在過去的幾年里，中國本土男裝品牌們似乎有點集體不高興。

2019年，海瀾之家董事長周建平在年度股東會上發(fā)飆了。有小股東對海瀾之家的存貨規(guī)模及經(jīng)營模式提出了質疑，周建平當場“硬剛”了回去，“這個問題已經(jīng)聽得耳朵都起了繭子……誰都不許質疑海瀾的存貨問題，我們的坪效甚至可以超過zara和優(yōu)衣庫。”

兩年后，因為“不高興”而刷了一波存在感的，換成了周建平的福建本家。2021年5月27日，七匹狼股份（002029.SZ）董事長周少雄親自操刀，寫了致“關心七匹狼的朋友的一封信”，針對被指陷入業(yè)績泥淖、過早跨界等報道作出了回應。周少雄在公開信中極力強調的，七匹狼在最近五年來“已展現(xiàn)新的發(fā)展態(tài)勢”。

更大范圍內的不高興，來自于中國男裝的成長之困。

剛發(fā)了2021年財報的利郎，全年凈利下降近16%；雅戈爾2021年第三季度凈利潤同比下降21.05%；就連市占率老大的海瀾之家，雖然在周建平交棒周立宸后開始轉型，仍然被媒體認為是遇上了“中年危機”。

但至少看起來今年周少雄應該不用寫公開信了。七匹狼最新的財報顯示，2021全年實現(xiàn)營收35.14億元，同比增長5.52%；實現(xiàn)凈利潤2.31億元，同比增長16.13%。相比艱難的2020年，七匹狼總算從2020年的疫情泥沼中邁出了一小步。

七匹狼2021年年報

但這一成績并不能算是合格。

此前，東方證券預測七匹狼在2021年全年營收同比增長8.3%至36.07億元，凈利潤同比增長25.6%至2.77億元。七匹狼經(jīng)營未達預期的同時，其營收和凈利兩項數(shù)據(jù)也未超疫情前2019年的36.23億元、3.47億元。

顯然，這一小步并不足以讓七匹狼重新像昔日一樣在廣闊的大地上奔跑——在過去的十年里，七匹狼是中國男裝品牌中一個很有意思的存在，在2012年達到34.77億元的營收峰值后，七匹狼的營收水平就像上證指數(shù)怎么都繞不開“3000點”一樣，一直在原地踏步。

事實上，從2017年開始，在二級市場上，七匹狼每股凈資產(chǎn)在7元以上，根據(jù)2021年的財報，七匹狼每股凈資產(chǎn)是7.95元，但如今股價長期在5元左右徘徊，也就是市凈率長期只有0.7——投資者們看上去似乎斷定，七匹狼并不值得投資？

原地踏步十年后，七匹狼邁出了一小步

在中國有成百上千的男裝品牌，但只有一家中國男裝博物館。

這座位于福建晉江市金井鎮(zhèn)的七匹狼中國男裝博物館有一個很有創(chuàng)意的格局——創(chuàng)業(yè)之初的第一間舊廠房，有著最新工藝設備的生產(chǎn)車間，兩者通過七匹狼董事長周少雄上世紀90年代的家，有機地串聯(lián)在一起，呈現(xiàn)出層次豐富的時光感。

博物館里布展精細，脈絡清晰地梳理了中國男裝的發(fā)展史。借著建博物館，七匹狼為自己謀求了歷史的定位，進而構建出自己作為中國男裝頭部品牌的合法性，讓自己成為中國男裝的一個標本性存在。

從中國男裝的發(fā)展歷史來看，七匹狼當之無愧。創(chuàng)立于1990年的七匹狼，是中國男裝開創(chuàng)性品牌。

1991年，七匹狼推出一款會隨著光線和觀察角度發(fā)生變化的“變色夾克”，憑借這款創(chuàng)新產(chǎn)品，七匹狼在全國一炮而紅，正式撬動了中國男裝市場。

之后，七匹狼推出的雙面夾克、經(jīng)典格子夾克等引領中國市場，市占率一直排在首位。2004年，七匹狼登陸深交所，成為國內首家上市的男裝企業(yè)，主營業(yè)務也擴大到了襯衫、西服、茄克衫、針織衫等男裝。

