關(guān)店、質(zhì)押股份、出租房產(chǎn)還債、賣吊牌……

這幾年的拉夏貝爾，似乎已經(jīng)與好消息絕緣。

最近又是一起：自今年1月份起，拉夏貝爾已被強(qiáng)制執(zhí)行40余次，被執(zhí)行總金額累計(jì)超8億元，平均每月被執(zhí)行1億元。此外，該公司關(guān)聯(lián)多項(xiàng)失信被執(zhí)行人及終本案件，未履行總金額超4億元。

作為我國曾經(jīng)的女裝巨頭，現(xiàn)在的拉夏貝爾只能用“落魄”來形容。

截至2021年6月30日，其擁有的線下經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)還剩427個(gè)，不足巔峰時(shí)的20分之1。百億市值也早已蒸發(fā)，截至9月8日收盤，拉夏貝爾的市值僅剩14.62億元，比最高是蒸發(fā)近90%。且因?yàn)榻鼉赡赀B續(xù)虧損，拉夏貝爾也早已成為了“*ST拉夏”。

拉夏貝爾，就像是許多傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌的一個(gè)縮影。對于拉夏貝爾如今的局面，行業(yè)內(nèi)人士并不意外。“其實(shí)，在大多數(shù)的國內(nèi)服裝品牌身上，都會出現(xiàn)一個(gè)問題，就是快速擴(kuò)張帶來的資金隱患，拉夏貝爾也是如此。”一位從業(yè)者說道。

另外，從更宏觀的層面上，拉夏貝爾的崛起與衰落似乎又成了一種必然。“就算你什么都沒做錯(cuò)，你不再年輕就是個(gè)錯(cuò)誤。”這句話用在服裝行業(yè)來說同樣恰當(dāng)，拉夏貝爾的崛起順應(yīng)了一個(gè)時(shí)代的趨勢，而現(xiàn)在它又被時(shí)代所拋棄了。

注：本文內(nèi)容主要來自鉛筆道記者采訪和網(wǎng)絡(luò)公開信息，論據(jù)難免偏頗，不存在刻意誤導(dǎo)。

女裝巨頭艱難“求生”

舊事未結(jié)，新事又起。

近日，新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司新增多條被執(zhí)行人信息，僅9月以來被執(zhí)行標(biāo)的已超86萬元。據(jù)天眼查App顯示，自今年1月起，拉夏貝爾已被強(qiáng)制執(zhí)行40余次，被執(zhí)行總金額累計(jì)超8億元，平均每月被執(zhí)行1億元。此外，該公司關(guān)聯(lián)多項(xiàng)失信被執(zhí)行人及終本案件，未履行總金額超4億元。

讓人唏噓的是，有些網(wǎng)友評論表示：“看到拉夏貝爾的負(fù)面新聞，才知道它還活著。”

曾經(jīng)的“女裝第一品牌”拉夏貝爾也經(jīng)歷過一段風(fēng)光無比的時(shí)期。公司實(shí)際控制人邢加興曾把品牌定位為“中國版Zara”。自2009年得到君聯(lián)資本出資入股后，拉夏貝爾便進(jìn)入了的瘋狂擴(kuò)張期。

2012年，拉夏貝爾公司明確提出“多品牌+直營”的發(fā)展戰(zhàn)略，隨后幾年陸續(xù)推出7Modifier、La Babité、POTE、JACK WALK、MARC ECK 、8EM等子品牌，涉獵男女裝、童裝等領(lǐng)域。

有媒體報(bào)道稱，2012年到2017年短短五年間，拉夏貝爾的門店數(shù)量以每年1000家的速度增長。截至2017年年底，拉夏貝爾門店數(shù)量高達(dá)9448家。

2017年登陸A股市場后，拉夏貝爾的市值曾一度飆升至120億元，2017年?duì)I收近104億元，是國內(nèi)營收最高的女裝上市企業(yè)。

但好景不長，拉夏貝爾此后就迎來峰頂后的下坡路，業(yè)績持續(xù)惡化。可以說，從2018年開始，就是拉夏貝爾的“自救史”。

公司開始降本增效。從2018年開始，大規(guī)模關(guān)店成了拉夏貝爾的常規(guī)操作，截至到2021年6月30日，其擁有的線下經(jīng)營網(wǎng)店還剩427個(gè)，不足巔峰時(shí)的二十分之一。

拉夏貝爾也一直想要尋求新的出路，從此前的并購擴(kuò)張轉(zhuǎn)為了戰(zhàn)略收縮。2019年5月，拉夏貝爾以2億元的價(jià)格出售旗下控股子公司杭州黯涉電子商務(wù)有限公司54.05%的股權(quán)，其旗下七格格、OTHERMIX及OTHERCRAZY等線上服飾品牌也被剝離。為了緩解發(fā)展壓力，拉夏貝爾還向南極電商開始學(xué)習(xí)“賣吊牌”。

