誰還記得Kappa？

它曾是高盛口中增長前景最好的體育品牌，曾是《福布斯》選出的中國最具潛力的企業(yè)。早在2008年，他就一年賣了33億元，成功超過李寧、安踏成為中國第一大運(yùn)動(dòng)品牌。

而在其發(fā)展巔峰的2010年，Kappa全年?duì)I收達(dá)到42.62億元，經(jīng)營盈利達(dá)到17.41億元，門店多達(dá)3751家。

但如今，Kappa早已淡出大眾視線。據(jù)其2022財(cái)年中報(bào)顯示，公司經(jīng)營溢利半年虧了7.76億元，同比下滑167.88%。

2022年初，公司更是公告向泉州平步售出中國內(nèi)地Kappa Kids商標(biāo)獨(dú)家使用權(quán)。在此之前，其還出售了Kappa日本商標(biāo)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等相關(guān)資產(chǎn)，以及Phenix在日本、韓國、澳洲、美國及部分歐洲地區(qū)的獨(dú)家商標(biāo)使用權(quán)。

相繼出售資產(chǎn)，曾經(jīng)的中國第一運(yùn)動(dòng)品牌成為過去？

01

中國增長前景最好的體育品牌

Kappa是一個(gè)成立于20世紀(jì)初的意大利品牌，直到2002年，李寧公司旗下的北京動(dòng)向獲得其中國內(nèi)地的代理權(quán)。

這期間，申奧成功、男足出線、加入WTO，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾市場迎來消費(fèi)端的大繁榮，整個(gè)行業(yè)的市場格局大致明晰：

阿迪達(dá)斯、耐克等高端國際品牌把持一二線城市，能與之抗衡的國產(chǎn)玩家，也就李寧、安踏等代表；而貴人鳥、特步、361°等晉江系品牌，都悉數(shù)下沉到了三四線城市，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)。

而從意大利遠(yuǎn)赴而來的Kappa，在接下來的幾年里表現(xiàn)不盡人意。《每日經(jīng)濟(jì)新聞》曾有文章表示，Kappa全年的銷售收入甚至不及阿迪達(dá)斯和耐克一年的市場推廣費(fèi)用。

當(dāng)時(shí)，李寧公司前CEO兼總經(jīng)理陳義紅主要經(jīng)營北京動(dòng)向及旗下Kappa，占有這家公司20%的股份。

到2005年，因李寧公司內(nèi)部調(diào)整，陳義紅放棄了李寧的全部股份后，并以4481.4萬元拿到了北京動(dòng)向剩下80%的股份，從而真正成為了公司老板。

2006年，Kappa母公司BasicNet曝出集團(tuán)現(xiàn)金流不佳的傳聞。陳義紅即刻前往意大利，以3500萬美元的價(jià)格買下了Kappa在中國內(nèi)地及中國澳門的品牌所有權(quán)。

屆此，Kappa成為了一個(gè)純粹的國產(chǎn)品牌，其品牌重塑之路隨之開啟。

第一，差異化定位，轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)時(shí)尚路線。

在2002-2005年，盡管中國運(yùn)動(dòng)體育行業(yè)大火，但Kappa定位在高端的“專業(yè)體育品牌”，形成了與阿迪達(dá)斯和耐克正面較量的格局。

在此情況下，Kappa對(duì)意大利先進(jìn)設(shè)計(jì)思想頗為依賴，其服裝、鞋等系列產(chǎn)品幾乎都是搬運(yùn)意大利風(fēng)格，沒有注入中國本土流行元素，沒能獲得中國消費(fèi)者的認(rèn)可。

而陳義紅發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)品牌均以傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)風(fēng)為核心路線，以至于大多的運(yùn)動(dòng)服都是寬松型。這就為運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場留出了空白，Kappa開始將運(yùn)動(dòng)服做成收腰的設(shè)計(jì)，修身并常配有亮片裝飾。

