似乎沒有哪家企業比亞馬遜更焦慮。

上車、跳車，自從AWS成了第二增長曲線，亞馬遜就一直在尋找新的增長點，試圖復刻出第三次輝煌。電子書、出版、流媒體、實體店、智能語音、航天航空，亞馬遜的商業版圖幾乎覆蓋了近20年的所有熱門，但新的增長引擎卻遲遲不見蹤跡。

去年7月，創始人杰夫·貝佐斯瀟灑卸任，遠赴太空追夢，亞馬遜的大盤托付給了安迪·賈西（此前負責AWS）。上任后的安迪·賈西，大舉招聘了5.5萬人，亞馬遜的盤子被進一步拓寬，雄心壯志可見一斑。然而，當年Q3遠低于預測的業績表現和“Q4零利潤”預警，無疑給他潑了一盆冷水。

從貝佐斯到賈西，權力交接，換道不止。亞馬遜究竟在焦慮什么，這是個值得探討的話題。

零售帝國

杰夫·貝佐斯是零售業發展史上繞不開的名字。

不同于蘋果、微軟的發家史，關于亞馬遜，是在“投身互聯網”決策下萌生的。彼時貝佐斯還在華爾街工作，敏銳地捕捉到互聯網中蘊藏的財富密碼，旋即決定下海創業，零售只是一個突破口。他最初的想法，是在線上開辦一家“萬貨商店”（the everything store），囿于實力不足，于是將圖書作為第一個臺階。

在當時，圖書市場被連鎖書店霸占，想拼出成績并不容易。從顧客需求著眼，貝佐斯為發展初期的亞馬遜選擇了三塊跳板：價格、品類、技術。

亞馬遜早期的供貨渠道很簡單，集中來自Ingram和Baker＆Taylor兩大圖書供應商。大規模的采購，意味著在價格上具有更大的主動性，能夠以標價一半的價格拿貨。定價方面，以標價作為參考，暢銷書六折，其他圖書九折，把利潤空間盡可能壓縮。

遠低于實體書店的價格，讓亞馬遜很快吸引到了第一批消費者，但這也引來了行業內的不滿。曾經有出版社工作人員致信亞馬遜，指責他們“把書當作垃圾處理”。對此，貝佐斯的回應是，“我認為我們并非為了贏利而銷售，而是通過幫助顧客做出購買決定來贏利。”

“顧客至上”的理念還反映在圖書品類上。

這是貝佐斯對線上零售的要求之一：能提供海量的庫存。在這個規則下，任何商品需求都能夠被滿足。所以我們能看到，亞馬遜的庫存中出現了許多精深、小眾的圖書。這類商品為亞馬遜帶來了“長尾效應”：大批在實體書店找不到心儀圖書的消費者轉至線上，解決需求，進而養成消費習慣，重復消費。

為了優化線上購物體驗，亞馬遜團隊在技術層面展開革新，其中影響最為深遠的當屬“一鍵下單”和“相似推薦”。“一鍵下單”免去了老顧客反復輸入信息的麻煩，基于購買記錄的“相似推薦”給了喜歡讀書的人更多啟發。二者在本質上是一樣的，都讓線上買書更貼近于逛實體書店時的感受：走在一排排書架之間，隨手選取，結賬，離開。

一家為顧客考慮的企業，自然會得到消費者的青睞。貝佐斯的策略很快得到市場反饋，1997年，要做“地球最大書店”的亞馬遜在納斯達克高調上市。圖書市場取得成功后，亞馬遜迅速壯大，將經營范圍擴充至全品類。此外，還吸納了第三方品牌、商家進駐。到了1999年，亞馬遜已然是全球最大的網上銷售平臺，難覓敵手。

二度微笑

安迪·賈西是在1997年加入亞馬遜的。

彼時的他，剛從哈佛商學院畢業，橫跨美國，直奔西雅圖（亞馬遜公司所在地）。賈西曾表示，和貝佐斯一樣，他的追求也是在互聯網行業大干一場。雖然當年亞馬遜還只是一家剛剛上市的網絡書店，但他相信，這家企業絕不會止步于此。

時間來到21世紀。隨著業務擴大，用于維持網站正常運行的開支不斷增加。當時，亞馬遜和其他互聯網公司一樣使用Sun服務器，功效穩定，缺點是價格昂貴，一臺工作站需要上萬美元，一臺服務器要10萬。在互聯網泡沫造成大批初創企業倒閉的背景之下，亞馬遜決定用HP/Linux取代Sun，降低成本。

成功轉型Linux以后，亞馬遜擁有了一個無限可擴展的基礎架構。在用戶流量、業務收入表現低迷的月份，空閑的服務器容量展露出商機。進一步思考，便將亞馬遜自有的IT資源向第三方程序員開放使用。于是乎，第一屆亞馬遜開發者大會召開了，亞馬遜開始發布自己的API。至此，AWS有了雛形。

當貝佐斯提出云服務的想法時，賈西是為數不多的支持者。

“AWS未來會成為亞馬遜的最大業務。”基于這樣的判斷，貝佐斯給了賈西充分的支持，讓團隊得以起步。2006年，AWS服務正式推出。最初，主要客戶是來自硅谷的互聯網公司，如尚處于創業階段的Uber、Slack、Airbnb等；轉折點在2012年，AWS拿下美國中央情報局云計算訂單，一舉擊敗IBM，成為美國政府機構、大中企業的首選。

