不僅活了，還活得挺好。

昨日，瑞幸咖啡公布了2021年Q4及全年財報，數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2021年總凈收入79.65億元，較去年同期增長80.7%。截至2021年年末，瑞幸共有6024家門店，其中自營店4397家，聯(lián)營店1627家。

2021年公司自營店收入61.93億元，較去年同期增長78.3%。聯(lián)營店收入13.06億元，較去年同期增長312.5%。

收入近乎翻倍，門店數(shù)量也超過星巴克，這不僅意味著瑞幸此前的債務(wù)風(fēng)險得以消除，也意味著接下來瑞幸能以更強的財務(wù)實力來支持精細(xì)化運營。

可以說，瑞幸“復(fù)活”了。雖然瑞幸咖啡經(jīng)營層面仍未實現(xiàn)整體盈利，但GAAP準(zhǔn)則下經(jīng)營虧損與Non-GAAP經(jīng)營虧損都大幅收窄。

全國超過6000家門店，年總凈收入與Q4總凈收入迎來同比高達(dá)97.5%、80.7%的增長，兩項口徑下的虧損均較上年減少，瑞幸距離盈利僅“一步之遙”。

亮眼的成績與企業(yè)的精準(zhǔn)定位與強勢營銷不無關(guān)系。

一個可見的事實是，瑞幸的品牌定位越來越年輕。去年瑞幸因利路修狠狠刷了一波品牌熱度，今年又押中世界冠軍完成了一次價值修復(fù)。

谷愛凌冬奧會一舉成名，瑞幸推出的兩款新品都被搶斷貨。看似瑞幸撿了大便宜，但其實公司上下早有布局。半年前就簽下了她，奪冠不到兩小時，線下的合作海報，線上的谷愛凌推薦產(chǎn)品就已更新完畢。

值得一提的是，瑞幸2021年Q4首次將配送費用從銷售和市場費用中獨立出來。Q4配送費2.33億元，同比增長83.8%。管理層稱，配送費用的增加主要源于配送訂單數(shù)量的增多，看得出，主打外送，與星巴克“第三空間”錯位競爭的成效已經(jīng)顯現(xiàn)。

時至今日，似乎再也沒有人能阻止瑞幸贏得這場自救運動的勝利。尤其是經(jīng)歷造假風(fēng)波后的債務(wù)重組，高層動蕩，內(nèi)部治理，瑞幸這家原本內(nèi)外交困的企業(yè)，如今不僅活了，還活得挺好。

“造價王”變了，變得精打細(xì)算

唯快不破的瑞幸，一度被外界戲稱為只會燒錢的敗家子。

財務(wù)造假事件發(fā)生之前，走砸錢轉(zhuǎn)化的路子卓有成效，而巨變發(fā)生之后，原有的商業(yè)模式難以為繼。

面對巨額虧損與資本撤退，瑞幸不得不懸崖勒馬從粗放走向精細(xì)。

為防止崩盤，瑞幸不僅放緩了開店速度，還關(guān)閉了業(yè)績不達(dá)標(biāo)的門店。

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，瑞幸退市前夜，開店數(shù)量半年減少80%；截至2021年初，瑞幸自營門店有3929家，同比減少12.82%。另外，曾經(jīng)被瑞幸視為“第二增長曲線”的小鹿茶也放棄自營與瑞幸合并。

瑞幸一方面通過關(guān)店，收縮業(yè)績不佳的小鹿茶等新業(yè)務(wù)尋求盈利，另一方面通過深耕消費者需求推陳出新的方式來吸引新客戶。

備受年輕人追捧的厚乳拿鐵，以單月銷量超1000萬杯刷新銷售記錄的生椰拿鐵，口碑滿點的絲絨拿鐵，都是紅極一時的爆品。

新品的加速更迭，拿鐵系列的售罄出圈，不但幫助瑞幸維持了客流量，還證明了新SKU研發(fā)模式的可行性。

很快，降低打折力度且提價的舉措也在公司順利執(zhí)行起來。

暴雷之前，瑞幸的核心思路是通過比如“38折”券的高額補貼實現(xiàn)用戶留存。出事之后，減少補貼優(yōu)惠，通過部分單品同比出現(xiàn)了1~3元不等的調(diào)價跑通單店盈利模式。

事實證明，減肥，提價，上新的三步走戰(zhàn)略，確實讓瑞幸守住用戶基本盤的同時獲得有效新增。

Q4瑞幸自營門店的前端利潤率已達(dá)到20.9%，較去年的8.7%大幅改善，這也使得Q4瑞幸Non-GAAP下的經(jīng)營虧損，較去年同期的3.69億元，大幅收窄至2360萬元。

與此同時，虛假交易帶來的負(fù)面影響也在逐步減弱。Q4與虛假交易及重組有關(guān)的虧損達(dá)1.094億元，較去年同期增加21.8%，但伴隨Q1成功完成臨時清算，瑞幸預(yù)估與虛假交易和重組相關(guān)的虧損和費用將在2022年Q2大幅下降。

擁抱年輕市場，將產(chǎn)品路線與運營邏輯做了全面調(diào)整的瑞幸，正走出至暗時刻。

甩掉陸正耀管理層大換血，瑞幸改頭換面立住新人設(shè)

瑞幸用高增長的利潤率和即將扭虧為盈的數(shù)據(jù)，給投資人交出了一份還不錯的成績單。

但不容忽視的是，亮眼數(shù)據(jù)背后的新管理層其實功不可沒。

瑞幸退市，刮骨療傷。向美國SEC繳納了1.8億美元的罰款、向美國集體訴訟的原告代表賠償1.875億美元，向開曼法院正式提交了對可轉(zhuǎn)債債權(quán)人的債務(wù)重組方案，還向SEC遞交了經(jīng)審計的2020年年報。