盡管這些服飾不適合專業(yè)運(yùn)動(dòng)，但它好看又時(shí)尚，贏得了眾多的年輕消費(fèi)者的青睞。

第二，差異化營銷，用娛樂化替代專業(yè)化。

當(dāng)時(shí)，運(yùn)動(dòng)品牌在專業(yè)體育領(lǐng)域的營銷可謂搶破頭。安踏以80萬元獲得男子乒乓球世界冠軍的孔令輝代言、金萊克選擇了女子乒乓球世界冠軍王楠、喜得龍請(qǐng)來時(shí)任中國乒乓球教練的蔡振華……阿迪達(dá)斯和耐克更是在世界杯等大賽事上內(nèi)卷出了天價(jià)贊助費(fèi)。

Kappa則另辟蹊徑。它開始贊助黃健翔、田亮、信、陳柏霖等明星藝人和體育記者的出鏡和生活著裝，甚至不強(qiáng)調(diào)自己是贊助商。

這勾起了大量消費(fèi)者的好奇。第一財(cái)經(jīng)曾在采訪中就獲悉，當(dāng)Kappa不以贊助商的形象出現(xiàn)，消費(fèi)者就會(huì)認(rèn)為節(jié)目組工作人員是自發(fā)選擇Kappa的——這就意味著Kappa已經(jīng)成為這個(gè)圈層里的時(shí)尚代表。

一時(shí)間，名人都愛穿Kappa。

第三，輕模式供應(yīng)鏈建設(shè)，快速觸達(dá)消費(fèi)者。

在全國消費(fèi)者都看到Kappa出現(xiàn)在各個(gè)鏡頭下時(shí)，這個(gè)品牌實(shí)際上已經(jīng)完成了HBG大滲透理論中的兩個(gè)環(huán)節(jié)：看得到、想得起。

接下來，Kappa需要快速實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的觸達(dá)，讓大家都“買得到”。

渠道拓展是最關(guān)鍵的。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道，Kappa采取的是專屬經(jīng)銷商政策，即鼓勵(lì)一個(gè)經(jīng)銷商在某個(gè)區(qū)域做大做強(qiáng)做深，不是在同一區(qū)域發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商。通過資源集中和減少干預(yù)，Kappa能夠更低成本地給予經(jīng)銷商在特定區(qū)域更多主動(dòng)權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了全渠道的積極性提振。

數(shù)據(jù)顯示，在2010年達(dá)到業(yè)績頂峰時(shí)，Kappa只有38家經(jīng)銷商。

在上游生產(chǎn)上，亦是如此。Kappa當(dāng)時(shí)僅在江蘇有一家內(nèi)部工廠，其余的產(chǎn)品生產(chǎn)幾乎全部外包給了國內(nèi)的100余家供應(yīng)商。

輕模式渠道建設(shè)+輕模式生產(chǎn)線建設(shè)，Kappa唯一平衡上下游的，就是控制訂單牛鞭效應(yīng)的失控風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)任公司COO的秦大中曾談到：

“假設(shè)Kappa收到了100個(gè)訂單，那么下給工廠的單其實(shí)為75個(gè)，另有25%則為材料儲(chǔ)備。當(dāng)銷售反饋這個(gè)東西好賣，Kappa就會(huì)讓工廠把剩下的25%做完，同時(shí)再準(zhǔn)備某一個(gè)數(shù)量的材料，這一連串的指令會(huì)在很快的一個(gè)過程里完成，能夠幫助經(jīng)銷商有效追加暢銷價(jià)值和控制風(fēng)險(xiǎn)。”

當(dāng)然，為了實(shí)現(xiàn)以上三點(diǎn)，Kappa曾向摩根斯坦利融資并簽下對(duì)賭，即2006年的公司純利潤不得低于1.8億元，2008年的純利潤不得低于3.5億元。

而事實(shí)上，2006年Kappa實(shí)現(xiàn)了3.3億元的純利潤，2008年的純利潤已達(dá)到13.1億元，成為中國第一大運(yùn)動(dòng)品牌。

當(dāng)時(shí)，金融巨頭高盛就表示，Kappa是其追蹤的體育品牌中增長前景最好的公司。國際著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》評(píng)出的“2008中國潛力企業(yè)”排行榜上，Kappa同樣名列榜首。