2012年是七匹狼的高光時刻，實現(xiàn)營收34.8億元，凈利潤5.6億元，市值高達254.51億元，中國男裝第一品牌就此誕生。

但十年過去，七匹狼已經(jīng)有了泯然眾人的意味。相比海瀾之家、雅戈爾這些百億級別的營收，七匹狼的營收一直在30億元上下“原地踏步”。

從2012年的營收峰值開始，七匹狼增長勢頭忽然被打斷，連續(xù)3年營收負增長，直到2015年才止住頹勢重回增長區(qū)間。從七匹狼十年來的氣泡圖看，最好的年份是2012年，當時的營收就有34.8億元，九年過去了，2021年也才35.1億元。不僅營收增長只有幾千萬元，而且凈利潤還不足2012年的一半，如果不是有2020年在前面墊底，2021年直接是十年中凈利潤最差的年份。

回顧七匹狼的歷史營收情況，公司先是在2012年達到34.77億元的營收峰值，隨后其增長勢頭被突然打斷，連續(xù)3年出現(xiàn)營收負增長，最低的一年只有23.9億元的營收，直至2015年才止住下滑頹勢，重回增長區(qū)間。

但重回增長區(qū)間的七匹狼，營收增速卻表現(xiàn)十分乏力，直到2019年，七匹狼營收終于突破了在2012年創(chuàng)下的峰值，達到了36.2億元。

而正當市場認為七匹狼將重回發(fā)展正軌時，突如其來的疫情沖擊讓公司營收再度出現(xiàn)負增長。2021年實現(xiàn)的35.14億元營收，仍未完全恢復至疫情前水平。

七匹狼的盈利能力也在持續(xù)下滑。

自2012年創(chuàng)下歸母凈利潤5.66億元的新高后，七匹狼的利潤一直呈持續(xù)下滑態(tài)勢，其利潤水平始終圍繞3億元上下波動。如果不是有2020年在前面墊底，七匹狼2021年直接是十年中凈利潤最差的年份。

實際上，七匹狼的銷售毛利率并不算低，過去幾年的毛利率基本穩(wěn)定在45%左右，已經(jīng)和耐克的毛利率水平差不多，但凈利率卻從2012年的16.27%下降至去年7.77%的水平。

毛利與凈利背離的原因，首先是期間費用的高企，侵蝕了七匹狼的利潤空間。

財報顯示，公司2021年度的期間費用率達27.88%，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量僅為5.45億元，相比上一年度減少逾3600萬元。其期內銷售費用為7.55億元，同比增加2.06%，管理費用為2.55億元，同比增加6.1%。

不僅是2021年，最近幾年七匹狼銷售費用占營收比都比較高，連續(xù)三年都超過了20%，2021年小幅下降后也有21.5%。

但最大的問題在于庫存。庫存周轉天數(shù)是服裝行業(yè)的重要指標，高庫存會增加企業(yè)的人力、運輸成本，進而影響企業(yè)運行和盈利能力。

庫存一直是中國男裝的通病。

去年，有媒體整理過中國九家男裝企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)。其中僅有紅豆的庫存周轉天數(shù)為36天，部分男裝企業(yè)的庫存周轉天數(shù)高達200天以上，相比國外快時尚品牌ZARA母公司只有80多天。

這也是七匹狼的老問題。其存貨周轉天數(shù)在2012年只有114天，到2016年達到了211天。而同樣做男裝的中國利郎的存貨周期則只有66-160天。對此，七匹狼解釋為經(jīng)營模式的不同，導致其的庫存周期比同行相對較高。

2021年，七匹狼將存貨周轉天數(shù)降低到了193天，這的確是一個進步，但不得不說周轉依舊較慢。此外，七匹狼的長庫齡產(chǎn)品也有所增加，數(shù)據(jù)顯示，其1-3年庫齡存貨為1129.35萬件，同比增21.47%，3年以上庫齡產(chǎn)品達765.74萬件，同比增21.14%，這些長庫齡產(chǎn)品已對資金形成一定占壓。

