3月12日，星巴克中國針對社交媒體中星巴克飲品喝出蟑螂一事進行回應。星巴克中國表示，經調查確認，涉事消費者于3月10號通過第三方外賣平臺下單了飲品，平臺客服后續接到消費者相關投訴后，及時和其進行了溝通處理。

同時，星巴克中國稱，已調取了相關門店的監控錄像，經核實，門店工作人員按照飲品的操作流程規范制作該飲品，并使用了為外賣專門設計的一次性密封防漏包裝。另外，該門店消殺記錄完整，星巴克中國也于3月10日當天和11日持續邀請第三方蟲害服務公司進行了實地檢查，并對相關設備進行了徹底檢查，未發現相關蟲害問題。

有行業人士表示，星巴克本可對涉事消費者進行補償，通過大事化小，小事化了的方式息事寧人。而星巴克的態度和處理方式令人尊重，無論是哪個行業都不該通過暴力封口解決問題，正確的方式正是通過第三方平臺和相關執法部門對事件進行公開、透明、嚴肅處理。

2月1日，星巴克公布了第一財季業績，因成本上升拖累了利潤。財報顯示，星巴克第一財季調整后每股收益72美分，市場預期80美分；營收增長19％至80.5億美元，市場預期79.5億美元；凈利潤8.159億美元，高于去年同期的6.222億美元。

2022年以來，星巴克的股價一路走低，截至3月11日美股收盤，星巴克股價下跌5.08%，報82.73美元。

盡管如此，似乎并沒有影響星巴克的實際經營，筆者在下文將系統性剖析星巴克的經營模式及理念。

規模優勢

作為新興的咖啡消費市場，中國是星巴克重點部署的區域之一。星巴克日前發布的2021財年財報顯示，星巴克在中國的市場達37.9億美元，貢獻了星巴克全球12.7%的收入。星巴克在財報中還強調，“中國是我們增長最快的市場，也是第二大市場。”

截至2022年1月2日，星巴克在中國市場的門店數量達5557家。

在中國，大多數咖啡館都以星巴克為目標和模仿對象，然而，許多年過去了，卻并沒有中國的星巴克誕生。上島咖啡、咖啡之翼等一眾追隨者紛紛敗退，一地雞毛，以互聯網方式做咖啡的瑞幸咖啡在經營上算是比較成功，但是自身模式完全與星巴克南轅北轍。

學我者生，像我者死，這是星巴克對模仿者最不可一世的注解。

那是因為，星巴克只有一個，絕不會出現第二個，星巴克賺的那份錢，模仿者永遠也賺不了。這跟品牌、跟文化、跟時間的積淀、甚至跟消費習慣等，都沒有關系。

星巴克的從生意的本質來看，就和其他咖啡館的不同。循著星巴克的方式來開咖啡店，結果只會是虧損！

那是因為，星巴克的成本結構，你做不到。

星巴克選址上其實沒有太多秘訣，絕大部分店都選在高檔酒店、商場、寫字樓等區域。總部會通過建模統計商圈人群畫像、購買力、商圈競爭力、人流量、認知性、建筑物構造等數據來確定最終選址。像麥當勞、肯德基等國際連鎖巨頭一樣，星巴克把標準化也做到了極致。店面設計上，所有店的吧臺設計幾乎一樣，收銀臺、咖啡機、甜點，每家擺放的位置差不多，旁邊還會有一個立式展柜，放著杯子、咖啡豆。咖啡制作的流程也是機械式的標準化，單杯售價29-42元，餐食17-47元。

雖然星巴克定位為“第三空間”，但是生意的角度來看，咖啡館本質也是賣水的生意，毛利率基本都在70%左右。與茶飲店相比，咖啡館凈利潤卻是遠不及的。

第一是裝修成本遠高于普通茶飲店，咖啡館往往要追求格調，在軟裝+硬裝上要更加講究，通常能達到3000元／平米，同時設備折舊也相對較高。

第二咖啡館的人工成本更高，因為咖啡師的培訓和薪水都高于茶飲行業。

第三是房租成本也高出許多，因為要締造一個顧客可以坐下來的休閑空間，相對茶飲來說，咖啡館的面積比普通茶飲店都要大，通常100平米以上。成本高出許多，如果要在盈利上超過茶飲店，經營效率上必須要好出許多才行。然而，咖啡館作為休閑商務的場景，單座顧客逗留的時間其實很長，因此翻臺率也不會高，這正是很多人說咖啡館是“賣空間”的原因。