然而，改革并沒有改變拉夏貝爾的頹勢。整個(gè)2020年，拉夏貝爾高層頻繁變動，光總裁位置就更換了5個(gè)人。

高層動蕩的同時(shí)，拉夏貝爾淪落到靠出租房產(chǎn)還債的境地。拉夏貝爾方面曾表示，目前公司資金緊張、債務(wù)壓力大，對外出租辦公及倉儲物流房產(chǎn)有利于提高公司資產(chǎn)使用效率、降低運(yùn)營成本，符合公司盡快“卸下沉重包袱，實(shí)現(xiàn)輕裝前行”的轉(zhuǎn)型策略。

至今，財(cái)報(bào)中的數(shù)據(jù)也與其巔峰期相差甚遠(yuǎn)，百億市值早已蒸發(fā)。截至9月8日收盤，拉夏貝爾的市值僅剩下14.62億元。且因?yàn)檫B續(xù)虧損兩年，拉夏貝爾也早已成為了“*ST拉夏”。

就在前幾天，拉夏貝爾披露了2021年半年報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，2021年上半年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2.78億元，較上年同期營業(yè)收入13.62億元減少10.84億元，同比大幅度下降了79.6%；此外，其實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈虧損約2.4億元，雖然較上年度減虧4.7億元，但仍舊未能實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

另外，拉夏貝爾的困境愈發(fā)嚴(yán)重，接連的業(yè)績虧損也讓品牌陷入泥淖，債務(wù)壓身。根據(jù)拉夏貝爾在半年報(bào)中披露的信息，截至2021年6月底，公司涉及已決未完全執(zhí)行的訴訟案件涉案金額約為20億元，未決訴訟案件涉案金額約6億元。

如今的拉夏貝爾出路在哪？很難看得到。

拉夏貝爾只是行業(yè)縮影

對于拉夏貝爾如今的局面，很多行業(yè)內(nèi)人士并不意外。

“其實(shí)，在大多數(shù)的國內(nèi)服裝品牌身上，都會出現(xiàn)一個(gè)問題，就是快速擴(kuò)張帶來的資金隱患，而這一原因也成為了不少品牌最后走向衰落的原因之一。拉夏貝爾，也是如此。”一位從業(yè)者分析表示道。

拉夏貝爾也曾表示，正是“多品牌、直營為主”的業(yè)務(wù)模式給公司發(fā)展帶來越來越大的挑戰(zhàn)。新品牌培育需要更多經(jīng)營資源和時(shí)間，而多品牌之間難以實(shí)現(xiàn)差異化定位，也會降低投入回報(bào)，還有直營渠道帶來的人工、租金等成本上漲的壓力也會導(dǎo)致公司盈利能力下降。

近乎瘋狂的擴(kuò)張速度，新晉品牌定位模糊，再加之企業(yè)管理能力與服務(wù)能力的滯后，讓拉夏貝爾在感知市場變化時(shí)反映得慢了一些，近萬家門店的鋪貨和滯銷導(dǎo)致拉夏貝爾庫存常年高企。

拉夏貝爾就像國內(nèi)許多傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌問題的縮影。

“一套流程每個(gè)環(huán)節(jié)都差不多需要45天左右完成，為了避免意外，產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往需要提前180天。”從業(yè)者向鉛筆道介紹，此類傳統(tǒng)服裝公司衣服從制作到銷售的流程非常繁瑣。

這樣一來，不僅導(dǎo)致公司對時(shí)尚脈搏很難把握，也會出現(xiàn)爆款衣服備貨不足，大多數(shù)款式又積壓的情況。與此同時(shí)，提前兩個(gè)季度準(zhǔn)備服裝，勢必會占用大量資金。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年到2019年上半年，拉夏貝爾的存貨由13.27億元攀升至21.59億元。直營為主的模式下，人工、租金、品牌培育成本不斷上漲，越來越多的庫存積壓也讓公司陷入了現(xiàn)金流的困境。

存貨一多，打折也就成為首選銷貨方式。有從業(yè)者跟鉛筆道算過這么一筆賬：去除生產(chǎn)之前的成本、生產(chǎn)后運(yùn)到各個(gè)渠道的物流費(fèi)用，以及銷售、人工成本和門店租金，“公司利潤顯然也多不到哪了，虧錢也是常見的事情”。

拉夏貝爾走到如今狀況，與它的多品牌戰(zhàn)略脫不了干系。長期以來，為了實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者著裝需求的全覆蓋，拉夏貝爾實(shí)施多品牌全面發(fā)展戰(zhàn)略，在高峰時(shí)刻拉夏貝爾旗下共有 包括La Chapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier在內(nèi)的12個(gè)品牌。

然而，長期以來多眾多子品牌發(fā)展并不理想。

門店過多，品牌過多，層級就會增多。一方面，總部對門店的控制十分有限，另一方面，公司的戰(zhàn)略調(diào)整也無法兼顧多個(gè)品牌，導(dǎo)致積壓大量庫存，最后只能采取打折方式，無形中會對品牌產(chǎn)生不良影響。而這又將影響銷售，成為惡性循環(huán)。