也就是說，七匹狼2021年的營收利潤雙增含金量其實是不足的，這個曾經(jīng)的中國男裝第一品牌仍然沒能真正從增長困境中走出。

想抓住年輕人的老男裝

美團王興曾經(jīng)在飯否中提到一則市場消費價值結論：少女>兒童>少婦>老人>狗>男人。長久以來，男性不愛花錢似乎是市場共識。

但以此來解釋七匹狼的庫存過于簡單了。

通常認為，庫存背后的主要推動因素是優(yōu)化門店組合，強調原創(chuàng)設計和產(chǎn)品年輕化。這也是中國男裝近年來的轉型趨勢。

先來看門店。2021年，七匹狼對線下門店做了不小幅度的優(yōu)化調整。七匹狼的直營店有897家，相比上一年度凈減12家，期內閉店116家，擁有加盟店979家，較上一年度凈減24家，期內閉店108家。關閉門店224家，七匹狼稱是由于店鋪租期屆滿以及經(jīng)營不達預期所致。

截至2021年年底，七匹狼門店數(shù)量僅剩1876家，與2012年4007家門店數(shù)量相比，幾乎縮減了一半。

必須客觀地說，門店數(shù)量并不代表一切。自2013年以來，包括七匹狼在內的閩派男裝們都逐步進入關店和調整周期，各公司的渠道戰(zhàn)略已經(jīng)從“擴張”轉向“升級”。

七匹狼也在升級門店，其在年報中表示，“電子商務大大延伸了銷售的觸角，對線下店鋪帶來了全新的要求。終端門店的數(shù)量擴張不再是第一要務，終端的服務質量、客戶體驗成了核心競爭力。”七匹狼積極布局數(shù)字化門店，推出精品俱樂部形象店，還通過店播等形式加強店鋪和客戶的關聯(lián)和互動，實現(xiàn)線下與線上渠道的融合。

雖然終端門店被大量調整，但2021年，七匹狼線下渠道的銷售額同比增10.77%，反倒是線上銷售額出現(xiàn)小幅縮量。

但門店只是一個售賣的場所，解決不了產(chǎn)品的設計問題。

這些年，相比女裝的百花齊放，中國男裝品牌的設計一直似乎是個尷尬的存在。本土男裝產(chǎn)業(yè)不斷粘貼復制歐美風、日韓風、英倫風，停留在服裝生產(chǎn)的初級階段，未能形成一個時尚產(chǎn)業(yè)。

七匹狼的雙面夾克，曾經(jīng)是中年男人衣柜里的時尚單品。2014年，七匹狼邀請張涵予代言并提出品牌宣言“男人不止一面”，通過公開承認男人的多面性，被認為是創(chuàng)造了一種觀察男性的方法論。

但這一方法論消費者越來越不買賬了。盡管七匹狼持續(xù)不斷的邀請孫紅雷、張震、胡軍、李晨等明星代言，最近的一次則是飛人蘇炳添，但七匹狼的強化品牌形象，似乎并不能再像以前一樣捕獲“男人心”了。

營銷不管用了，研發(fā)也沒有跟上。事實上，中國男裝品牌整體的研發(fā)費用投入都不算高。雅戈爾2020年的研發(fā)費用僅為0.67億元，海瀾之家的研發(fā)費用從2017年的0.25億元上升至2020年的0.83億元，七匹狼近幾年的年度研發(fā)費用都維持在0.5億元左右，2021年增加到了0.77億元，研發(fā)投入占收入比重僅為2.1％左右。

七匹狼2021年年報

與許多國產(chǎn)男裝品牌境遇相似，七匹狼的服裝設計始終跟不上品牌升級的步伐。夾克作為其主打產(chǎn)品，其增量空間十分有限，品牌定位既切入不了高端賽道，更不能贏得“Z世代”的青睞。

七匹狼不是沒有嘗試抓住年輕人。

七匹狼開始加強直播、小程序等推廣方式。營銷動作上，七匹狼亮相上海時裝周，推出設計師聯(lián)名款，打造國潮風；與薇婭等頭部主播合作；在微博、小紅書上進行“種草”營銷；和獵聘、中國郵政、餓了么等搞“跨界聯(lián)名”等。

七匹狼也曾試圖推出年輕化的輕奢風品牌。2017年，七匹狼斥資2.4億元收購了著名時尚設計師“老佛爺”同名的法國輕奢品牌Karl Lagerfeld在中國區(qū)運營實體的控制權;孵化推出了意大利潮牌"Wolf Totem"h和面向年輕人的品牌“16N”。

