出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任周勇

導讀：在過去不到一年的時間里，在疫情的推動下，互聯網巨頭相繼入局社區團購，一路瘋狂燒錢補貼，資本也大力介入推波助瀾，但隨著市場監管總局聯合商務部出臺“九不得”政策，并開始處罰一些違規的社區團購平臺，我們也有必要對社區團購的發展有更清醒的認識。

社區團購其實是社群營銷的一種方式。有些人認為：未來我國零售將一分為三，實體店占五成，網購占三成，社群占兩成。其實，社群也是網購的一種。這樣來劃分的話，就是五五開。這是完全有可能的，再過10年，說不定是四六開。

“團購”一詞在我國的原意是指企事業單位集團消費購買行為，從前零售企業都設有團購批發部門，專門做團購批發業務。但如今的團購是在移動互聯網背景下才興起的一種營銷模式。

（1）我國現代意義上的“團購”，源于美國一家叫“Groupon”的團購網站，創立于2008年11月。

其特點是“人多折扣大”：

一是每天只推一款驚爆價商品，如80美元的產品賣30美元；

二是驚爆價激發了消費者的購買欲望，但購買人數必須達到一定的下限時折扣價格才能生效，而且相互推薦可享受一定金額的返還，從而進一步激發了消費者自發組織“拼團”；

三是以服務類產品為主導，如餐飲、酒店、旅游、健身、培訓等，這些行業的毛利率較高，而且在淡季商家都愿意用大幅度折扣讓利來吸引消費者，所以，Groupon團購網站可以拿到銷售額30-50%傭金。

（2）2010年初Groupon團購網站的商業模式傳到了中國，很快就出現了眾多的團購網站，每天推出一款2-5折的商品，再加上“數量有限，搶完為止”的廣告宣傳，激發了中國消費者固有的搶購欲望。我國團購網站數量2010年達到2000家，2011年為4000家，業內稱為“千團大戰”。但到2015年團購市場份額已經高度集中到美團、大眾點評、百度糯米三家，大概是由于糯米加大投入的原因，最終促成了在2015年10月美團與大眾點評合并成為美團點評，從此獨占鰲頭。

（3）2020年，“社區團購”成為我國零售業的一個新賽道，阿里、美團、拼多多、滴滴、騰訊、京東等互聯網巨頭都進入了社區團購大戰，業內稱為“百團大戰”。新一輪團購大戰有三個特點：一是互聯網巨頭入局；二是超低價格；三是以社區生鮮品類為突破口。因為有巨頭和資本補貼，很多團購商品的價格低到難以置信的程度，一元錢秒殺活動滿天飛。

（4）2020年11月10日，市場監管總局發布《關于平臺經濟領域的反壟斷指南(征求意見稿)》，對以下行為進行反壟斷監管：不公平價格行為(帶頭價格戰)；低于成本銷售(虧本賺吆喝)；限定交易(強制交易對象)；差別待遇(大數據殺熟)。

（5）12月11日，人民日報發表《“社區團購”爭議背后，是對互聯網巨頭科技創新的更多期待》的評論，相關話題再上熱搜。

（6）12月22日下午，市場監管總局聯合商務部組織召開規范社區團購秩序行政指導會，強調互聯網平臺企業要嚴格規范社區團購經營行為，嚴格遵守“九不得”，包括不得通過低價傾銷等方式濫用自主定價權、不得利用數據優勢“殺熟”等等。

（7）2021年3月3日，市場監管總局依法對橙心優選(北京)科技發展有限公司、上海禹璨信息技術有限公司、深圳美團優選科技有限公司、北京十薈科技有限公司等四家社區團購企業分別處以150萬元人民幣罰款的行政處罰，對武漢七種美味科技有限公司處以50萬元人民幣罰款的行政處罰。

（8）上述政策以及相應處罰，不管是否針對社區團購，應該引起商業活動及其企業的高度關注。在法治社會，商業活動應該有守則與底線。像強盜那樣獵殺同行，在法治社會，自然不允許。資本與商人都應該有底線。

實際上，很多百貨公司都在違法經營，消費者也習慣了“不實原價”，監管部門也默認了“不實原價”，其實是一種“價格欺詐”。但長期這樣做，消費者習慣了，監管部門也視而不見，好像都沒有發生過。這在法制社會是一種極不應該存在的“現象”，是監管部門不作為的一種表現，不能等頂層發聲后再“嚴打”。這樣的管理是一種運動式的管理，與政府提出的建立高質量流通體系的目標背道而馳。