“其實(shí)，拉夏貝爾一直想擺脫困境，只是用錯(cuò)了方式。”一位服裝行業(yè)人士對鉛筆道表示，它們一直砸錢做渠道和品牌，雖然愿景是好的，但這顯然加大了公司重?fù)?dān)。“更遺憾的是，它們想做衍生品牌，但也沒做好。一個(gè)坑還沒站穩(wěn)就想去站另一個(gè)坑。”

這樣激進(jìn)的做法，最終也讓結(jié)果適得其反。

“不再年輕，就是錯(cuò)誤”

是誰蠶食了拉夏貝爾們的份額？

答案可能并不是某一個(gè)具體的競爭者，它們的對手五花八門，甚至都不一定是服裝品牌。從服裝行業(yè)本身看，快時(shí)尚的優(yōu)勢是時(shí)尚、便宜、更新速度快。不過，隨著中國本土消費(fèi)需求的變化以及本土服裝產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，這些優(yōu)勢已經(jīng)開始逐漸消失。

過去，早期購物中心想要引進(jìn)快時(shí)尚品牌都會給予裝補(bǔ)。這已是行業(yè)眾所周知的“潛規(guī)則”，彼時(shí)快時(shí)尚是各個(gè)商場爭奪的香餑餑。

如今，線下的大多快時(shí)尚品牌面臨比較大的問題就是銷售和收益進(jìn)入瓶頸期，特別是對于成熟、優(yōu)質(zhì)的成熟項(xiàng)目而言，快時(shí)尚已經(jīng)失去了其一開始的意義，收益上也遠(yuǎn)低于其他零售或餐飲。商超經(jīng)營者在規(guī)劃和招商時(shí)，也有了自己的取舍，更愿意把人流量大的店面位置，讓給收益好的業(yè)態(tài)。

電商品牌可能更符合現(xiàn)在中國人年輕消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而且效率也在不斷提升。比如淘寶網(wǎng)紅店“錢夫人家 雪梨定制”一款單品工廠出貨上線只需12天，阿里新制造平臺樣本“犀牛工廠”只需7天，這讓Zara 21天完成選款、打版、制作、上新到門店的速度不再遙不可及。

快時(shí)尚品牌本身急速擴(kuò)張門店、過度依賴于線下門店的經(jīng)營模式，也成為了電商“短平快”模式之下致命的弱點(diǎn)。從線下購物到傳統(tǒng)的官網(wǎng)，再到如今電商、短視頻以及微信、微博等多渠道發(fā)展，如今一個(gè)新品牌觸達(dá)年輕人的路徑越來越多。

大眾消費(fèi)者對服裝品牌線下門店的依賴越來越少。線下門店可以有，但真的需要像當(dāng)初的拉夏貝爾那樣近萬家么？需要打個(gè)問號。

另外，近兩年的國潮是消費(fèi)行業(yè)避不開的因素。與快時(shí)尚品牌式微相對應(yīng)的，就是國貨品牌的快速崛起。

根據(jù)百度發(fā)布的《百度國潮自豪大數(shù)據(jù)》報(bào)告顯現(xiàn)，自2009年至2019年這十年間，中國品牌的關(guān)注度占比由38%增長到70%。而從2018-2019年，國潮在消費(fèi)品、服裝品牌、文化文娛等范疇更是全面迸發(fā)。

李寧就是一個(gè)“自我救贖”的典型。在2008年奧運(yùn)會后，安踏、李寧等一眾國內(nèi)體育品牌逐漸陷入頹勢，“品牌老化，執(zhí)行力不夠”，這些是都是當(dāng)年外界總結(jié)其衰落的原因。2015年，李寧決定重返商場，對品牌重新定位，打造時(shí)尚運(yùn)動品類，提出如今人人皆知、廣受歡迎的國潮大牌“中國李寧”。

在理念上創(chuàng)新的服裝新消費(fèi)品牌，同樣在爭奪這個(gè)市場。

圖源：Bosie

比如昨天剛剛獲得B站投資的無性別服裝品牌Bosie，在近年來受到Z世代人群的追捧。成立4年時(shí)間，公司已經(jīng)集齊了五源資本、元生資本、金沙江創(chuàng)投、鐘鼎資本、真格基金等10幾家知名VC股東。從線上到線下，年銷售額已經(jīng)達(dá)到3億元，一件聯(lián)名款羽絨服在網(wǎng)店可以10分鐘就賣到近1萬件。

“就算你什么沒做錯(cuò)，你不再年輕，就是個(gè)錯(cuò)誤。”這句話用在服裝行業(yè)來說同樣恰當(dāng)，拉夏貝爾的崛起順應(yīng)了一個(gè)時(shí)代的趨勢，而現(xiàn)在它又被時(shí)代拋棄了