但對于七匹狼這個品牌來說，抓住年輕人或許是一個先天不足的命題。因為自始至今，它的消費者定位都不是年輕人。七匹狼屬于社交服裝，核心消費者是中年男性，即使稍稍年輕一點的也是30多歲。

七匹狼必須要做的事情，是將80后引入核心顧客群，替代掉60后的流失，將來還要引入90后來替代70后的退休流失，否則必然青黃不接。

但在80后和90后的眼中，七匹狼是長輩穿的，這就需要七匹狼進行“品牌時尚化”，引入80后的同時，保留70后，確保品牌變身的有序推進。

李寧、安踏們是個很好的例子，將品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，提供更加個性化、時尚化的產(chǎn)品，又借助國潮起勢，完成了消費者品牌心智的轉變。

顯然，七匹狼還任重道遠。

七匹狼繼續(xù)補課

精致作家郭敬明在《你的一生如此漫長》那本書的314頁，如此描述他曾經(jīng)對時尚的理解，“我念初二了。我有了第一雙LINING的運動鞋。我開始覺得佐丹奴和班尼路是名牌的衣服。那個時候還沒有美特斯邦威，也沒有森馬。曾經(jīng)用存了很久的零花錢，買了一件佐丹奴98塊的背心。”

2008年，小四已經(jīng)來到了上海，他還對佐丹奴和班尼路戀戀不忘。

在《小時代1.0折紙時代》中，他如此傾注情感，“南京路佐丹奴和班尼路的旗艦店，都閃動著巨大的電子屏幕。滿大街的金銀樓里，黃金鏈子一根比一根粗。無數(shù)的行人舉起相機，閃光燈咔嚓咔嚓閃成一片。”

但他不知道的是，幾年后中國服裝品牌的時代也如紙一樣脆弱了。

2012年，巔峰期的班尼路內地門店一度達到4044家，但接下來6年共關店3000家，因連續(xù)虧損和轉型無望，2016年被母公司以2.5億元出售。

佐丹奴的業(yè)績在2013年達到巔峰，營收58.48億港元，自后就一路下跌，2014年銷售額下降5%，2015年銷售額同比減少3%。到2021年，總算扭虧為盈。

2012年之后，中國男裝集體進入了一個艱難時期。受Zara、H&M等國際快消服裝品牌的沖擊，中國消費者的時尚選擇翻倍增長，再加上網(wǎng)上購物的興起，本土男裝路越走越慢。

究其根本，是中國男裝沒有建立起自己的時尚體系。時尚體系是一個集服裝的生產(chǎn)、銷售、推廣等于一體的復雜系統(tǒng)。它也不僅意味著商業(yè)，更是一種文化的潛移默化。時尚只有和它所處的時代和社會發(fā)生反應，那才叫時尚，否則只是沒有靈魂的潮流。

日本是一個很好的例子。1960年以前，日本也是一個時尚荒漠。但如今，山本耀司、川久保玲和三宅一生……日本的時尚審美，已經(jīng)影響著全球的時尚潮流。

回顧現(xiàn)代日本男裝史，會發(fā)現(xiàn)每一波服裝浪潮革命，包括牛仔褲革命、洋基風、古著潮等等，都伴隨著教科書般的時尚教育。

而日本男裝企業(yè)在輸入和模仿的同時，不斷內化創(chuàng)造，把美式服裝單品作為雛形，逐一拆解、耐心研究，然后創(chuàng)新。比如Full Count牛仔褲創(chuàng)始人辻田干晴，就認真研究了Levi’s復古牛仔褲的每個細節(jié)、每條縫線，發(fā)現(xiàn)老牛仔褲的棉花纖維更長，是工業(yè)紡紗技術難以負擔的頂級原料，由此發(fā)明了高級的丹寧布料。

現(xiàn)在的中國，有男裝，但是缺少男裝文化。回頭看看中國男裝的發(fā)展脈絡，追求商業(yè)成功之外，建立自己的時尚體系似乎從來不是它的目標。

杉杉服飾“不務正業(yè)”，轉去開發(fā)鋰電池、投資民營醫(yī)院，還想在吐魯番、桂林堯山等景區(qū)開發(fā)文旅小鎮(zhèn)；雅戈爾投資房地產(chǎn)，還在寧波開了家動物園。