成本降不下，效率上不去，開一家“類星巴克”的咖啡店又如何能夠賺錢呢，所以瑞幸咖啡從誕生的第一天起就沒打算學習星巴克。那么問題來了，為啥星巴克偏偏可以賺錢？

成本結構

星巴克門店賺錢主要不在收入上，而是在成本控制上。

一般情況下，在一線城市開咖啡館，人工成本在25%－30%左右，房租成本25%左右，運營管理、折舊、損耗成本15%左右，原材料成本在30%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了，如果算上老板的工資，大概率是虧損。

星巴克是怎么賺錢的呢？

原因是低房租。星巴克在中國降低房租有兩種方式：一種是直接壓低房租價格，特別是在一些新開的有較好潛力的購物中心店，物業在前期出于引進國際品牌，打造更優秀商圈，吸引人流的考慮，會給星巴克這樣的強勢品牌更長的免租期以及更低的價格。

另一種是要求物業贈送“外擺區域”， 外擺位在性質上屬于公共空間，一般并不包含在的租賃范圍內。星巴克大部分的門店都有幾乎跟店內面積的一樣的外擺面積，別小看這些外擺，這讓星巴克的多了一倍的桌位，單店同時可接待的顧客數也多了一倍。外擺位帶來實際的好處當然首先是經營面積的增加、客流的增加。

普通品牌的咖啡店，能將房租成本控制在25%左右，而星巴克卻能控制在10%。因此，僅房租一項，星巴克相對于普通品牌咖啡店，成本至少能降低15%。同樣一間店鋪，普通品牌可能需要12-15元／天／平，還不一定租得到；而星巴克能做到3.5元/天/平，差距就有如此之大。

根據星巴克此前發布的2020年財報顯示，星巴克中國地區營收收入12.273億美元，凈利潤2.215億美元，凈利潤率15.9%。也就是說，不論多精細化的運營，再強的第三空間，再多的消費者，如果星巴克在中國不能便宜拿店鋪，成本上升10%，那么就只有0.9%的利潤空間。

對于一個做生意的人來說，不到1%的利潤，那就是虧損。當然，在中國商場中能有如此的議價權，也取決于星巴克品牌的號召力，而這是其他新品牌無法模仿的。因此，星巴克你確實學不會。

就此，瑞幸咖啡還曾經發布公開信，批評星巴克如此做法涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關規定，并將在有關城市法院對星巴克提起訴訟。

商業本質

回歸生意的本質，我們會發現一個好生意需要同時解決兩個問題：價值的創造和收益的獲取。價值創造通過品牌、產品、服務等提升交易的價值，星巴克的品牌文化塑造，海底撈的極致服務，都是為了占據消費者的心智，獲得一群忠實的用戶，能夠持續形成買單。

但是，如果價值的獲取沒有解決，即沒有形成收益獲取，最終的生意就很難說是好生意，甚至變成差生意。我們經常看到一些企業產品和服務既叫好又叫座，但是就是不賺錢，這樣的生意模式就難以持續。

收益獲取=交易價值-交易成本，要想獲得好的收益，變成一個好生意，一方面要持續地創造交易價值。但是，僅此還不夠，還要持續優化交易成本，這樣才能夠有著持續的收益。

價值創造和收益獲取是一對相互依存的關系，價值創造是前提，讓產品和服務有了交易價值；收益獲取是目的，形成對價值創造的保護和收割。既有價值創造，又能對價值進行保護形成收益獲取的模式才是好生意。，要想持續獲得收益，就要不斷提升交易價值，同時降低交易成本。

星巴克深諳生意的本質，一方面通過產品和服務瘋狂地為消費者創造價值；另一方面利用自身的品牌勢能降維打擊，在成本結構上找到優化點，瘋狂地降低這方面的成本。如此以來，既有足夠的利潤空間維持價值創造需要的投入，又能夠持續獲取足額的利潤。

我們知道近年來很多國際大型超市企業如家樂福、麥德龍、卜易蓮花等紛紛退出中國市場。很多人解釋是因為自身的經營沒有跟上中國互聯網和電子商務的發展。但其實，這些超市的品牌效應依然在，交易價值并沒有受到太大影響，更重要的其實是交易成本的提升。

20多年前，很多國際大型超市品牌來中國在市場上具有極大的流量號召力，因此當時很多商業地產都提供了20年免租期的條件，隨著免租期的到來，它們這一塊極大的成本優勢不復存在，收入上又受到國產品牌和電子商務的沖擊，導致收益崩塌，因此不得不退出中國市場。

所以，好的生意，在最初頂層設計的時候，不僅要考慮如何提升交易價值，也同樣要考慮如何優化成本結構，實現價值創造的同時，能夠持續實現收益獲取。