02

經(jīng)銷商帶頭賣假貨

到2010年，Kappa全年?duì)I收達(dá)到42.62億元，經(jīng)營盈利達(dá)到17.41億元。

可惜巔峰之后是無盡的低谷。在奧運(yùn)帶來的運(yùn)動(dòng)服飾消費(fèi)浪潮之后，中國市場再難出現(xiàn)新的增長點(diǎn)；但從企業(yè)內(nèi)部來看，其經(jīng)營模式仍停留在規(guī)模化擴(kuò)張的慣性之中。

長期以往，中國整個(gè)服裝行業(yè)的庫存量激增。到2012上半年，李寧、安踏、361°、特步、匹克和動(dòng)向（Kappa）這6家國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的總庫存達(dá)37.21億元；22家A股服裝類上市公司第三季度存貨總量就達(dá)382億元。

只是，在這個(gè)過程中，包括李寧、安踏等國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌悉數(shù)走回正規(guī)，并引領(lǐng)國潮服飾發(fā)展。曾被視為最具增長潛力的Kappa為何被時(shí)代的浪花拍向了邊緣？

答案只有一個(gè)，成也蕭何敗蕭何。

在前期快速的增長過程中，供應(yīng)鏈體系的輕模式建設(shè)為Kappa埋下了一個(gè)極大的隱患。

由于下游專屬經(jīng)銷商政策，經(jīng)銷商的門店建設(shè)自由度較高，以至于在產(chǎn)品暢銷時(shí)大量增開門店。但在2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后，國內(nèi)體育用品行業(yè)進(jìn)入低潮期，Kappa經(jīng)銷商開始快速關(guān)閉門店，規(guī)模由4000家迅速減少至1000家左右。

這樣一來，Kappa的庫存金額猛增5-6倍。

除此之外，《鳳凰網(wǎng)時(shí)尚》出品的一篇文章就表示：剩下的經(jīng)銷商為了生存開始賣假貨，于是市面上Kappa假貨橫行，品牌知名度大打折扣。

輕模式的另一個(gè)代表是，當(dāng)所有運(yùn)動(dòng)品牌都在自建后端工廠、自營終端門店時(shí)，Kappa宣布公司逐漸形成了以運(yùn)動(dòng)服飾為主、投資業(yè)務(wù)為輔的格局。

Kappa背后的中國動(dòng)向，被稱為運(yùn)動(dòng)品牌中最擅長理財(cái)投資的公司。早在2011年，中國動(dòng)向就發(fā)布公告稱，通過旗下全資附屬公司明泰斥資1億美元投資阿里巴巴集團(tuán)，通過認(rèn)購云峰基金來完成此次投資。

在此后多年里，阿里巴巴在資本市場如魚得水，也為中國動(dòng)向貢獻(xiàn)了大量收益。比如在中國動(dòng)向公布2021財(cái)年上半年業(yè)績顯示，其收入8.99億元，同比持平；凈利潤11.16億元，同比增長493%。

如此高于預(yù)期的增長，主要因?yàn)橥顿Y收益増長超預(yù)期。

但到了2022財(cái)年上半年，中國動(dòng)向?qū)崿F(xiàn)營收8.52億元，同比增長4.5%；經(jīng)營虧損7.7億元。而這其中，公司持有的股票、二級(jí)市場基金回調(diào)，導(dǎo)致公司投資業(yè)務(wù)虧損6.61億元。

只是，到而今就算是剔除掉投資業(yè)務(wù)帶來的虧損，中國動(dòng)向仍虧損7500萬元——這意味著，Kappa真的不好賣了。

這不只是輕模式下經(jīng)銷商賣假貨造成的，更多是Kappa定位問題。

《懶熊體育》就曾報(bào)道，在黑龍江縣城的一條500米商業(yè)街上，Kappa的門店多到工作人員都懶得下車，甚至連偏僻的建設(shè)農(nóng)場都曾出現(xiàn)過Kappa網(wǎng)點(diǎn)。

但實(shí)際上，一旦品牌門店過于密集，且加上假貨橫行、促銷四起，Kappa就很容易形成一種“爛大街”的感覺。

這樣的品牌印象，最終導(dǎo)致Kappa被年輕消費(fèi)者邊緣化。

03

Kappa自救

從運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品類切入，Kappa曾一騎絕塵。但而今，同樣來自于意大利的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌FILA,似乎對(duì)Kappa有碾壓之勢。