（9）社區團購是一種社群營銷模式。社區團購存在很多變數，更有廣闊的想象空間。有點像組織農民鬧革命，邊革命邊建立據點與根據地，甚至布局實體店。又有點像種植牙，開始的時候，培育顧客好比做牙床，打螺栓。一旦這一步做完，就可以擰螺絲，做假牙，做牙套。最終還是要有一定的實體店。

規模大了以后可以建立自己的供應鏈，甚至自種自賣。要走完這個過程非常不容易，大部分企業剛開始熱鬧一陣子就結束了，另一部分等上了規模，耗費了幾億幾十億資本以后再死亡。最后留下幾家，最終也不可能就做社群團購。

法制初期和規模擴張過程與錢多錢少有關，規模擴張以后，錢多的反而會掛掉。所以，現在做零售百年沒有資本，但資本也不是萬能的，歸根到底還是要靠人。做企業，硬件、軟件、活件一定要有機結合，并且始終以活件(即人)為主導。

（10）傳統流通體系的主要特征是“推”，即從供應商推向中間商再推向消費者，推進式流通的最大問題是過剩與短缺，造成流通環節的極大浪費。團購模式有點像“拉皮條”，是一種拉的模式，以消費端為出發點，再拉動團長、寶媽，進一步拉動供貨商，層層向上拉動，真正以需定產，是典型的C2F模式。但實際上我國目前的生產過程(尤其是使用農產品生產過程)根本不具備這樣的拉的條件。預購只是一種美好的空想。

（11）社區團購是流通毛細血管的一種擴張，在資本的助推下，很有可能變成一種病態的“靜脈曲張”，需要動刀才能消除病痛。但作為一種新生事物，沒必要去否定他。消費者有需求，企業依法經營，讓他自生自滅就是。

（12）有生命力的東西，判他關他殺他罰他，都滅不了。就怕消費者變了，不理你。人或者說消費者，有很多需求，也不能說，有需求就應該支持。管理者應該知道什么是好趨勢！什么是壞趨勢！東西堆得滿地，看起來效率挺高，其實是一種倒退。

中國人多資源少，不能以便利消費者作為衡量事物或行為或模式是否有價值的唯一標準或最高標準，相反，適當降低消費者的便利性，如果可以減少資源耗費，減少排放量，減少環境污染，則應該支持“不便利”。

（13）盒馬鮮生與社區團購不是同一個細分市場，分離對盒馬更有利。我一直認為，盒馬鮮生是一種很有品味的零售模式，雖然有些商品的價格有點偏高，但也有便宜的東西。而社區團購以廉價為突破口，更趨向于低端化，盡管日后也可以轉變，但很難變得更有品味。

從2016年到現在，在新零售群體中，從財報上看，超級物種在永輝超市是“先出后入再關”，趨勢是萎縮，沒有做大更沒有做強。出是因為超級物種虧損嚴重拖累上市公司，進是考慮新零售迎合了消費者的需求，關還是因為虧損，耗不起。

從財報上看，蘇寧的蘇鮮生和京東七鮮都是“出”。蘇寧已經將旗下的“蘇鮮生”劃歸到家樂福，打開蘇鮮生APP也顯示“前往家樂福”，京東雖然也推出了七范兒、七鮮生活等業態，面向社區消費，但始終沒有形成規模，去年12月中旬京東發布公告稱與步步高合作發展七鮮業務，前途未卜。

新零售光鮮表象的背后是血流成河，經過5年的迭代發展，“新零售四少”已經完全拉開差距，盒馬鮮生雖然也未能賺到什么錢，但獨占鰲頭，不僅是新零售的奔跑者，更是新零售的引領者和勝出者。其實，新零售四少之間基本沒有開戰，是盒馬鮮生一路狂奔，遙遙領先。

從2020年新零售發展情況來看，只有盒馬鮮生，從“其他業務”升級為“核心商業”。在眾多的新零售品牌中，盒馬鮮生是發展規模最大、發展區域最廣、發展決心最堅定的公司。據阿里巴巴2020年3月份財報顯示：“盒馬”屬于“其他業務”。到9月份，“盒馬”成了阿里巴巴的“核心商業”。

圖1 2020年3月份阿里巴巴財報：盒馬是阿里巴巴“其他”

圖2 2020年9月份阿里巴巴財報：盒馬成為阿里巴巴“核心商業”

消費者需求常常會將經營者誤入歧途，社會管理者由于在不同時期的管理準則不盡相同，也會被社會現象誤入歧途，專家學者更會把存在當趨勢，而否定即將成為趨勢的存在。

人總是有局限性的，如果能認識到自身的局限性，企業就會放緩擴張的步伐，靜心而淡定地去做自己能做的事。無數企業在規模擴張與巨大成功以后走向失敗。成功而自信，因為成功，所以失敗。這是血的教訓。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場