對于亞馬遜來說，2015年是一個分水嶺。

這一年，亞馬遜公布了電商和AWS業務的財報業績，AWS的崛起，標志著亞馬遜正式進入兩只腳走路的時代。到了2016年一季度，AWS創收25.7億美元，凈收入6.04億，同比增長64%，首次超過亞馬遜北美零售業務。幾乎是同一時間，股票大漲42%，其中56%的利潤由AWS貢獻。也是在這一年，賈西升任AWS部門CEO，亞馬遜成功確立了在云計算領域的市場領導地位。

梳理賈西開拓市場的手段，與貝佐斯在零售業別無二致。過去幾年里，AWS的價格一降再降，曾連續三年每年降價12次，積極開展價格戰；提供超過200種產品和服務，無論是數量還是質量都在全球遙遙領先，穩坐頭把交椅。價格、品類、技術，一樣的思路，讓亞馬遜梅開二度，名列全球四大科技巨頭。

表面上看，亞馬遜完全可以憑借零售和云計算這兩支巨槳高枕無憂，何必頻繁更換賽道，動輒損失幾十億美元換一次失敗的嘗試呢？

答案很簡單：時代變了。

第N次換道

和上世紀走出來的一眾科技公司一樣，亞馬遜如今面臨的是截然不同的局面。這家執著于“對抗熵增”的企業當然明白，隨著生命熵減，環境必然迎來加速的熵增。

全球零售領域，亞馬遜已不能一手遮天。大洋彼岸的另一端，2014年，阿里巴巴在美國上市，當天拿下2300億美元的市值，據聯合國貿易與發展會議提供的報告，2018-2020年，阿里巴巴連續三年問鼎GMV排行榜，幾乎是亞馬遜的兩倍。

除了中國市場上的對手，被譽為北美電商“第二極”的Shopify也是不小的威脅。這家誕生于互聯網泡沫之后的企業先后超越eBay、Walmart等老牌巨頭，上市6年股價狂飆100倍，強勁的表現深受資本市場看好。

重重緊逼的結果就是，在電商普遍增長的疫情時期，亞馬遜反而降了。

云計算領域，老對手微軟、谷歌不甘落后。2014年，納德拉出任微軟CEO，開展“移動為先，云為先”的改造，使得云計算服務Azure成為公司當前最大的業務板塊。谷歌雖然起步較晚、虧損連年擴大，但根據谷歌以往的作風，既然能提出“2023年成為云計算領域第二大供應商”這樣宏偉的目標，押下的籌碼定不會少。

反觀國內，中國云計算行業“一超多強”。阿里云奮起直追，騰訊、華為以及其他云正加速成長。在疫情、新基建的背景下，國內龐大的政企上云需求也提供了充足的養料。

這意味著，零售和云計算之外，亞馬遜需要新的引擎。

于是，一系列讓人眼花繚亂的操作出現了。

圖：亞馬遜業務統計（除線上零售、AWS），由新眸繪制

多賽道發力的亞馬遜，不乏成功個例。比如Alexa和衍生出來的Echo智能音箱。早在2017年的時候，配備亞馬遜Alexa語音助手的產品就有大約1500種；發展至今，普及度已突破1億臺，它在遠距離語音操控方面表現出色，一定程度上革新了智能家居的操作體驗。

影視娛樂賽道，旗下的Prime Video已然站穩腳跟。與Netflix、Disney+等流媒體平臺不同，Prime Video提供的內容并不都是亞馬遜自家經營。原創影視也收獲了不俗的成績，比如即將播出第四季的《了不起的麥瑟爾夫人》，叫好又叫座。就在去年，亞馬遜再度加碼，以84.5億美元收購米高梅，向好萊塢高調進軍。

硬幣的背面，亞馬遜的失敗也不在少數。

除了至少15個項目胎死腹中，另有已經問世的產品黯然退場。前段時間，“Kindle退出中國”的消息傳得沸沸揚揚，最后以官方下場辟謠收場。一場謠言，反映出了Kindle轉衰的事實，與手機、平板電腦等消費電子相比，電子書閱讀器難以成為剛需。規模小、增速慢，停留于小眾，面臨著被具備相同功能的產品所替代的風險；再加上自身小毛病不斷，當初對標iPod的Kindle恐難為亞馬遜帶來希望。

處境更為尷尬的，是早在2012年就建立了的游戲開發部門。

九年過去了，消息一個接一個地傳出，成果卻少之又少。2016年，亞馬遜曾對外宣布，正在開發三款新游戲：《Breakaway》《Crucible》《新世界》。兩年后，《Breakaway》率先陣亡。又過了兩年，《Crucible》上線Steam，發售后7天里，最高同時在線玩家僅超過1萬人，就連自家的Twitch部門都不愿意過多支持。

最終，《Crucible》被正式砍掉。僅剩的《新世界》已于去年上線，開放式沙盒玩法屬實吸引了諸多玩家，上限2000人的服務器配置也屬實讓人無語。不知這一棵艱難生長的“獨苗苗”，能否為亞馬遜的游戲帶來轉機。

就在上周，亞馬遜跌幅達到12%，延續過去一年的頹勢，交出四年最差成績。如今的亞馬遜，早已沒有了當年的豪氣，群狼環伺的局面不容掉以輕心，畢竟蛋糕的尺寸基本確定，能做的只有競爭。究竟該押寶哪條賽道，確實是個值得焦慮的問題。

不知安迪·賈西能否再現貝佐斯的好運，讓亞馬遜的微笑再度綻放。