這一切的和解舉措，都是為了清洗陸正耀時代留下的污點。

瑞幸急迫與過去做切割，只可惜這一路走來，陸派勢力卻沒少“添堵”。

看過公司內(nèi)部明爭暗斗，才發(fā)現(xiàn)內(nèi)憂遠(yuǎn)比外患更危險。

以陸正耀為首的神州系“老瑞幸”，強調(diào)規(guī)模主張野蠻擴(kuò)張；與以大鉦資本推舉的董事會成員為主的“新瑞幸”，重視利潤主張穩(wěn)中求進(jìn)。

2021年1月，一封集體請求罷免郭謹(jǐn)一董事長一職的聯(lián)名信，將他與陸正耀的權(quán)利爭奪推向了頂峰。

狀告信是這樣控訴郭謹(jǐn)一的：

貪污腐敗，利用關(guān)聯(lián)公司侵吞瑞幸利益。

濫用職權(quán)，以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)為代價更換供應(yīng)商。

能力低下，強行縮減門店和店員，導(dǎo)致門店人手不足人才流失。

而郭謹(jǐn)一面對指控這樣回應(yīng)：

造謠污蔑，公司現(xiàn)在經(jīng)營穩(wěn)定，收入向好，部分當(dāng)事員工不明真相，被陸正耀、錢治亞等組織裹挾簽字。

請求調(diào)查，是陸惡意挖角、不斷造謠、企圖破壞公司，禍亂團(tuán)隊。

瑞幸絕地反擊局勢向好，而陸正耀不甘出局行為大跳脫。

從試圖甩掉支持調(diào)查造假一事的十年盟友大鉦資本黎輝、愉悅資本劉二海，到挖角瑞幸總部300多名員工，再到通過操控物美和光實國際惡性收購瑞幸債權(quán)的小動作…昔日老友郭謹(jǐn)一下的封殺決心是一步步累積的。

為了堵死陸派曲線回歸這條道，瑞幸甚至不惜發(fā)起一個“殺敵一千自損八百”的毒丸計劃。

這項股權(quán)權(quán)益計劃，最后以瑞幸98.5％公眾股東支持抵制前造假管理層回歸告一段落。

陸派出局，內(nèi)耗停止。改頭換面的瑞幸，終于有更多時間思考如何才能喚回資本方與消費者信任的問題。

活下去了，然后呢？

管理層洗牌，重塑公司戰(zhàn)略企業(yè)文化，強勢營銷迭代新產(chǎn)，一系列煥新手段，復(fù)活了瑞幸。

在單店模式、盈利穩(wěn)定性上，投資者確實多了幾分審視謹(jǐn)慎，但他們并沒有停下腳步尋找有競爭力品牌。

2021年4月15日，瑞幸咖啡宣布與公司股東大鉦資本和愉悅資本達(dá)成了總額2.5億美元的股票投資協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，在某些情況下，大鉦資本和愉悅資本還可按比例再增資1.5億美元。

資本仍在擁抱瑞幸，國民品牌也開始建立自己標(biāo)準(zhǔn)，掌握話語權(quán)。看似瑞幸基于雙重利好即將迎來一個新的發(fā)展契機(jī)，實際上市場格局已經(jīng)發(fā)生重大改變。

中國的咖啡江湖，不再是星巴克對瑞幸。一批本土精品咖啡門店正攪亂市場平衡。

比如新興品牌Manner曾拿下過億融資、M Stand、TimHortons等也在一年內(nèi)連續(xù)獲得多輪融資，估值增長迅速。

考驗遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，對“門店自提+線上外賣”雙核驅(qū)動的瑞幸而言，新用戶增長、留存率、復(fù)購率才是關(guān)鍵指標(biāo)。

特別是行業(yè)的致勝關(guān)鍵因子，復(fù)購率，這是瑞幸無法通過擴(kuò)張品類去解決的問題。另外即便是被外界認(rèn)為足以作為瑞幸核心競爭力的外賣業(yè)務(wù)，也是挑戰(zhàn)重重。

擺在瑞幸前方的難題，不止有因為配送時間影響的口感損失，還有來自于所有外賣休閑飲品的競爭擠壓。

其實對瑞幸重回納斯達(dá)克主板市場，外界早有猜測。2022年1月下旬就有這類傳聞，雖然被瑞幸方面否認(rèn)，但也反映出投資者對新瑞幸的期待。

原因在于，盯上犯困人的咖啡企業(yè)還是韌性十足。據(jù)中泰證券研究報告顯示，到2023年，我國人均咖啡消費量預(yù)計可以達(dá)到10.8杯，得益于中國人口優(yōu)勢，這幾杯的增長，足夠撐起一個數(shù)百億規(guī)模的咖啡市場。

國人的咖啡熱情日漸高漲，整個行業(yè)即將迎來新一輪爆發(fā)之際，但瑞幸要做的，還有很多。

面對更嚴(yán)苛的咖啡品質(zhì)的要求，國產(chǎn)企業(yè)要如何再上一個臺階？作為咖啡行業(yè)的龍頭，瑞幸如何才能讓國人喝上品質(zhì)飲料？如何才能打造真正的民族品牌，承擔(dān)起推動整個行業(yè)良性發(fā)展的責(zé)任和使命……這些問題的答案，遠(yuǎn)比能否二次上市更值得探尋。