2009年8月，安踏以3.25億的價(jià)格買下FILA中國的經(jīng)營權(quán)，并定位為“高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌”。

到2014年，F(xiàn)ILA扭虧轉(zhuǎn)盈；2016年拉動(dòng)安踏服裝品類的毛利率上升了3.2%；2019年上半年，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)營收65.38億元，增速高達(dá)80%。其中，毛利率高達(dá)71.5%，同期安踏主品牌的毛利率是42.5%，李寧是49.7%，lululemon毛利率也不過58%左右。

而進(jìn)入2021年，F(xiàn)ILA以實(shí)現(xiàn)半年收入108億元的業(yè)績。

或許是看到FILA在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域的份額擠壓，Kappa開始轉(zhuǎn)變定位。中國動(dòng)向集團(tuán)首席執(zhí)行官、總裁兼執(zhí)行董事張志勇就表示，“運(yùn)動(dòng)品牌和潮流品牌的運(yùn)作規(guī)律并不相同。接下來還是要把我們的品牌跟運(yùn)動(dòng)的緊密性加強(qiáng)。”

期間Kappa開始與電競運(yùn)動(dòng)頻密互動(dòng)，贊助RNG Dota2戰(zhàn)隊(duì)，與騰訊電競展開合作，成為2020TGA騰訊電競運(yùn)動(dòng)會(huì)指定服飾，并和騰訊電競聯(lián)合推出K-SPIRIT電競服。

在東京奧運(yùn)會(huì)上，滑板首次作為奧運(yùn)比賽項(xiàng)目亮相。Kappa則與滑板國家隊(duì)的合作，并簽約了婁佳怡、張鑫和曾文蕙三位女子頂尖滑手。東奧期間，她們還穿著Kappa定制研發(fā)的滑板鞋和服飾亮相。

只是從目前的年輕消費(fèi)者反響來看，Kappa的營銷影響還具有一定的上升空間。

其實(shí)從整個(gè)中國鞋服品牌發(fā)展來看，轉(zhuǎn)型自救應(yīng)當(dāng)被視為系統(tǒng)性升級(jí)。

第一，品牌營銷貼合國民共識(shí)。

例如以安踏、李寧為代表的國潮品牌。青桐資本數(shù)據(jù)顯示：國潮品牌2019年滲透率達(dá)到38%；2018年，超過84.4%受訪者開始認(rèn)可國產(chǎn)品牌，并有75.8%的受訪者增加了對(duì)國產(chǎn)品牌的消費(fèi)。

第二，品牌經(jīng)營迎合全流程數(shù)據(jù)化改造。

例如重生的鞋王百麗，在高瓴資本的重塑下，一雙鞋要經(jīng)歷的供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)制造、門店決策、會(huì)員管理等流程，都統(tǒng)統(tǒng)納入了數(shù)據(jù)化流程。

甚至店員可查看客戶在店內(nèi)的歷史消費(fèi)數(shù)據(jù)，可以增加客戶數(shù)據(jù)維度，可以查看和糾錯(cuò)自己的銷售業(yè)績，也可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋優(yōu)化銷售行為。

第三，品牌從經(jīng)營庫存到經(jīng)營人。

服裝行業(yè)庫存大于一切。早在2014年，復(fù)旦大學(xué)MBA課堂上流出數(shù)據(jù)，“即使全中國的服裝工廠都停工，剩下的衣服還足以支撐整個(gè)國人穿3年。”

如何去改變這樣的經(jīng)營窘境？唯一的解法，可能是“改變?nèi)说乃伎挤绞剑灰傧胨莻鹘y(tǒng)企業(yè)”。C2M服裝定制、國潮崛起、IP跨界……這個(gè)行業(yè)在紅領(lǐng)、李寧、安踏等品牌的引領(lǐng)下有了些改變。

互聯(lián)網(wǎng)思維、大數(shù)據(jù)意識(shí)、新零售方式，將成為所有行業(yè)所有企業(yè)追趕時(shí)代的驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)然，真正能夠讓一個(gè)行業(yè)的思維方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這其中的斗爭與曲折想必也是無人能知的。

相信Kappa也正陷入自我斗爭與思想曲折之中。