

企業的衰落當然與人脫不了干系。

人是最重要的，企業缺了精干的員工不可能走得更好，但另一方面，人又不是最重要的，人不是扭轉乾坤的最關鍵因素。現在許多零售商業績不佳，就把問題指向了人，認為員工沒有做好才阻礙了企業的發展，但員工只是執行者，不可能扭轉大局。當公司戰略、價值觀出現問題，企業必然發展滯緩，這種滯緩卻被管理者認為是員工的舊經驗、高年齡讓企業跌入低谷，這個結論其實是不妥當的。

企業的興旺當然需要人的助力，但前題是企業要有適合發展的戰略，同時還要有深入心積極向上的價值觀。

貨

進入J店，熟悉的大賣場氛圍撲面而來。除了通道的敞闊令人眼熟之外，熟悉感更多的來自于商品。

細看商品，沒有太多新意，都是中規中矩的品牌與品類，一些品牌在大賣場輝煌時期有著赫赫業績，隨著傳統業態的沒落，一些品牌也跟著沒落下去。在J店很少見到時下流行的商品。

從三樓往二樓下行的電梯上，一側設立了一條陳列通道，用于陳列隨手即拿的商品，當前陳列的是薯片，電梯下行增加了商品的銷售機會。當年一見到這種陳列方式，都不禁叫好，這是一種巧思。但這么多年過去，沒有改變，仍是如此，如同旋轉下行的電梯，在同一個軌道上不緊不慢勻速前進。

當年大賣場流行的設置是兩層，一層非食品，另一層生鮮食品。在J店的三樓非食區，現在看頗顯空曠。這種空曠一是來自于顧客，顧客少，零星的顧客不足以填空寬敞的通道；還來自于商品，貨架不豐滿，常有空檔——R實行的是缺貨空架制，即一種商品缺貨后，不能用另一種商品填充，要保留空缺。因此貨架上常現出一些空洞，整排貨架看起來千瘡百孔。

非食商品一直是貢獻毛利的重要品類，也曾是大賣場的寵兒，但現在，情況發生了變化。消費者向線上轉移消費時，非食品首當其沖。許多家庭都是在雙11這樣重要的節日里，囤了全年的洗衣液、衛生紙等，這進一步擠壓了線下消費份額。

就算消費者有線下消費需求，大多會選擇社區店，而不會專門去大賣場。因此新開的門店，都在壓縮非食的陳列面積，以精選的方式展示非食品。

現在，J店的非食區仍為一層，這樣的設置在當下略顯尷尬。龐大的貨區，需要品類豐富、品牌充足、品種齊全，如果沒有足夠的資源，很難撐起這么碩大的空間。在現場看到，一個轉角處陳列了大量的旅行箱，旅行箱購買頻率低、占地空間大，這種大量陳列難免生出“填空”之嫌。

在服裝區上面，掛了大清倉的吊牌，大概門店正在調整品類結構。有了線上渠道之后，大賣場的服裝也日漸不受青睞。

消費者的消費習慣正在潛移默化地發生變化。尤其疫情以來，消費習慣與之前相比，更是有了許多不同。現在要做的，不是看著消費者改變，而是與消費者一起前進，順時而動。

在二樓生鮮區，冷柜大量空置，一些冷柜里陳列的是包裝商品，可能后來空置越來越多，就任其空置在那里，連包裝商品也不陳列了。品牌也缺失得厲害，鮮肉沒有品牌肉，只有自營肉在支撐，一些印有品牌名稱的專柜都在閑置著，顯然是品牌撤了，柜子留了下來。

生鮮區陳列了大量散裝食品，或自行二次包裝的商品。品種很多，主要以散裝裸露的休閑食品為主，比如炒貨、餅干等，每個種類都有較大的陳列面積。現在消費者更注重質量安全，城市的級別越高，散裝商品的購買力就越低。這樣的品類設置，不知道出于何種目的，如果僅是為了讓貨區看起來更豐滿，就不難理解了。

從現場看，蔬菜也不太新鮮，許多蔬菜都失去了水靈的面目，像脫了水，但仍擺在貨架上。售出量低，商品周轉慢，這應是蔬菜不新鮮的主因。

現在，蔬菜肉品等民生商品，決定了超市的生存與發展。而在J店，還未看出民生品類的重要性，這些商品同其他商品一樣沒有亮點，也缺失特色。

生鮮強，則門店強。門店想要突破，不妨先從生鮮開始，生鮮是根基。生鮮商品有了吸引力，消費者才會增加到店的頻率。

場

為了延長顧客在店內的動線，大賣場最流行的布局，都是把入口設在更高一層。J店也不例外。要從三樓進入賣場，在店內繞一圈后才能下到二樓。

在J店的三樓，從電梯到賣場入口有一條大約幾十米的通道，兩邊的店鋪全部空置，有一側墻體貼了招租廣告。兩邊鐵門緊閉，整條通道只有一位顧客，不禁讓人有些驚悚。

二樓的店外商鋪也空置了一半多，原來的肯德基，成為合作方的家電區。商鋪大量空置，這是當前許多零售商面臨的問題，一鋪難求現在變成了一鋪難租，其實就算降低身價，現在也難找到合適的出租方。

除了店外，店內的空置也較多。大賣場曾以“大”為榮，但現在，對許多零售商來說，“大”成了束縛與絆腳石。高高聳立的貨架、寬敞的通道，和大量空置的面積，這些都讓門店更顯蕭條。

更讓J店難上加難的是，甲方把一樓的一處地方租給了生鮮超市，直接攔截了J店的部分生意。甲方為了求生存，也不管不顧了，人為地制造了重復經營。

J店正在做第二件5折的活動，促銷吊牌隨處可見。從現場效果看，似乎并沒有足夠的吸引力，未引起太多關注。促銷活動是錦上添花，只有把錦織好了，促銷活動的花才能“好看”。

J店專門辟出了一個較大的區域，用以存放到家業務的商品，這種設置無疑是應對新消費模式做出的改變。

這篇文章是疫情下零售商系列的第七篇，主要是撰寫疫情下零售商的堅持與艱難。本文特意隱去了零售商的名字，是不想給零售商帶去不必要的困擾與麻煩。

不管怎樣，零售人是努力的。在一家弱勢門店工作，付出的并不比那些強勢門店少，有可能更多，但卻難顯現出立竿見影的效果。在弱勢門店，像拉一匹陷入泥潭的馬，用很多力氣，馬才有可能移動半步，而在強勢門店，要做的則是快馬加鞭，讓馬跑得更快。

在當下，活得不錯的零售商有很多，但可看到，像大賣場這個業態，并不是所有零售商都能如大潤發一樣意氣風發、疾步快奔，許多零售商正在努力擺脫困境，努力地讓自己狂奔起來。