從2013年以后，很多國內服裝集團選擇“實業(yè)+投資”雙輪驅動、互為依存的業(yè)務架構。七匹狼也逐漸開始發(fā)展投資等主業(yè)以外的內容。

2014年，七匹狼將原有對外授權的針紡類商標收回，開始自己制作男士內衣、內褲、襪子及針紡產(chǎn)品。其次是跨領域的橫向擴張，開啟了“實業(yè)+投資”的運營方式，其中重要手段之一就是地產(chǎn)經(jīng)營。此外，七匹狼還進入創(chuàng)投行業(yè)，也是做得風生水起，公開數(shù)據(jù)顯示，七匹狼旗下設立了6家投資公司，如廈門七匹狼股權投資有限公司等。

在最初的兩年，七匹狼的多元化也起到了不錯的效果，男士內衣、內褲、襪子等產(chǎn)品最多的時候為七匹狼貢獻了超過11億元營收，占比36.34%；地產(chǎn)板塊收入占七匹狼主營業(yè)務收入的比重最高則達到了58%，甚至超過主業(yè)的男裝收入。

然而，就在七匹狼多元化做得風生水起的這幾年，中國的男裝市場發(fā)生了深刻的變化，七匹狼雖然看到了快時尚的機會，但七匹狼沒有像ZARA、優(yōu)衣庫、H&M那樣，具有高效的組織優(yōu)化調控能力。

全球服裝行業(yè)的產(chǎn)品周期一般的流程是：市場反饋、概念、論證、開發(fā)、測試、批產(chǎn)、推廣、上市、生命周期評估，快則4個月，慢則一年，而快時尚品牌ZARA則可以達到2周時間。在這些年里，七匹狼從一個主角逐漸淪為邊緣角色。

主業(yè)的持續(xù)萎靡也讓七匹狼創(chuàng)始人周少雄開始反思。2018年，周少雄表示，經(jīng)過近30年的發(fā)展，七匹狼在走過許多彎路之后，認識到只有做回自己的老本行才是最正確的選擇。

七匹狼要補的課的已經(jīng)太多了，但好在還有空間與時間。

中國男裝市場規(guī)模穩(wěn)步增長，時尚休閑男裝品牌未來頗具成長空間。中研產(chǎn)業(yè)研究院報告顯示，按零售額統(tǒng)計，2020年我國男裝市場規(guī)模為5108億元，同比下降12.02%。疫情過后，男裝市場將會保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，預計2025年中國男裝市場將達到6570億元，21-25年年均復合增長速度為3.26%。

七匹狼也在努力扭轉品牌形象，在拓展線上渠道、門店數(shù)字化、新媒體營銷、內部品牌孵化之外，在2017年曾斥資3.2億元收購“老佛爺”的設計師品牌Karl Lagerfeld，讓品牌形象更為國際化可能是最重要的一步。

雖然從品牌發(fā)展來看，其與七匹狼的原有價值路線并不相符合，七匹狼原有的品牌形象、文化，最重要的是其企業(yè)管理和市場發(fā)展的積累與經(jīng)驗，與輕奢品牌有一定的差異性，如何繼續(xù)消弭這一差異，跨過轉型的障礙，仍然是七匹狼的一個長期命題。

但在經(jīng)歷了水土不服的連連虧損后，2021年Karl Lagerfeld終于首度實現(xiàn)盈利。從財報數(shù)據(jù)看，Karl Lagerfeld品牌在報告期內的銷售收入為2.79億元，實現(xiàn)“翻倍式”增長，實現(xiàn)凈利潤1100余萬，同比扭虧為盈，該業(yè)務是七匹狼打開輕奢服裝領域的窗口，有望創(chuàng)造新的增量空間。

“男人不止有一面，你有幾面？”

作為七匹狼的掌舵人，周少雄應該就是給這句口號最后拍板的人。對于這個問題，他的回答是，“至少有兩面。剛柔并濟。”接下來就要看七匹狼如何繼續(xù)剛柔并濟了。